Недостатки различных видов организационных структур
Недостатки линейной структуры
Затруднительные связи между инстанциями
Высокие профессиональные требования к руководителю
Низкий уровень специализации руководителей
Ярко выраженный авторитарный стиль руководства
Концентрация власти в управляющей верхушке
Сильная загрузка средних уровней управления
Запаздывание и искажения в передаче информации
Недостатки функциональной структуры
Неоднозначное распределение ответственности
Затруднённая коммуникация
Отсутствие единого руководства
Дублирование коммуникаций и распоряжений
Сложность отсутствия контроля
Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Длительная процедура принятия решений
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место
Недостатки линейно-штабной организационной структуры управления
Затрудняет горизонтальное согласование
Увеличение штатов за счет штабных структур
Опасность конфликтов линейных и функциональных структур
Сложность вертикальных коммуникаций
Нечеткость процедур принятия решений
С трудом реагирует на изменение
Недостатки матричной организационной структуры управления
Высокие требования к линейным и функциональным руководителям
Высокие требования к коммуникации
Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения
|
|
|
Ослабление персональной ответственности и мотивации
Необходимость и опасность компромиссных решений
Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых
Недостатки дивизиональной организационной структуры
Высокая потребность в руководящих кадрах
Сложная координация
Повышение затраты за счет дублирования функций
Сложность осуществления единой политики
Разобщенность персонала
Слабый синергетический эффект
Недостатки бригадной (кросс функциональной) структуры:
Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс функциональной структуры);
Сложность в координации работ отдельных бригад;
Высокая квалификация и ответственность персонала;
Высокие требования к коммуникациям.
4. Делегирование
Для успешной работы менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников.
Делегирование - это перераспределение ответственности вниз.
Так как на руководителя возлагается ответственность за более широкий круг задач, чем тот с которым они могли бы справиться лично, им в помощь необходимы другие люди. Но многие руководители боятся передавать часть полномочий, считая, что подчиненные выполнят их кое-как и испытывают искушение брать все важные задачи на себя.
|
|
|
Полномочия – наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия.
Ответственность – принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач.
Делегирование в менеджменте – это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.
Различают несколько типов полномочий:
1. Линейные полномочия – передаются непосредственно от руководителя к подчиненным.
2. Административные полномочия – базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Разновидностью административных полномочий являются:
А) Рекомендательные полномочия. – линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны принимать их к безусловному исполнению.
Б) Параллельные полномочия – Цель –установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Н-р: необходимость 2х подписей на платежных поручениях, направляемых в банк (директора и гл. бухгалтера).
|
|
|
В) Функциональные полномочия – Аппарат управления может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связанно с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.
Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий : понимание главных целей решаемых проблем при передача полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.
Делегирование имеет свои достоинства и недостатки.
Достоинства:
n меньше напряжения в работе руководителя;
n больше возможности для успеха рабочей группы;
n лучшее развитие подчиненных;
n время, требующееся на реакцию сокращается;
n групповая работа становится более энергичной;
n более творческим становится подход к работе.
|
|
|
Недостатки:
n возможен ущерб качеству работы;
n работа может быть не выполнена;
n требуются более развитые связи с подчиненными;
n сильные личности могут представлять угрозу;
n процесс принятия решения становится сложным.
Этапы делегирования
Успех передачи полномочий сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои полномочия квалифицированно. Ключевыми моментами становятся следующие:
1). Оцените риск - эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются.
2). Передавайте полномочия способным людям. Передача полномочий полезна как организации в целом, так и для отдельного человека готового к более ответственной работе.
3). Дозируйте передачу полномочий. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования расточительны и действую деморализующе.
4). Добивайтесь общего ясного понимания целей. Если цели не установлены, задача остается не ясной, свобода действий ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно. Про передаче полномочий требуется четко установить цели и выбрать критерии успеха.
5). Следите за продвижением вперед. Важно прийти к общему пониманию того, что является прогрессом и как объективно его оценить.
6). Регулярно проводите консультирование. Так как подчиненный получает наставления в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, то процесс консультирования помогает и тем и другим.
7). Ищите возможности для передачи полномочий. Каждый руководитель передает часть своей работы, освобождая время для другой с одной стороны, а с другой стороны способствует развитию подчиненных. Однако, передача слишком большой части работы вызывает чувство возмущения.
8). Уясните предел вашей власти. Руководитель может передавать только те полномочия, которыми он располагает, поэтому важно чтобы предел его власти был четко определен.
Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 245; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!