Условия для премирования на базе KPI

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижении (табл. 2.8). В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя, в каком размере на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты.          

Таблица 2.8. Пример шкалы для оценки степени достижения (выполнения) KPI  

           

К1 — переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником KPI). Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к целой формуле премирования. Например, если просроченная дебиторская задолженность более 1 000 000, тогда х = 0, то вся формула премирования умножается на этот поправочный коэффициент. Источники премирования

Источником премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: ■ фонд оплаты труда; ■ прибыль компании; ■ экономия фонда оплаты труда; ■ получение дополнительной чистой прибыли; ■ экономия оборотных средств, сырья и материалов. Пример определения % соотношения переменной (по результатам KPI) и постоянной частей в структуре компенсационного пакета сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах за отчетный период разбирается в табл. 2.9 и 2.10, а на рис. 2.6 приводится итоговый документ – так называемая матрица KPI.  

Таблица 2.9. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета у различных сотрудников в зависимости от типа бизнес-процесса  

           

Таблица 2.10. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии в зависимости от уровня должности (статистика предприятий)  

           

           

 

Рис. 2.6. Основной документ «Матрица KPI» 2.10. Что такое грейдинг. Этапы построения системы грейдинга
 

Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании. Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности. Цели создания системы грейдинга

■ Получение инструмента влияния на три составля ющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы. ■ Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации). ■ Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры. ■ Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях. ■ Принятие решения об индексации заработной платы. ■ Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования. ■ Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении. ■ Снижение текучести кадров. Подходы к построению системы грейдинга

На качественной оценке труда работников: ■ определение ценности труда с помощью оценки труда; ■ группировка аналогичных видов работ в разряды; ■ определение расценок работ для каждого разряда; ■ установление механизмов функционирования системы.    

Оплата труда, основанная на квалификации: ■ четкое описание квалификационных требований; ■ привязка уровня квалификации к уровням оплаты; ■ проверка квалификации; ■ изменение профессионального мастерства – изменение оплаты; ■ перемещение сотрудника – перенос его квалификации.        

Оплата по «рыночным ценам»: ■ всеобъемлющая и четкая должностная инструкция; ■ оценка труда = оценка рынка; ■ «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами; ■ сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными». Причины появления грейдинга

■ Разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале. ■ Уровень оклада, установленный по договоренности. ■ Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ). ■ Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты. ■ Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда. ■ Система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Критерии соответствия сотрудников грейдам представлены в «Матрице грейдов» (пример которой приведен на рис. 2.6). Сотрудник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его должности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке. Глава 3
 Разработка и внедрение системы KPI
 

3.1. Этапы разработки системы KPI
 

Систему KPI в организации можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. При использовании описанной в данной главе методики, когда цели и показатели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в соответствии с системой целевого управления в бизнесе, максимально сокращается срок внедрения и повышается эффективность. Очень важно отметить, что если данная система внедряется самостоятельно, силами своих сотрудников, необходимо освободить данных сотрудников от занимаемых должностей хотя бы на время проекта. Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. За долгие годы анализа опыта самостоятельного внедрения мы можем констатировать тот факт, что, как правило, в 90% компаний это внедрение сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер, хотя среди компаний есть 5 – 10%, в которых инициация подобных проектов происходила со стороны руководства и сопровождалась участием в разработке каждой «Матрицы KPI». При принятии решения о внедрении данной системы рекомендуем оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании. В целом применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов. Рассмотрим алгоритм внедрения системы KPI с участием привлеченного тренера-консультанта, функции которого показаны на рис. 3.1.     

 

Рис. 3.1. Функции тренера-консультанта, привлеченного для внедрения системы KPI       

Цели проекта Создать сплоченную команду профессионалов и эффективных менеджеров. Сформировать знания и навыки в рамках обучения технологиям разработки KPI руководителей подразделений компании. Каждый из участников обучения под руководством тренера-консультанта и менеджеров проекта должен получить не только знания технологии и методики разработки, но и разработать цели и показатели для своих подразделений. ● Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты. Разработать цели и KPI для всех должностей подразделений. ● Повысить результативность и эффективность сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат – KPI. ● Создать «информационную базу» для принятия правильных управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по исполнению KPI. Автоматизация системы KPI.  

Краткое описание проекта 1. Подготовительный этап. ● Интервьюирование и консультации с представителями компании. ● Изучение организационной структуры компании. ● Изучение стратегии, определенной акционерами. Изучение стратегии (ключевых компетенций и факторов успеха) компании на год. Проведение PEST (анализ внешней макросреды компании: Political (политической), Economic (экономической), Social (социальной), Technological (технологической)), SWOT-анализа (анализ сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон, возможностей (Opportunities) и угроз (Threats)), матрица BCG (разработанная Boston Consulting Group) для формирования стратегических факторов успеха на 3 года. ● Изучение ключевых функций (бизнес-процессов) всех должностей, участвующих в проекте. 2. Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI. ● Разработка осуществляется с привлечением руководителей и ключевых сотрудников компании. Материалами для разработки являются цели и KPI, которые будут разработаны руководителями в процессе обучения, а также методика, разработанная консультантом. Методика, разработанная компанией FTG, описанная в данной книге, использует ключевые стратегические приоритеты (факторы успеха) и понимание функций сотрудника. Она позволяет разработать цели, KPI и задачи для их достижения в кратчайшие сроки. ● Разработка «Плана работ» под каждый KPI (самостоятельно подразделениями). ● Подготовка документов к согласованию с руководством. ● Согласование с руководством компании итоговых документов.   

3. Автоматизация системы KPI в программе «KPI.BZ». ● Внесение всех данных в систему. ● Настройка и опытная эксплуатация.        

Результаты проекта ● Итоговый отчет, содержащий иерархический перечень целей и KPI по всей компании. ● Знания и навыки управления эффективностью у всех руководителей компании. ● Ключевые показатели эффективности – «Матрицы KPI» для всех должностей на год. ● «Планы работ» на год для всех должностей. ● Автоматизированная система KPI и система мотивации на базе KPI в единой информационной среде, например с использованием программы «KPI.BZ». 3.2. Как определить стратегию и стратегические KPI?
 

Успех компании, по оценкам экспертов, в долгосрочной перспективе на 90% обязан правильно выбранной и реализованной стратегии и на 10% – краткосрочным тактическим преимуществам. Если сравнить деятельность компании с кораблем, то когда она работает – это как будто корабль плывет, а куда он плывет, то есть порт назначения, можно определить как стратегию. Согласитесь, одно без другого существовать не может. Если мы будем хорошо плыть, но непонятно куда, можно сказать, что этот вариант нас устраивает? Наверное, нет. Обратная ситуация, когда мы точно знаем пункт назначения, но уделяем недостаточно внимания текущей работе компании, наш корабль может утонуть. Поэтому очень важен баланс тактических и стратегических аспектов работы в достижении результатов. От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Но важно понимать, что хорошо разработанная стратегия – лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. Сама по себе разработка стратегии компании – очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка Системы стратегических показателей (ССП) невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. В ходе разработки миссии и стратегических целей появится возможность взглянуть со стороны на деятельность каждого из направлений компании, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволит разработать конкретные шаги по их устранению. Одна из основных проблем менеджмента – контроль. Дойдя до разработки стратегии, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения – положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. Стратегия – это методы конкуренции, которые выбирает менеджмент для удовлетворения потребностей клиентов, успешной реализации конкурентных преимуществ и достижения генеральной цели (видения). Стратегия – это набор зависимых целей, постепенное достижение каждой из которых приводит к достижению главной стратегической цели. При постановке структуры целей в компании очень важно понимать, что стратегию можно представить в виде модели «дерева целей». Процесс разбиения целей в модели называется декомпозиция (рис. 3.2). Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в Системе KPI нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей. При каскадировании стратегия, указанная в Системе KPI и ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. То есть корпоративные стратегические цели должны быть увязаны с целями подразделений, отделов, сотрудников и с индивидуальными планами работы.   

