Основные понятия, история развития метода Assessment Center
Спасибо, что скачали книгу в бесплатной электронной библиотеке Royallib.ru
Все книги автора
Эта же книга в других форматах
Приятного чтения!
Красностанова Мария Вячеславовна
Осетрова Наталья Владимировна
Самара Николай Владимирович
Assessment center для руководителей.
Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы
В первую очередь я благодарю своих родных и близких, которые своей поддержкой, пониманием и терпимостью к моим ненормированным рабочим суткам сделали возможным появление этой книги. Отдельная благодарность руководителям компании, поддержавшим проект по внедрению Assessment Center в практику управления персоналом. И, большое спасибо команде соавторов – Наталье Осетровой и Николаю Самаре, без которых практическая реализация Assessment Center и написание книги были бы просто невозможными.
Мария Красностанова
Предисловие
Эта книга – результат целенаправленного осмысления опыта создания и внедрения системы оценки и развития персонала, которым хочется поделиться с читателями. Идея ее написания возникла в процессе внедрения системы оценки и развития персонала в российской телекоммуникационной компании. Когда занимаешься практической реализацией любых управленческих новшеств и технологий (с разной степенью детализации описанных в профессиональной литературе и на рекламных страничках многочисленных консалтинговых, тренинговых и образовательных учреждений), то сочетаешь эту деятельность с обычной «текучкой» и рутиной. Объем последних иной раз не позволяет рефлексировать на тему происходящего или же вынуждает делать это в режиме onlinе, находясь в безостановочном движении между анализом достижений и неудач, совершенных сегодня, и планированием/реализацией завтрашних мероприятий.
|
|
|
Прежде всего, книга адресована российским руководителям (а не только HR-менеджерам), интересующимся возможностями применения в своей компании наиболее современных и надежных методов оценки персонала. Авторы надеются с ее помощью предостеречь коллег относительно возможных проблем и неудач, с которыми придется неизбежно столкнуться на нелегком пути внедрения изменений в традиционную систему управления персоналом (кадрами).
Авторы предполагают, что после знакомства с книгой сформируется (изменится) отношение к новым технологиям и методам, внедряемых компаниями в практику управления персоналом. Эти методы позволят руководителям управлять нововведениями в компании не с позиции наблюдающего контролера (либо попустителя), а с позиции осведомленного, информированного и, самое главное, заинтересованного партнерства.
|
|
|
Почему важно раскрыть именно эту тему (Assessment Center)? Все мы на протяжении своей жизни оцениваем (родных и близких, начальника, подчиненного, случайного прохожего и т. д.) и являемся объектами оценки тех же людей. И будучи субъектами и объектами оценки одновременно, каждый пользуется своей субъективной шкалой, соотнося наблюдения за человеком с личными ценностями и «понятиями». Во многих компаниях эффективность работников оценивается стихийно-ситуативным образом, что в большинстве случаев приводит к конфликтам и слабой управляемости. Следует подчеркнуть, что качественная постановка системы оценки и развития персонала в бизнес-ориентированной компании возможна только при условии того, что люди (человеческий капитал), а соответственно их потребности, мотивы и цели – основа успешности любого начинания в бизнесе, и это заявление отнюдь не является пиар-лозунгом, а представляет осознанный, проверенный, подтвержденный опытом и практикой факт.
Наиболее валидным и надежным методом оценки персонала на сегодняшний день признан Assessment Center. В России по этой тематике представлена переводная литература и довольно мало найдется описаний опыта реализаций, внедрения Assessment Center в практику российских компаний.
|
|
|
Несколько слов о материале книги: в ней рассмотрена история вопроса возникновения и развития Assessment Center, основные понятия и термины, без которых невозможно составить четкое и адекватное представление об этом методе оценки персонала; приводятся примеры описываемых теоретических конструктов. Авторы не ставили себе задачи проводить детальный и исчерпывающий критический анализ существующих подходов к возможностям проведения Assessment Center, поскольку эта работа уже описана во многих зарубежных источниках, которые мы рекомендуем к изучению. Основная цель книги – описание опыта разработки и внедрения метода Assessment Center в российской телекоммуникационной компании, и этому посвящена часть книги. В отдельном разделе даются практические материалы, которые могут быть использованы как в представленном виде, так и адаптированы под новый Assessment Center.