 

Рис. 3.2. Условный пример декомпозиции целей от главной цели компании – увеличения прибыли до цели сотрудника     

В методологии стратегического анализа и планирования выделяют два вида бизнес-стратегий. К ним относятся стратегия, именуемая «лидерство по издержкам», и стратегия «дифференцирования». Для определения стратегии важно выделить факторы, влияющие на решение потребителей покупать данный товар или услугу. Среди этих факторов можно выделить цену, качество товара, время доставки, имидж компании, качество сервиса, бренд и т. п. Выбор фактора как доминирующего даст вам подсказку в определении вида бизнес-стратегии. Стратегия «лидерства в издержках» определяется, если доминирующем фактором является цена, в противном случае стратегия относится к стратегии «дифференцирования». Рассмотрим основные характеристики двух бизнес-стратегий на примере характерных для них целей и KPI (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Бизнес-стратегии и характерные для них цели и показатели с использованием классификации целей их идеологии ССП  

           

3.3. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей
 

В настоящее время очень популярной стала система сбалансированных показателей (ССП) – Balanced Scorecard (BSC), подробно описанная в главе 1. ССП использует методологию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования, которые помогают руководителям определять бизнес-факторы, цели, KPI и схематично изображать причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Пример использования стратегического картирования приведен на рис. 3.3.  

 

Рис. 3.3. Пример стратегической карты ССП с использованием факторов стоимости    

Система сбалансированных показателей была создана в 1991 г. профессорами Гарвардской школы экономики на основе исследований американских компаний и использует разработанную в 1930-х гг. во Франции концепцию tableau de bord, «Таблица показателей». Система сбалансированных показателей позволяет компании доступно описать свою стратегию в виде схемы (карты) и перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников для последующей оценки результатов с помощью KPI. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная со стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений. Однако при внедрении системы ССП могут возникать сложности, связанные с непониманием того, что ССП – это система KPI, просто дополненная методикой картирования, которую Р. Каплан и Д. Нортон, собственно, и назвали ССП. Методику построения карт авторы взяли у Тони Бьюзена, дополнив ее идеей отражения с помощью интеллектуальных карт, охватывающих причинно-следственные связи между бизнес-целями. Очень важно понимать, что методика ССП – это в принципе также система показателей эффективности, в которой, перед тем как определить показатели, необходимо определить стратегические приоритеты (факторы успеха) и далее на их основании построить карту показателей, постепенно декомпозируя их до сотрудников. Поэтому ССП не разрабатывается для всех. ССП позволяет охватить определенные подразделения, которые получили при разработке стратегические KPI. Если вы захотите разработать показатели для всех, то вам необходимо совместить показатели, разработанные снизу вверх, и ССП, и системой KPI. Авторы ССП совершенно справедливо в своих книгах отмечают, что традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, давно устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие, как персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными тематическими группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями. ● Финансовая перспектива: какую ценность мы представляем для наших акционеров? ● Клиентская перспектива: какую ценность мы представляем для наших клиентов? y Перспектива внутренних процессов: какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия? y Перспектива обучения и развития: имеются ли программы развития, мотивации и роста? Четыре перспективы – Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Персонал и развитие обычно вызывают много противоречий в построении карт. Логичными перспективами, на мой взгляд, являются Финансы, Клиенты и маркетинг, Процессы, Персонал, Технологии, Проекты развития. При этом в большинстве книг, описывающих систему ССП, не приводится практический материал, а путаница в терминологии вызывает затруднения в понимании системы ССП, хотя сама по себе данная система очень проста. Нужно просто понимать логику построения причинно-следственных связей между факторами стоимости, целями и KPI. ► Познакомившись с правилами постановки целей, вы сможете избежать многих трудностей. Важно помнить о том, что нельзя смешивать на одной карте показатели, факторы успеха и цели. Необходимо сначала построить рассуждения на основании факторов стоимости (успеха), а далее по изученному алгоритму превратить их в цели и KPI. 3.4. Важность автоматизации для эффективного применения системы KPI
 

В настоящее время многие компании для администрирования системы KPI используют электронные таблицы. Данный процесс представляет собой трудоемкую работу специалистов по компенсациям/мотивации. С помощью автоматизированной программы вы можете освободить себя от повседневных рутинных работ, требующих значительных затрат времени и сил, чтобы посвятить основную часть времени более важной и творческой деятельности. «KPI.BZ» позволит специалистам кадровой сферы быстрее, точнее и эффективнее вводить и обрабатывать данные сотрудников предприятия. Они сразу почувствуют, насколько облегчают работу простые процессно-ориентированные процедуры ввода данных и удобный пользовательский интерфейс. Программа позволяет предприятиям рационализировать и интегрировать все базовые процессы управления персоналом, включая административные функции по управлению процессом разработки, согласования и утверждения целей и KPI, а также расчет премий за их достижение, планирование затрат на ФОТ (фонд оплаты труда) и формирование всей требуемой для этих функций отчетности. Единая база данных предоставляет сотрудникам и руководителям кадровых служб прямой доступ к самой свежей, полной и непротиворечивой информации, необходимой для принятия оптимальных решений в области управления человеческими ресурсами. Автоматизация системы KPI с помощью «KPI.BZ» позволяет извлечь многоаспектную информацию и превратить ее в знания для эффективного управления бизнесом и персоналом. «KPI.BZ» предназначена для своевременного и наглядного анализа определенного вида бизнеса или группы процессов. Использование «KPI.BZ» позволяет получать нужные отчеты, на основании которых могут приниматься обдуманные и соответствующие ситуации решения. Мощные аналитические инструменты, располагающие возможностями моделирования, позволяют контролировать основные показатели эффективности деятельности, принимать оптимальные управленческие решения на базе всестороннего анализа информации о персонале, разрабатывать, внедрять и отслеживать выполнение корпоративных стратегий управления человеческими ресурсами. С точки зрения обеспечения стабильного развития компании решение позволяет выстраивать кадровый резерв компании. «KPI.BZ» поддерживает специалистов по управлению персоналом в выполнении всех задач, связанных с планированием организационных изменений и затрат на персонал. Предоставляя доступ к огромному набору данных, в том числе к историческим данным за прошлые периоды, решение обеспечивает точность разрабатываемых планов. Это помогает на основе оценки оптимистичного и пессимистичного сценариев подготовиться к ожидаемым изменениям состава персонала и грамотно реагировать на непредвиденные ситуации в будущем. Широкие функциональные возможности и гибкость функций планирования затрат на персонал делают программу «KPI.BZ» эффективным инструментом для оперативного и стратегического планирования. Программа содержит множество готовых к использованию, предварительно настроенных информационных отчетов и более 300 ключевых показателей эффективности в области управления бизнесом и персоналом. Кроме того, в рамках решения возможен сравнительный анализ значений этих показателей с точки зрения как внутренней, так и внешней по отношению к компании среды. В решении реализованы интегрированные сервисы, связанные с технологией бенчмаркинга – сопоставительного анализа показателей деятельности компаний, являющихся признанными лидерами, и поиска лучшего опыта. Эти сервисы позволяют предприятиям находить новые интересные идеи, уже проверенные практикой, и оптимизировать ключевые процессы управления персоналом. Буквально слово «бенчмаркинг» означает точку измерения, точку отсчета, шаг измерения, планку. Применение этой технологии на базе решения «KPI.BZ» позволяет компаниям выйти на новый уровень эффективности, обучаясь и развиваясь на конкретном опыте лучших, постоянно совершенствуя ключевые бизнес-процессы. С помощью функций по планированию затрат в программе ваши специалисты смогут: ● на подготовительном этапе создавать различные сценарии планирования затрат и моделировать планы затрат на основе различных прогнозных данных; ● создавать планы затрат для предприятия в целом или для отдельных структурных подразделений – по всей организации, по сферам деятельности, по отделам (например, по отделу кадров) или даже по таким «мелким» организационным единицам, как группы в рамках отдела (например, по группе набора персонала); ● вовлекать функциональных руководителей в процесс планирования затрат на персонал, предоставляя им возможность с помощью удобного интерфейса на базе web-браузера обрабатывать данные планирования затрат в подразделениях, которыми они руководят. Используя возможности информационных сервисов для сотрудников, компании могут организовать доступ сотрудников к своей персональной информации, связанной с расчетом заработной платы. Например, если сотрудники получат возможность просмотра через свою личную страницу и вывода на печать информации из своего «Расчетного листа», это позволит повысить точность расчета, прозрачность и достоверность данных, поможет избежать расчетных ошибок и снизить риски, связанные с некорректным выполнением операций. Вследствие этого вы многократно повысите уровень доверия со стороны всех сотрудников. Рост доверия и взаимопонимания руководства компании и персонала позволит сформировать дух сотрудничества и создать благоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников.