Основные понятия, история развития метода Assessment Center
Понятие компетенции
Когда мы говорим о необходимости оценки работника, в первую очередь нас интересуют два параметра: насколько уровень его профессионализма (образование, квалификация, опыт) способствует эффективности деятельности и какой он человек – умный, уживчивый, целеустремленный, ответственный, обязательный, и т. д. (так называемые личностно-деловые качества).
|
|
|
Теоретики и практики менеджмента персонала в процессе накопления опыта измерения и оценки работников пришли к выводу, что высокая квалификация, солидный опыт и высокий интеллект отнюдь не являются гарантами эффективной работы человека. На основе результатов проведенного анализа резюме, рекомендаций, собеседования, тестирования (профессионального и психологического – последнее не всегда правомерно с точки зрения российского трудового законодательства, не говоря уже об американском или европейском), можно лишь с долей вероятности 50 % прогнозировать успех или неуспех, поскольку вышеперечисленные измерения фиксируют требуемые характеристики работника (преимущественно знания и отчасти навыки) лишь в конкретно заданный момент со всеми сопутствующими этому моменту обстоятельствами (внешнего и внутреннего характера). Тогда как, делая измерения и проводя оценку сегодня, мы предполагаем, что будем принимать решения и согласно полученным результатам выстраивать работу завтра.
В поисках универсального инструмента оценки и отбора работников, позволяющих прогнозировать успешность деятельности оцениваемого, в европейском и американском менеджменте экспертами были смоделированы компетенции. Существует множество определений того, что является компетенцией, поскольку разные организации и эксперты предпочитают собственные трактовки этого понятия. Но большинство определений в итоге фактически является вариацией двух подходов к компетенциям – английского и американского. Английский подход интерпретирует компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность работника действовать. Американский подход к компетенциям описывает поведение, необходимое для эффективной работы; и в этом оценка соотносит поведение работника с этим описанием. Более подробно с историей возникновения подходов можно ознакомиться в литературе, рекомендуемой авторами к изучению.
Приведем несколько определений компетенций без комментариев.
● «Компетенция – это набор стилей поведения, которые некоторые люди выполняют более эффективно, чем другие».
● «Компетенции – это измерения, то есть специфические, наблюдаемые и поддающиеся проверке кластеры поведения, которые оцениваются в Центрах Оценки».
● «Компетенции представляют собой набор моделей поведения, которые работник должен использовать в рамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи и функции».
● «… основная характеристика человека, которая может быть мотивом, чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ролью или совокупностью знаний…».
Датой рождения компетенций принято считать 70-ые годы[1] XX-го столетия, когда Государственный Департамент США обратился в консалтинговую компанию MrBеr and company за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы.
Традиционно подбор для этой службы проводился на основе экзаменов и тестов, однако их результаты были малоудовлетворительными, поскольку, с одной стороны, нередко дискредитировали кандидатов из других, менее привилегированных культур, а с другой – не прогнозировали успешной и эффективной работы среди отобранных кандидатов. Консультанты смоделировали и провели процедуру анализа работы лучших и среднеэффективных работников среди дипломатов, в результате чего появились следующие компетенции для этой службы:
● межкультурная восприимчивость – способность угадывать, что на самом деле говорят или думают люди – иностранцы с другой культурой и прогнозировать их реакцию;
● позитивные ожидания от окружающих – чувство собственного достоинства и вера в ценность других людей, отличающихся от вас, а также способность поддерживать эту точку зрения в условиях стресса;
● скорость в освоении политических хитросплетений – способность быстро разобраться в политических интересах нужных людей понять, кто и на кого оказывает определенное влияние.
Дальнейшие исследования привели к формированию определения компетенций и нахождению стандартных процедур их оценки. К 90-ым годам ХХ-го столетия метод оценки компетенций был использован более чем 100 исследователями в 24 странах, была создана всемирная база данных моделей компетенций и общего словаря компетенций, шкалы различных компетенций, межкультурные сравнения компетенций и найдены новые данные о роли мотивации достижений и возможностях прогнозирования эффективности работы.
Модель компетенций играет системообразующую и интегрирующую роль в блоке управления персоналом. На ее основе могут выстраиваться процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы мотивации.
Главной отличительной особенностью компетенции от любых других критериев оценки является поведение работника, то, что последний делает или не делает для достижения определенных результатов в своей работе. Существуют разные подходы к моделированию компетенций, к их содержательному наполнению, однако компетенция как минимум должна содержать в своей структуре поведенческие индикаторы, доступные к непосредственному наблюдению. Например, компетенция «Гибкость, креативность» (табл. 1) подразумевает динамичность переключения с одного вида деятельности на другой, адаптивность к изменяющимся условиям, разработку и внесение новых предложений или оригинальное использование существующих шаблонов, отношение к новизне.
Таблица 1 . Компетенция «Гибкость, креативность»
В российской практике управления персоналом довольно распространенным является понятие «компетентность», значение которого отличается от компетенции. Компетентность подразумевает наличие способностей, знаний, квалификации, опыта, которые необходимы для успешного решения задач. Можно сказать: «Он компетентен в сфере финансового анализа», или: «Она компетентна в вопросах садоводства». Компетенция описывает стандарт поведения, определяющий эффективность работы, который может включать в себя и компетентность, то есть то, что и как должен делать человек, чтобы решать задачи компетентно. Например: «Он проверяет бухгалтерский баланс так, что после этого его можно не перепроверять».
Д. К. МакКлелланд дает следующее понятие компетенции: «… это базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях»[2]. К базовым качествам автор относит мотивы[3] психофизиологические особенности или свойства[4] Я-концепцию[5], знания[6], навыки[7]. По мнению автора, компетенция имеет отношение к глубокой и устойчивой части личности и потому может предопределять поведение человека во многих ситуациях.
Другие авторы описывают компетенцию как «основную характеристику человека», «знания, навыки и качества эффективного менеджера/лидера»[8].
Организация, разрабатывая модель компетенций определяет для себя меру и состав базовых качеств, включаемых в компетенцию. Однако при планировании человеческих ресурсов следует помнить, что различные базовые качества имеют разную чувствительность к внешним воздействиям (развитию, обучению). Так, компетенции, сформированные в терминах знаний и навыков (так называемые поверхностные компетенции у Д. К. МакКлелланда), можно развить в некоторой степени, например, при помощи тренинга. Компетенции, имеющие в своей основе ценности и мотивы (глубинные компетенции у Д. К. МакКлелланда), оценить, а главное изменить (развить) труднее и гораздо более затратно; рентабельнее отбирать людей по этим компетенциям. Компетенции на основе Я-концепции находятся где-то посередине между знаниями, навыками и мотивами, ценностями. Их можно изменить (развить) при помощи тренинга, психотерапии, хотя это потребует значительных усилий и ресурсов.
Довольно часто компании набирают людей, основываясь на оценке их знаний и навыков, предполагая, что новички уже обладают необходимой системой ценностей и мотивами, либо, что компания сможет их сформировать в необходимом русле при помощи определенных приемов управления. Однако рентабельнее набирать людей, руководствуясь результатами оценки компетенций мотивов и ценностей и обучать их навыкам и знаниям, необходимым для работы. В работе, где важен прогноз эффективной работы, компетенции важнее знаний, навыков, уровня интеллекта или образования.
Структурно компетенция состоит из поведенческих индикаторов[9]; компетенции с родственными индикаторами могут объединяться в кластеры (рис. 1):
Рис. 1 . Кластер компетенций
Для того, чтобы компетенция была измеряемой, эксперты определили ряд требований к индикаторам:
● они должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума[10];
● индикаторы должны выстраиваться из глагольных выражений, поскольку описывают поведение работника[11];
Нужно сказать, что компетенции, имеющие одинаковое название, могут содержать в своей структуре различные поведенческие индикаторы, и, по сути, являться разными компетенциями.
Вот как может выглядеть компетенция «Работа в команде» в двух разных моделях (табл. 2):
Таблица 2. Компетенция «Работа в команде»
Совокупность компетенций образует модель, которая отражает цели компании и ее организационную культуру.
Поэтому модель компетенций разрабатывается под конкретную компанию, и именно поэтому индикаторы в, казалось бы, компетенциях с одинаковыми названиями могут существенно различаться в разных моделях. Приведем примеры некоторых моделей компетенций (табл. 3.):
Таблица 3 . Пример модели компетенций
(Источник: Вудраф Ч. Центры развития и оценки. – М.: HIPPO, 2005)
Другой пример модели, включающей в себя большее число компетенций рассмотрен в таблице 4.