Экономический эффект от автоматизации KPI Программа обладает гибкой архитектурой, работает с любыми программами и источниками данных, формирует отчеты и документы, в которых нуждается компания. Тем самым обеспечивается следующее. 1. Снижение затрат на сбор данных об исполнении и планирования KPI до 80%. Увеличивая производительность и оптимизируя документооборот в масштабах всего предприятия, можно значительно сократить операционные и административные расходы, а также снизить эксплуатационные затраты. 2. Снижение времени на обработку и сбор данных и, следовательно, сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат от 15% и выше. Многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и ориентации на процессах и результатах работ. Решение также упрощает выполнение персоналом своих задач и сокращает количество шагов в кадровых процессах, а также позволяет снизить объем «бумажной» работы. В результате значительно сокращается число ошибок, повышается качество данных – их целостность и непротиворечивость, а сотрудники компании в любом месте и в любое время могут получить всю необходимую информацию и доступ к требуемым инструментальным средствам. 3. Повышение исполнительной дисциплины и успеваемости в решении задач в рабочее время за счет встроенного корпоративного тайм-менеджмента. 4. Повышение уровня мотивации. Автоматизируя повседневные задачи, решение высвобождает дополнительное время специалистов, которые теперь могут сконцентрироваться на более важных стратегических задачах, приложить свои усилия там, где они могут принести наибольшую пользу компании, что, в свою очередь, повышает их уровень мотивации и создает позитивный настрой в работе. Удобный в использовании интерфейс повышает уровень взаимодействия сотрудников с системой и позволяет даже персоналу, не проходившему специальное обучение, активно пользоваться необходимыми информационными сервисами. 5. Увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их удовлетворенности, популяризации KPI и декларировании стратегических приоритетов. 6. Снижение оттока клиентов и увеличение прибыли (так повторим, что по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли). 7. Качество как цель номер один, в итоге приводящее к победе над конкурентами.

Дополнительные преимущества от применения «KPI.BZ» 1. Единое ядро для всех аспектов и анализа деятельности предприятия. 2. Минимальная стоимость поддержки. 3. Нет необходимости устанавливать на компьютер дополнительное программное обеспечение. 4. Минимизация затрат на первоначальную настройку системы. 5. Большая гибкость по количеству работников в системе – можно добавлять по одному рабочему месту по мере необходимости. 6. Расширенный функционал добавляется по необходимости.    

Целевое управление в программе «KPI.BZ» Функции программы «KPI.BZ», поддерживающие постановку целей и оценку результатов, обеспечивают практическую реализацию всей технологии управления по целям. К ключевым функциям решения относится возможность декомпозиции целей компании на уровень конкретных подразделений и сотрудников и поддержка всего цикла управления эффективностью – постановки целей, получения обратной связи и оценки результатов (которая, в свою очередь, ведет к постановке новых целей). Эти основные элементы помогают обеспечить целенаправленное поступательное движение компании к успеху, что определяется максимальным сближением стратегических целей компании и целей, которые направляют деятельность каждого сотрудника компании.       

Роли пользователей в «KPI.BZ» Доступ в систему базируется на инновационной концепции бизнес-ролей, которая упрощает доступ к нужной информации и сервисам, делает его безопасным и удобным, что позволяет повысить мотивацию, производительность и эффективность работы персонала. В базовом функционале «KPI.BZ» предусмотрены четыре ключевые роли: ● «Руководитель»; ● «Сотрудник»; ● «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR»; ● «Администратор». Функциональным администратором программы и системы KPI является сотрудник, которому определена роль «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR». Для роли «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR» возможности и функции программы спроектированы специально с учетом всех потребностей кадровой службы. На экране программы собрана вся информация, необходимая для управления всеми процессами системы KPI и принятия всех кадровых решений. Интегрированный характер «KPI.BZ» и встроенные в него алгоритмы проверки позволяют специалистам избежать многих ошибок еще на этапе ввода данных. Реализованная в «KPI.BZ» концепция ролей позволяет сотрудникам быстро и просто получать доступ к требуемым данным, приложениям и инструментам анализа, необходимым для эффективного исполнения ими служебных функций. С другой стороны, концепция ролей позволяет контролировать доступ к информации строго в соответствии с полномочиями конкретной роли, что обеспечивает соблюдение конфиденциальности информации и безопасность данных, поскольку каждый сотрудник получает доступ только к той информации, на которую у него есть полномочия. Многие данные, относящиеся к заработной плате сотрудников, являются конфиденциальными. Мощная и гибкая система полномочий, регулирующая доступ к данным и инструментальным средствам, согласно определенной роли и организационной иерархии, позволяет гарантировать полную конфиденциальность персональных данных. Используя возможности информационных сервисов для сотрудников, компании могут организовать доступ сотрудников к своей персональной информации, связанной с расчетом заработной платы. Сотрудники получают возможность просмотра через свою персональную страницу информации о своей плановой и фактической премии, это позволяет увеличить прозрачность и достоверность данных, вследствие чего многократно повышается уровень доверия и прозрачности информации для всех сотрудников. Рост доверия и взаимопонимания руководства компании и персонала позволяет сформировать дух сотрудничества и создать благоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников.   

Защита информации в «KPI.BZ» ● Каждому пользователю предоставляется свой логин и пароль для входа в систему. ● Пароли в «KPI.BZ» хранятся в зашифрованном виде. ● Автоматически устанавливается доступ: ● «Сотрудника» – только на свою «Матрицу KPI»; ● «Руководителя» – на свою «Матрицу KPI» и «Матрицу KPI» подчиненных «Сотрудников»; ● Администратора – на все матрицы. ● «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR» может дополнительно настроить для конкретных пользователей уровень доступа или предоставить доступ к тому или иному объекту управления. ● Автоматическое закрытие программы через определенное время, если пользователь забыл из нее выйти.            

Возможности внесения данных в «KPI.BZ» ● Автоматический режим: можно настроить перенос данных по любым показателям (KPI) из любой учетной системы (1С и др.) с любой периодичностью. ● Выгрузка и загрузка данных через файлы формата .csv. ● Внесение данных через форму HTML. ● Ручной ввод данных необходим только для оценки задач и оценки по методу «обратная связь» и КПЭ, оцениваемых экспертным путем или с помощью специальных оценочных таблиц.            