Таблица 4 . Пример модели компетенций (2)
Приведем еще один пример отдельных компетенций из модели для сравнения с предыдущими компетенциями (табл. 5).
Таблица 5. Пример отдельных компетенций
(Источник: Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. – Харьков: Издательство Гуманитарный Центр, 2004)
Сегодня наиболее оптимальным количеством компетенций в модели считается 8–12; чем больше компетенций содержит модель, тем сложнее ее применять, поскольку человек способен одновременно запомнить не более 12 параметров.
Экспертами был определен ряд требований к модели компетенций, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным. К ним относятся:
● ясность и легкость для понимания – это означает, что модель легко читается, написана простым языком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;
● релевантность или полезность для всего персонала, к которому относится модель, предполагает, что модель описывает поведение, которое существенно для эффективной работы на всех позициях, охватываемых моделью, а не только для отдельных работников;
● учет ожидаемых изменений (направленность на будущее) предполагает, что модель включает в себя возможные изменения (во внешней среде, на рынке; развитие и введение новых технологий и т. д.), которые могут повлиять на деятельность компании;
● дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг с другом) предполагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, одна компетенция не может включаться в различные кластеры, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенции;
● справедливость по отношению ко всем предполагает включение стандартов успешной деятельности, имеющие отношение ко всем, кто охвачен моделью компетенций;
● восприимчивость контексту предполагает, что компетенции описывают то, что действительно важно для успешной работы в данном контексте, компании, культуре.
Дальнейшие исследования компетенций привели к их классификации и появлению нескольких видов относительно типов работ. Д. К. МакКлелланд приводит следующие виды компетенций:
1. для технических специалистов (у других авторов, экспертов по компетенциям этот тип фигурирует как профессиональные или профессионально-технические компетенции);
2. для продавцов;
3. для работников служб социальной и прочей помощи;
4. для менеджеров;
5. для предпринимателей.
В целом при разработке компетенций компании чаще всего останавливаются на варианте общекорпоративных компетенций – обязательных для всех и отражающих стандарты поведения и работы в компании в целом и на профессиональных компетенциях[12], создаваемых под определенные функциональные направления деятельности. Отдельное место в словаре компетенций занимают компетенции специалистов по продажам.
Во многих случаях главными целями внедрения модели компетенций в компании является повышение организационной культуры и формализация стандартов деятельности. Поэтому обязательным условием успешности этой инициативы является поддержка высшим уровнем руководства компании.
Выводы:
1. Компетенция отличается от любого другого критерия оценки наличием поведенческих индикаторов, что позволяет прогнозировать эффективность и успешность оцениваемого.
2. Модель компетенций разрабатывается для конкретной организации (профессии, должности, групп должностей), и потому две компетенции с одинаковыми названиями из разных моделей могут существенно различаться.
3. Эффективная модель компетенций содержит в себе до 12 компетенций и соответствует перечисленным в этом разделе требования.
4. Обязательным условием разработки и внедрения эффективно работающей модели компетенций является поддержка высшего руководства компании.
Шкалы измерения компетенций
В процессе работы с компетенциями эксперты заметили различия в интенсивности и масштабности проявлений поведенческих индикаторов. Например, при рассказах о достижениях определенных результатов в работе некоторые испытуемые описывали больше различных действий на пути к цели, чем другие. Аналогичные факты выявлялись при наблюдении за лучшими и средними работниками. На основе подобных многочисленных наблюдений и исследований был сделан вывод о том, что поведенческие индикаторы компетенций обладают свойствами шкалы. Исследователями были описаны наиболее типичные и часто встречающиеся параметры распределения компетенций по уровням:
● интенсивность или завершенность действия описывает насколько сильно намерение (или личное качество человека) совершить что-то. Например, в компетенции «Ориентация на достижение» человек может работать просто для того, чтобы выполнить работу хорошо, а может стремиться соответствовать лучшим работникам;
● широта воздействия описывает число и положение людей, на которых воздействует человек, выполняя работу. Лучшие работники по сравнению со средними чаще всего решают большее количество проблем, чем входит в их официальные обязанности. Например, наиболее эффективные работники предлагают и реализовывают проекты, результаты которых оказывают влияние на работу многих подразделений, работников компании (внедрение автоматизированной системы управления в компании – деятельность, влияющая на большую часть компании). Среднеэффективные – ограничиваются нововведениями, охватывающими своим воздействием только круг непосредственных обязанностей (приобретение калькулятора для себя);
● в компетенциях, связанных с мышлением и решением проблем, где во внимание принимается множество факторов, причин, концепций оценивается сложность анализируемой информации. Например, человек может руководствоваться здравым смыслом и прошлым опытом для решения проблем, а может собирать идеи, наблюдения, вопросы в единую концепцию и находить ключевой вопрос решения проблемы;
● количество дополнительных усилий и времени, затраченных на реализацию задачи.