Базовые отчеты в системе в «KPI.BZ» ● «По выполнению КПЭ», «По результатам выполнения КПЭ по каждому сотруднику». ● По результативности – например, «Рейтинг сотрудников компании» или «Рейтинг сотрудников коммерческого отдела». ● По премиям – например, «Ежемесячный премиальный фонд». ● Анализ фонда оплаты труда – например, сколько составит ФОТ, если все сотрудники перевыполнят план. ● Отчет по выполнению задач, поручений, ключевых задач и задач проектов (% выполнения плана работ) и результатов оценки «обратная связь». Надеюсь, что инструменты, приведенные в данной книге, помогут вам на практике разработать и внедрить систему мотивации и KPI, избежав типичных ошибок коллег. Автоматизация процессов системы KPI позволит сделать ее более объективной, более совершенной и использовать в работе на долговременной основе. Прогрессивные технологии, реализованные в «KPI. BZ», помогут повысить мотивацию сотрудников и достичь максимальной продуктивности «человеческого капитала», ведь так важно создать благоприятную рабочую атмосферу, чтобы компания была местом, где люди хотят работать долгое время. Заранее определив стандарты и разработав соответствующие им инструменты, мы закладываем базу на долгосрочную перспективу, а использование описанного алгоритма внедрения, соотнесенного с концепцией управления по целям, позволит вам достичь впечатляющих экономических результатов. Система KPI, действующая с учетом ориентации на качество и на клиентов, поможет вам увеличить конкурентное преимущество на рынке и значительно увеличить доходы. Глава 4
 Библиотека KPI: примеры расчетов
 

В данном разделе вы найдете примеры расчета наиболее часто применяемых на практике KPI. Данные показатели представляют собой выборку из так называемой Библиотеки KPI, созданной впервые компанией FTG. Показатели сгруппированы по трем перспективам из тех, которые предлагает ССП: Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы. Внутри каждой перспективы показатели сегментируются по подразделениям, а нижний уровень детализации – должность сотрудников, для оценки деятельности которых применяются соответствующие показатели. Вы можете использовать приведенные ниже показатели при самостоятельной разработке системы KPI в вашей организации. Важно помнить, что при выборе показателей эффективности для каждой должности необходимо рассматривать их как пример и не более и постараться при разработке KPI на основе алгоритмов, предложенных в книге, учитывать специфику работы вашей компании. 4.1. Перспектива Финансы
 

Специфика разработки KPI для перспективы Финансы заключается в том, что в данном случае учитываются цели, связанные с финансовыми результатами (ожиданиями руководства). 4.1.1. KPI для подразделения руководство
 

Введение системы KPI для оценки деятельности руководящих сотрудников осуществляется в соответствии с целями увеличения прибыли компании и, соответственно, снижения затрат. 4.1.1.1. Должность – Генеральный директор
 

KPI – Сумма EVA (Economic Value Added), тыс. руб. Формула расчета: EVA = NOPAT(adj)–WACC × CE(adj), где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала; WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала; CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала. Примечание. Этот показатель представляет собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объекта оценки, за вычетом краткосрочных операционных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т. п.). (adj) – Adjustments – поправка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала (существует около 160 поправок, предложенных авторами оригинальной методики расчета EVA). 4.1.1.2. Должность – Руководители подразделений (центров маржинального дохода)
 

KPI – Процент валовой прибыли GMP (Gross margin Persentage), %. Формула расчета: GMР = (GP/SR)×100%, где GP (Gross Proft) – валовая прибыль; SR (Sales Revenue) – выручка от продаж. 4.1.1.3. Должность – Руководитель административно-хозяйственного подразделения
 

KPI – Стоимость рабочего места, руб. Формула расчета: E/N, где E – затраты на содержание отдела в год, включая затраты на персонал, содержание недвижимости, компьютерной техники, хозяйственные расходы; N – количество сотрудников отдела. 4.1.2. KPI для подразделения Финансовая дирекция
 

Целью внедрения KPI для финансовой дирекции является улучшение финансовых показателей компании: повышение коэффициента соотношения активов, эффективности использования активов компании, кредитного рейтинга компании, прибыльности бизнеса, эффективности управления «рабочим» капиталом, увеличение валовой выручки, снижение дебиторской задолженности, удельных коммерческих издержек, коммерческих и административных расходов, затрат на продажу и др. 4.1.2.1. Должность – Финансовый директор
 

KPI – Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, безразмерный. Формула расчета: ВА/ОА, где ВА – внеоборотные (постоянные) активы – часть имущества, оборачивающаяся в течение периода, превышающего 12 месяцев; ОА – оборотные (текущие) активы (обеспечивают текущие потребности предприятия в сырье, материалах, товарах и т. п. и достаточно быстро завершают свой финансовый кругооборот, трансформируясь из денежной в материальную форму и обратно в деньги). Примечание. Статистическая база рекомендуемых значений коэффициента иммобилизации в настоящее время отсутствует. Чем ниже значение коэффициента, тем больше доля ликвидных активов в имуществе организации и тем выше возможности организации отвечать по текущим обязательствам.   

KPI – Коэффициент долга к собственному капиталу (Debt-to-Equity ratio), безразмерный. Формула расчета: TD/TE, где TD (Total Debt) – совокупная задолженность; TE (Total Ecuity) – совокупная акционерная стоимость.        

KPI – Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов ST (Stock turnover), безразмерный. Формула расчета: ST = U/C, где U – себестоимость реализуемой продукции; C – среднегодовая стоимость материально-производственных запасов. Примечание. Чтобы получить результат в днях, нужно 365/ST.          

KPI – Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности RT (Receivable Turnover), безразмерный. Формула расчета: RT = SV/AR, где SV (Sales Volume) – объем продаж (годовой оборот компании); AR (Accounts Receivable) – среднегодовое значение дебиторской задолженности. Примечание. Чем ниже RT, тем выше будут потребности компании в оборотном капитале для расширения объема сбыта.

KPI – Эффективная процентная ставка налога на прибыль I, %. Формула расчета: I = (1+j/m)m –1, где j – номинальная процентная ставка налога на прибыль; m – периодичность начисления процентов за год (например, при начислении процентов 12 раз в году (ежемесячно) m = 12).       

KPI – Доля оборотных активов, безразмерный. Формула расчета: ОА/(ВА+ОА), где ОА – оборотные активы; ВА – внеоборотные активы.            

KPI – Отношение оборотных активов к пассивам, безразмерный. Формула расчета: CA/CL, где CA (Current Assets) – текущие оборотные активы; CL (Current Liabilities) – текущие пассивы. Примечание. Универсального показателя для данного отношения не существует.   

KPI – Период нахождения капитала в денежной наличности, T, дни. Формула расчета: Т = (Одн × ДП)/КО, где Одн – средние остатки свободной денежной наличности; ДП – длительность периода (дни); КО – сумма кредитовых оборотов по счетам денежных средств.         

KPI – Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала NCT (Net Working Capital Turnover), безразмерный. Формула расчета: NCT = NS/NWC, где NS (Net Sales) – чистый объем продаж; NWC (Net Working Capital) – чистый оборотный капитал. Примечание. Чем выше значение коэффициента NCT, тем более эффективно компания использует основные средства.          

KPI – Коэффициент кредитной задолженности, безразмерный. Формула расчета: Total Debt/EBITDA, где Total Debt – задолженность; EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизационных отчислений. Примечание. Если Total Debt/EBITDA = 1, компания относится к группе низкого риска, если общий долг превышает прибыль более чем в три раза – к группе высокого риска.   

KPI – Количество ошибок в управленческой отчетности, шт. Формула расчета: количество ошибок.        

KPI – Операционный цикл OC (Operating Cycle) (Cash operating cycle), дни. Формула расчета: OC = P – R, где P (Product) – срок оборота товаров и готовой продукции (дни); AR (Accounts Receivable) – срок оборота дебиторской задолженности (дни).           

KPI – Прирост коммерческих расходов по отношению к приросту выручки от реализации продукции, %. Формула расчета: (SE/R) × 100%, где SE (Selling Expenses) – коммерческие расходы; R (Revenue) – выручка.           

KPI – Выручка от реализации R (Revenue), тыс. руб. Формула расчета: R = GP + VC + FC, где GP (Gross Profit) – валовая прибыль; VC (Variable Cost) – себестоимость реализации; FC (Fixed Cost) – постоянные затраты.          

KPI – Эффективность предложений по оптимизации налогов, тыс. руб. Формула расчета: ∑Нд — ∑Нп, где ∑Нд – сумма предназначенных к уплате налогов до внесения предложения; ∑Нп – сумма предназначенных к уплате налогов после внесения предложения.     

KPI – Прибыльность на акцию (P/E Ration), он же P/E Ratio (Price to Earnings Ratio) – коэффициент цена/прибыль, безразмерный. Формула расчета: P/E Ratio = MVS/EPS, где P/E Ratio (Price to Earnings Ratio) – коэффициент цена/прибыль; MVS (Market Value per Share) – рыночная стоимость одной акции; EPS (Earnings per Share) – прибыль на одну акцию (как правило, за период 12 месяцев).      

KPI – Рентабельность инвестированного капитала ROIC (Return On Invested Capital), %. Формула расчета: ROIC = (NOPLAT/IC) × 100%, где NOPLAT (Net Operating Proft Less Adjusted Tax) – чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов; IC (Invested Capital) – инвестированный капитал.           

KPI – Коэффициент рентабельности собственных средств ROE(Return On Equity), %. Формула расчета: ROE = (NP(i)/SE) × 100%, где NP(i) (Net Profit income) – чистая прибыль (доход); SE (Stockholders' Equity) – собственный капитал.     

KPI – Процент прибыли до уплаты налогов, расчетов по процентам и амортизационных отчислений EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) margin, %. Формула расчета: EBITDA margin = (EBITDA/Y) × 100%, где EBITDA – прибыль до уплаты налогов, вычета начисленных процентов и амортизационных отчислений; Y – общий доход проекта в год. 4.1.2.2. Должность – Руководитель ПЭО
 

KPI – Расходы к выручке, безразмерный. Формула расчета: Selling Expenses/Revenue, где Selling Expenses – коммерческие расходы (расходы, связанные с получением заказов от покупателей и реализацией товаров и услуг); Revenue – выручка – сумма денег, полученная от продажи товаров и услуг.            

KPI – Коэффициент расходов к выручке, безразмерный. Формула расчета: AE/R, где AE (Administration Expenses) – административные расходы (все расходы организации, связанные с ее основной (финансовой) деятельностью); R (Revenue) – выручка. 4.1.2.3. Должность – Руководитель коммерческой службы
 

KPI – Объем реализованной продукции SV (Sales Volume), т. Формула расчета: SV = PCO + UO₁ – UO₂, где PCO (Planned Commodity Output) – объем товарной продукции по плану; UO₁, UO₂ – остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода.

KPI – Затраты на тонну продукции, тыс. руб. Формула расчета: З = ПС/Nт, где З – затраты на тонну продукции; ПС – полная себестоимость; Nт – количество продукции (в данном случае количество тонн). Примечание. Полная себестоимость, в свою очередь, складывается из технологической себестоимости. 4.1.2.4. Должность – Руководитель отдела продаж
 

KPI – Затраты на одного клиента З(1), тыс. руб. Формула расчета: З(1) = Зо/Nк, где Зо – общие затраты, Nк – количество клиентов. 4.1.2.5. Должность – Финансист
 

KPI – Торговая наценка TM (Trade Markup), %. Формула расчета: TM = (GPM/T) × 100%, где GPM (Gross Proft Margin) – валовый доход по товарообороту от реализации; T (Turnover) – товарооборот. 4.1.3. KPI для подразделения дирекция по персоналу
 

Одной из целей KPI для сотрудников дирекции по персоналу для перспективы Финансы является снижение расходов на персонал. 4.1.3.1. Должность – Финансист
 

KPI – Доля расходов на персонал в выручке (нетто), безразмерная. Формула расчета: R/Рп, где R (Revenue) – выручка; Рп (Расходы на персонал) – включают зарплату персонала организации, вознаграждения и премии, налоги, уплачиваемые с заработной платы. Примечание. Также может включать расходы на подбор и прием персонала на работу. Сюда не входят расходы на переподготовку и обучение персонала, которые являются административными расходами.
 4.1.4. KPI для подразделения Отдел продаж
 

Целями использования KPI для сотрудников отдела продаж являются увеличение объема продаж, увеличение выручки на одного покупателя и пр. Ниже приведен один из возможных коэффициентов. 4.1.4.1. Должность – Руководитель отдела продаж
 

KPI – Выручка на одного покупателя, тыс. руб. Формула расчета: R/Nк, где R (Revenue) – выручка; Nk – количество покупателей. 4.1.5. KPI для подразделения Отдел логистики
 

Один из возможных KPI для оценки эффективности работы руководителя отдела логистики, преследующего цель — повысить прибыльность экспедиционных услуг. 4.1.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики
 

KPI – Процент выполнения плана по прибыли от экспедиционных услуг, %. Формула расчета: (Пр.факт./Пр.пл.) × 100%, где Пр.факт. – фактическая прибыль от экспедиционных услуг; Пр.пл. – плановая прибыль от экспедиционных услуг. 4.1.6. KPI для подразделения коммерческая служба
 

Целями введения системы KPI для сотрудников коммерческой службы являются увеличение объема продаж и выручки с обеспечением при этом приемлемых цен на продукцию, сохранение темпов роста продаж и пр. 4.1.6.1. Должность – Коммерческий директор
 

KPI – Прирост выручки (нетто) к приросту выручки за аналогичный период прошлого года, %. Формула расчета: (В/Впг) × 100%, где В – выручка (нетто) за отчетный месяц; Впг – выручка за аналогичный период прошлого года.      

KPI – Средняя отпускная цена единицы продукции компании, руб./за ед. прод. Формула расчета: Вфакт./Vпр.факт, где Вфакт – фактическая выручка с НДС одного наименования продукции; Vпр.факт – фактический объем продаж одного наименования продукции.  

KPI – Выполнение плана по валовой прибыли, %. Формула расчета: (GPфакт./Gpплан.) × 100% = ((R–VC– FC)факт/(R–VC–FC)план.) × 100%, где R (Revenue) – выручка; GP (Gross proft) – валовая прибыль; VC (Variable Cost) – себестоимость реализации; FC (Fixed Cost) – постоянные затраты.

KPI – Доход от новых потребителей, %. Формула расчета: (In/TI) × 100%, где In (Income new) – доход от новых потребителей; TI (Total Income) – общий доход.         

KPI – Отклонение фактического роста продаж от планового, %. Формула расчета: ((Vпр.факт./Vпр.план.) × 100%) – 100%, где Vпр.факт. – фактический объем продаж; Vпр.план. – запланированный объем продаж.