Некоторые компетенции обладают уникальными измерениями, например компетенция «Уверенность в себе» имеет вторую шкалу – «Работа с неудачей», которая описывает, как человек справляется с неудачами и управляет своими эмоциями, мыслями. Компетенция «Инициатива» измеряется во времени, т. е., насколько далеко в будущее устремлены сегодняшние действия человека, поскольку наиболее успешные работники планируют свою деятельность на более длительную перспективу. Большинство компетенций разносятся по уровням шкалы на основании двух-трех параметров.
Экспертами разработано значительное число шкал компетенций, знакомство с которыми может быть полезно при разработке модели компетенций для определенной компании.
В целом, существует большое разнообразие шкал измерения компетенций, начиная от бинарных, когда фиксируется наличие положительного или отрицательного индикатора и, заканчивая многоуровневыми шкалами, количество уровней в которых может быть любым – от 3 до 11. Уровни шкал могут обозначаться цифрами (1, 2, 3), буквами (A, B, C, D, Е) или описаниями (мастерский, экспертный, базовый, недостаточный, неприемлемый и т. д.). Каждая компания при разработке модели компетенций определяется с выбором шкалы сообразно своему видению и задачам, ставящимся при реализации компетентностного подхода. Мы приведем несколько примеров шкал измерения компетенций.
1. Бинарная шкала:
● удовлетворительно;
● неудовлетворительно.
Для примера компетенция «Самоконтроль» на бинарной шкале будет выглядеть так (табл. 6):
Таблица 6. Компетенция «Самоконтроль» на бинарной шкале
2. Трехуровневая шкала:
● ниже требований;
● соответствует требованиям;
● превышает требования.
Та же компетенция «Самоконтроль» на трехуровневой шкале будет выглядеть следующим образом (табл. 7).
Таблица 7. Компетенция «Самоконтроль» на трехуровневой шкале
3. Четырехуровневая шкала (табл. 8):
● компетенция не развита и работник не стремится ее развивать;
● требуется и возможно развитие компетенции;
● компетенция соответствует стандарту;
● работник показывает результаты выше, больше описанных в стандарте.
Таблица 8 . Компетенция «Самоконтроль» на четырехуровневой шкале
Шкалы, содержащие в своем составе более 7 уровней, чаще всего не расписываются детально, а содержат обобщенные характеристики.
4. Одиннадцатиуровневая шкала:
● с 1-го по 3-ий – недостаточно;
● с 4-го по 6-ой – средне;
● с 7-го по 9-ый – хорошо;
● с 10-го по 11-ый – отлично.
Аналогичным образом можно распределить индикаторы компетенций по большему количеству уровней. Однако, моделируя модель компетенций, следует понимать, что количество уровней должно определяться из реальных требований к работе и возможностей персонала компании пользоваться разработанной моделью, поскольку излишняя ее сложность и многочисленность уровней может привести затруднениям в применении.
Пример компетенции «Управление отношениями», разнесенной по разным шкалам приведен в табл. 9.
Таблица 9 . Компетенция «Управление отношениями», разнесенная по разным шкалам
Выводы:
1. Поведенческие индикаторы компетенций различаются по интенсивности и масштабности проявлений, образуя шкалу.
2. Количество уровней шкалы компетенций определяется в каждой компании по-своему, исходя из внешних и внутренних условий реализации компетентностного подхода.
3. Шкалы, содержащие в своем составе более 7-ми уровней, не прописываются детально по уровням, а содержат обобщенные характеристики.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 179; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!