KPI – Отклонение средней цены от плановой, %. Формула расчета: ((Рср./Рплан.) × 100%) – 100%, где Рср. – средняя фактическая цена марки; Рплан. – запланированная цена марки.            

KPI – Доля высокомаржинальных продуктов в общем объеме продаж, безразмерный. Формула расчета: Vопв/Vоп, где Vопв – объем продаж высокомаржинальных продуктов; Vоп – общий объем продаж. 4.1.6.2. Должность – Менеджер по продажам
 

KPI – Выполнение финансового плана по объему продаж групп продуктов, %. Формула расчета: (SVфакт./SVплан.) × 100%, где SVфакт. (Sales Volume) – фактический объем продаж; SVплан. – запланированный объем продаж. 4.1.6.3. Должность – Менеджер по закупкам
 

KPI – Отклонение фактической величины маржинального показателя от планового, %. Формула расчета: (MRфакт./MRплан.) × 100%, где MRфакт (Marginal Revenue) – величина маржинального дохода фактическая; MRплан. – величина маржинального дохода плановая. 4.1.7. KPI для отдела рекламы и маркетинга
 

Основная цель – увеличить прибыльность бизнеса. 4.1.7.1. Должность – Руководитель отдела рекламы и маркетинга
 

KPI – Выполнение плана по объему продаж, %. Формула расчета: ((SVфакт./SVплан.) – 1) × 100%, где SVфакт – объем продаж фактический; SVплан – объем продаж плановый.         

KPI – Увеличение маржинальности групп продуктов к аналогичному периоду предыдущего года, %. Формула расчета: ((Vм.п./Vобщ.)наст.период – (Vм.п./ Vобщ.)прош.период) × 100%, где Vм.п. – объем маржинальной продукции; Vобщ. – общий объем продукции. 4.2. Перспектива Клиенты
 

К клиентской перспективе относятся все цели и KPI, которые связаны с фактором «удовлетворенность клиентов», в том числе и направленные на устранение недостатков внутренних бизнес-процессов. 4.2.1. KPI для подразделения Отдел рекламы и маркетинга
 

Целями разрабатываемых KPI для данного подразделения являются увеличение доли рынка и, соответственно, выручки, повышение степени удовлетворенности клиентов и улучшение восприятие марки потребителями, повышение маржинальности торговых марок и пр. 4.2.1.1. Должность – Маркетолог
 

KPI – Доля рынка по маркам, %. Формула расчета: из отчета внешних маркетинговых агентств.            

KPI – Оценка дилеров, балл. Формула расчета: анкетирование. 4.2.1.2. Должность – Руководитель отдела рекламы и маркетинга
 

KPI – Маржинальность марок (Процент маржи), %. Формула расчета: (Рпрод. – Рзакуп./Рзакуп.) × 100%, где Рпрод. – стоимость продаж; Р – стоимость закупок продукции.

KPI – Уровень знания торговых марок компании, %. Формула расчета: (Nзн/Nопр) × 100%, где Nзн – количество опрощенных, знающих торговую марку; Nопр – общее количество опрошенных потребителей.          

KPI – Изменения доли рынка по маркам, %. Формула расчета: из отчета внешних маркетинговых агентств.

KPI – Значимое изменение знания марок, %. Формула расчета: ((Nзн/Nопр)наст.период – (Nзн/Nопр) прош.период)) × 100%, где Nзн – количество опрощенных, знающих марку; Nопр – общее количество опрошенных.  

KPI – Количество запусков новых продуктов, шт. Формула расчета: Nп/Nнп, где Nп – количество продуктов; Nнп – количество новых продуктов.            

KPI – Отклонение доли новых продуктов в объеме продаж от плановой, %. Формула расчета: ((SVнов./SVобщ.)факт.–((SVнов./SVобщ.) план.) × 100%, где SVнов. – объем продаж новых продуктов (фактический и плановый); SVобщ. – общий объем продаж (фактический и плановый). 4.2.2. KPI для подразделения коммерческая служба
 

В данном случае внедрение системы KPI преследует следующие цели: повысить лояльность и удовлетворенность клиентов, увеличить долю продаж новых продуктов и прирост продаж, увеличить доходность сбытовых площадок и представленность продукции компании на рынке и пр. 4.2.2.1. Должность – Коммерческий директор
 

KPI – Оценка имиджа компании, балл. Формула расчета: анкетирование.         

KPI – Отклонение доли новых продуктов в объеме продаж от плановой, %. Формула расчета: ((Vпр.нов./Vпр.общ.) × 100% – (Vпр.нов.план./Vпр.общ.) × 100%, где Vпр.нов. – объем продаж новой продукции фактический,; Vпр.нов.план. – объем продаж новой продукции запланированный; Vпр.общ. – общий объем продаж всей продукции компании.  

KPI – Прирост продаж относительно аналогичного периода прошлого года AS (Ass on sale), %. Формула расчета: AS = ((SVpresent/ SVpast) – 1) × 100%, где SVpresent и SVpast – объемы продаж аналогичных периодов текущего и прошлого года.      

KPI – Отношение доли новых продуктов в общих объемах продаж сторонним клиентам к запланированной доле, безразмерный. Формула расчета: SVнов.факт./SVнов.план., где SVнов.факт. – общий объем продаж новых продуктов компании сторонним клиентам по сбытовым площадкам, по категориям, по брендам в тоннах за истекший месяц; SVнов.факт. – запланированная доля объема новых продуктов.     

KPI – Отклонение фактического показателя доходности от планового по сбытовым площадкам, %. Формула расчета: ((Пдфакт./Пдплан.) – 1) × 100%, где Пдфакт. – фактический доход (выручка) за вычетом всех расходов на производство и продажу собственной продукции за истекший месяц; Пдплан. – плановый показатель доходности по сбытовым площадкам.          

KPI – Динамика средних цен продаж по сбытовым площадкам к аналогичному периоду предыдущего года, %. Формула расчета: ((A/B) – 1) × 100%, где А – средняя цена продаж сторонним клиентам за истекший месяц по сбытовым площадкам, категориям, брендам; В – средняя цена продаж сторонним клиентам за аналогичный период предыдущего года. 4.2.2.2. Должность – Менеджер по работе с клиентами
 

KPI – Количество рекламаций, %. Формула расчета: (Nвоз./Nобр.) × 100%, где Nобр. – общее количество клиентских обращений; Nвоз. – количество клиентов, обратившихся с жалобами.      

KPI – Доля выручки по ключевым клиентам в общей выручке, %. Формула расчета: (SRк.к./SRoбщ.) × 100%, где SRк.к. (Sales Revenue) – выручка от ключевых клиентов; SRoбщ – общая выручка. 4.2.2.3. Должность – Руководитель отдела продаж
 

KPI – Рейтинг из опроса покупателей, балл. Формула расчета: ∑ суммарный балл всех оценок/количество опрошенных покупателей.   

KPI – Индекс численной дистрибуции ND (Numeric Distribution) по группам продуктов, %. Формула расчета: ND = (Oи/Ообщ.) × 100%, где Ои – количество торговых точек, в которых присутствовал исследуемый товар; Ообщ – общее число торговых точек.    

KPI – Индекс взвешенной дистрибуции WD (Weighted Distribution) по группам продуктов, %. Формула расчета: WD = (Ти/Тобщ.) × 100%, где Ти – товарооборот торговых точек, имеющих в наличии изучаемый продукт; Тобщ. – общий товарооборот торговых точек по категории. 4.2.3. KPI для подразделения руководство
 

В рамках перспективы Клиенты целями являются повышение качества обслуживания и, соответственно, прирост выручки, сокращение затрат и пр. 4.2.3.1. Должность – Генеральный директор
 

KPI – Коэффициент роста запланированного оборота, безразмерный. Формула расчета: Онп/Опп, где Онп – оборот компании в настоящий период; Опп – оборот компании за прошедший период. 4.2.3.2. Должность – Руководитель подразделения
 

KPI – Затраты на кв. м площади, тыс. руб./кв. м. Формула расчета: Vз/S, где Vз – объем затрат; S – площадь (кв. м).      

KPI – Коэффициент оценки количества утраченных клиентов компании за период, %. Формула расчета: (Nук/Nок) × 100%, где Nук – количество утраченных клиентов за период; Nок – количество общих клиентов Nок. 4.2.4. KPI для подразделения Операционный зал в банке
 

Цели, преследуемые введением KPI для начальника операционного зала банка, могут быть следующие: повысить удовлетворенность клиентов, в том числе за счет сокращения времени ожидания и повышения качества обслуживания, повышение прибыльности компании и пр. 4.2.4.1. Должность – Начальник операционного зала банка
 

KPI – Время ожидания, мин. Формула расчета: среднее время ожидания клиента.        

KPI – Время выписки счета, мин. Формула расчета: среднее время выписки счета.      

KPI – Время ответа на телефонный звонок, мин. Формула расчета: общее время телефонных переговоров/количество телефонных звонков.   

KPI – Время урегулирования конфликта, мин. Формула расчета: время урегулирования конфликта.  

KPI – Операционный доход, руб. Формула расчета KPI: NOI = EGI – (FE + VE + RR), где NOI (Net Operating Income) – чистый операционный доход; EGI (Efective Gross Income) – действительный валовый доход; FE (Fixed Operating Expenses) – постоянные операционные расходы; VE (Variable Operating Expenses) – переменные операционные расходы; RR – расходы на замещение. 4.2.5. KPI для подразделения Отдел по работе с клиентами
 

Основная цель применения KPI в данном случае — повысить качество обслуживания клиентов. 4.2.5.1. Должность – Руководитель отдела по работе с клиентами
 

KPI – Неточная информация предоставленная клиентам, шт. Формула расчета: отзывы клиентов.     

KPI – Неисполненное требование или транзакция клиента, шт. Формула расчета: отзывы клиентов.     

KPI – Время получения или не оплата счета, ч. Формула расчета: ∆Т = Тполуч. – Твыст., где Тполуч. – дата и время получения счета клиентами; Твыст. – дата и время выставления счета.     

KPI – Закрытие документов, ч. Формула расчета: ∆Т = Тзак.сч. – Твыст.сч., где Твыст.сч. – время от момента выставления; Тзак.сч. – время закрытия документов.       

KPI – Отзывы клиентов, шт. Формула расчета: опросник.

KPI – Выполнение нормативов, %. Формула расчета: (Нвып./Нзад.) × 100%, где Нвып – выполненные нормативы; Нзад – заданные нормативы. 4.3. Перспектива Процессы
 

К перспективе бизнес-процессов относятся показатели, характеризующие эффективность непосредственно ключевых бизнес-процессов компании, подразделения или должности. 4.3.1. KPI для подразделения бухгалтерия
 

В рамках перспективы бизнес-процессы целями в данном случае являются сокращение сроков подготовки финансовой отчетности и времени проведения расчетов, уменьшение количества ошибок в платежах и в бухгалтерском учете и пр. 4.3.1.1. Должность – Бухгалтер
 

KPI – Срок формирования отчетности, дни.  

KPI – Задержка в сроках расчетов, безразмерный. Формула расчета: Рфакт./Рплан., где Рфакт. – фактическое время выполнения расчетов; Рплан. – запланированное время выполнения расчетов.            

KPI – Процент просроченных платежей, %. Формула расчета: (Nпп/Nобщ.) × 100%, где Nпп – общая сумма просроченных платежей; Nобщ. – общая сумма неоплаченных счетов.           

KPI – Процент переплат контрагентам и в налоговые органы, %. Формула расчета: (Nопл./Nр) × 100%, где Nопл. – общая сумма, оплаченная контрагентам и в налоговые органы; Nр – реальная сумма, которую требовалось оплатить.    

KPI – Количество некорректных счетов, шт. Формула расчета: Nобщ.выст. – Nверн.выст., где Nверн.выст. – количество верно выставленных счетов; N общ.выст. – общее количество выставленных счетов.        

KPI – Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции, руб. Формула расчета: ∑ О/П, где ∑ О/П – сумма штрафов за отчетный период.     

KPI – Коэффициент отклонения от запланированного времени расчета заработной платы, безразмерный. Формула расчета: Тзатр./Тзап., где Тзап. – время, запланированное на расчет заработной платы; Тзатр. – фактическое время, затраченное на процесс расчета. 4.3.1.2. Должность – Аудитор
 

KPI – Количество ошибок, выявленных аудитором, шт. Формула расчета: отчет. 4.3.2. KPI для подразделения коммерческая служба
 

В рамках перспективы бизнес-процессы целями коммерческой службы являются повышение точности планирования при сокращении сроков и повышении качества подготовки планов и отчетов, выполнение плана и увеличение объема продаж и пр. 4.3.2.1. Должность – Коммерческий директор
 

KPI – Точность планирования, %. Формула расчета: (Кфакт./Кплан.) × 100%, где Кфакт. – число фактических корректировок; Кплан. – запланированное число возможных корректировок.           

KPI – Число корректировок плана, шт. Формула расчета: Nпп – Nпр.п., где Nпп – количество пунктов плана; Nпр.п. – количество принятых (неисправленных) пунктов плана.   

KPI – Коэффициент корректировок отчетности, %. Формула расчета: (Кфакт./Кплан.) × 100%, где Кфакт. – количество фактических корректировок отчетности; Кплан. – запланированное количество возможных корректировок отчетности.      

KPI – Отклонение длительности цикла планирования, дни. Формула расчета: Тзап. – Тзатр., где Тзап. – время, запланированное на процесс планирования; Тзатр. – время, затраченное на процесс планирования.         

KPI – Выполнение плана продаж по отгрузкам, %. Формула расчета: (Пфакт./Пплан.) × 100%, где Пфакт. – фактический объем продаж; Пплан. – запланированный объем продаж.  

KPI – Индекс географического распределения продаж, безразмерный. Формула расчета: прослеживается на диаграммах и графиках.      

KPI – Темп роста продаж, %. Формула расчета: (Рn-го года/Р(n-1)-го года) × 100%, где Рn-го года – реализация за текущий год; Р(n-1)-го года – реализация за предыдущий год. Примечание. Рассчитывается в сопоставимых ценах.  

KPI – Отклонения товарного запаса от нормативного по комбинатам-поставщикам Утз, дни. Формула расчета: Утз = ТЗ/(Т/Ободн) или (ТЗ × Д)(Т/ОБ), где Утз – уровень товарных запасов в днях товарооборота; ТЗ – товарный запас на конец анализируемого периода (руб.); Т/ОБодн – однодневный товарооборот за анализируемый период (руб.); Т/ОБ – объем товарооборота за анализируемый период (руб.); Д – количество дней в анализируемом периоде.        

KPI – Средневзвешенное время выполнения заказа, мин. Формула расчета: Тср/N, где Тср – время, затраченное на выполнение заказов; N – число выполненных заказов.          

KPI – Средняя прибыль на одного клиента, тыс. руб. Формула расчета: GP/Nк, где GP (Gross Proft) – валовая прибыль; Nк – число клиентов.

KPI – Среднее время составления коммерческого предложения, ч. Формула расчета: Тср.пост. – Тср.выст., где Тср.пост. – среднее время от момента поступления заявки клиента; Тср.выст. – среднее время до выставления предложения. 4.3.2.2. Должность – Менеджер по продажам
 

KPI – Отношение дебиторской задолженности к объему продаж ACP (Average Collection Period), дни. Формула расчета: (AR/SV) × 365, где SV (Sales Volume) – объем продаж; AR (Accounts Receivable) – дебиторская задолженность; 365 – количество дней в году. Примечание. Показывает период, требуемый для взыскания задолженности.          

KPI – Отклонение продаж ассортиментных категорий от оперативного плана, %. Формула расчета: (SVфакт./SVплан.) × 100%, где SV(Sales Volume) факт. – фактический объем продаж; SVплан. – запланированный объем продаж.          

KPI – Индекс равномерности распределения ассортимента по клиентам КР, безразмерный. Формула расчета: Н/Р, где Н – недовыполнение плана по ассортименту за сутки в соответствии с графиком; Р – план на месяц.        

KPI – Качественное обслуживание клиентов, балл. Формула расчета: опросы клиентов. 4.3.2.3. Должность – Менеджер по администрированию продаж
 

KPI – Выполнение норматива по наличию ассортимента у клиентов, %. Формула расчета: (Афакт/Аплан) × 100%, где Афакт – ассортимент, имеющийся в наличии; Аплан – запланированный норматив ассортимента.    

KPI – Процент отгруженных новинок, %. Формула расчета: (Нфакт./Нплан.) × 100%, где Нфакт. – количество отгруженных новинок; Нплан – запланированное количество отгруженных новинок. 4.3.2.4. Должность – Территориальный менеджер
 

KPI – Прирост доли продукции компании по отношению к ассортименту розничного канала, %. Формула расчета: (Dпр/Nас) × 100%, где Dпр – ассортимент продукции компании на территории, закрепленной за территориальным менеджером; Nас – ассортимент всего розничного канала. 4.3.2.5. Должность – Мерчандайзер
 

KPI – средний объем заказа, шт. Формула расчета: Vзак./Nзак., где Vзак – объем заказов; Nзак – количество заказов.            

KPI – Коэффициент выполнения целевых показателей по выкладке рабочего ассортимента, безразмерный. Формула расчета: Цп.вып./Цп.план., где Цп.вып. – целевые показатели, которые были реализованы; Цп.план. – общее число целевых показателей, установленных руководством компании.    

KPI – Количество товарных позиций, шт. Формула расчета: внутренние данные.         

KPI – Количество визитов торговых представителей и мерчандайзеров, шт. Формула расчета: количество визитов к целевым клиентам.          

KPI – Относительное количество визитов к целевым клиентам в день, %. Формула расчета: (Nцк./Nобщ.) × 100%, где Nцк – число визитов к целевым клиентам за день; Nобщ – общее число визитов за день.      

KPI – Относительное количество предложений ключевым клиентам, %. Формула расчета: (Nк.кл./Nо.пр.) × 100%, где Nк.кл. – количество предложений ключевым клиентам; Nо.пр. – общее число предложений.           

KPI – Частота посещений ключевых клиентов в днях, дни. Формула расчета: (N1 × N2)/N3, где N1 – общее количество ключевых клиентов; N2 – общее количество визитов (количество дней, в которые состоялся визит); N3 – общее количество клиентов. 4.3.2.6. Должность – Трейд-маркетинг-менеджер
 

KPI – Коэффициент разработки и реализации мероприятий компании продвижения, безразмерный. Формула расчета: SVпосле/SVдо, где SVпосле (Sales Volume) – объем продаж после проведения маркетинговых мероприятий; SVдо – объем продаж до проведения маркетинговых мероприятий. 4.3.2.7. Должность – Менеджер по работе с клиентами
 

KPI – Доля постоянных клиентов, %. Формула расчета: (Kпост./Kобщ.) × 100%, где Kпост. – количество постоянных клиентов; Kобщ. – общее количество клиентов.      

KPI – Коэффициент отсева клиентов, %. Формула расчета: (Kотс./Kобщ.) × 100%, где Kотс. – количество отсеянных клиентов; Kобщ. – общее количество клиентов.         

KPI – Норма привлечения клиентов, шт. Формула расчета: внутренние установленные данные.            

KPI – Процент потерь ключевых клиентов, %. Формула расчета: (Nп.кл./Nоб.кл.) × 100%, где Nп.кл. – общее количество потерянных ключевых клиентов; Nоб.кл. – общее количество ключевых клиентов.     

KPI – Количество выставленных счетов, шт. Формула расчета: Nсч, где Nсч – количество выставленных счетов.        

KPI – Процент оплаченных счетов, %. Формула расчета: (Nопл./Nвст.) × 100%, где Nвст. – общее количество выставленных счетов; Nопл. – количество оплаченных счетов.  

KPI – Доля повторных продаж, %. Формула расчета: Rp/R, где Rp – соотношение повторных продаж; R – выручка.         

KPI – Доступность телефона, мин. Формула расчета: получение ответа в течение 3 мин. 4.3.3. KPI для подразделения Финансовый отдел
 

В данном случае цели – увеличение прибыли от финансовых и коммерческих операций, повышение эффективности использования активов и пр. 4.3.3.1. Должность – Финансовый директор
 

KPI Фондоотдача (RA (Retern of Assets)) внеоборотных активов, безразмерная. Формула расчета: R/NCA, где R(Revenue) – выручка от реализации; NCA (Non-Current Assets) – средняя величина внеоборотных активов.

KPI Уровень дебиторской задолженности, руб. Формула расчета: (∑Знг + ∑Зкг)/2, где ∑Знг – сумма дебиторской задолженности на начало года; ∑Зкг – сумма дебиторской задолженности на конец года.  

KPI Процент изменения дебиторской задолженности, %. Формула расчета: ((ARк/ARн)–1) × 100%, где АRк (Accounts Receivable) – дебиторская задолженность в конце отчетного периода; АRн (Accounts Receivable) – дебиторская задолженность в начале отчетного периода. 4.3.4. KPI для подразделения Юридическая служба
 

Одна из основных целей внедрения KPI для оценки работы юридической службы – оптимизировать бизнес-процессы в компании. 4.3.4.1. Должность – Руководитель юридической службы
 

KPI Убытки компании, не возвращенные по вине юридического отдела, руб. Формула расчета: РУ + УВ – СР, где РУ – реальный ущерб; УВ – упущенная выгода; СР – сбереженные расходы.  

KPI Относительное количество успешно решенных в досудебном порядке проблем, %. Формула расчета: (Nреш./Nпол.) × 100%, где Nреш. – количество эффективно решенных в досудебном порядке проблем; Nпол. – количество всех полученных юридическим отделом проблем за период.            

KPI Доля расходов юридического отдела, %. Формула расчета: (Rотд./Rобщ.) × 100%, где Rотд. – расходы юридического отдела; Rобщ. – общие расходы компании.    

KPI Время ответа на запрос внутренних служб, мин. Формула расчета: внутренние данные. 4.3.4.2. Должность – Юрист
 

KPI Коэффициент соблюдения регламента обработки запросов, безразмерный. Формула расчета: Nот./Nзап., где Nот. – количество своевременно выданных ответов; Nзап. – количество поданных в юридический отдел запросов. 4.3.5. KPI для подразделения Отдел логистики
 

Применение системы KPI для оценки работы отдела логистики позволит повысить эффективность перевозок, сократить время доставки продукции, снизить затраты на ее транспортировку. 4.3.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики
 

KPI Прибыль от экспедиционных услуг на одного работника, тыс. руб. Формула расчета: Пр.эк.усл./Nраб., где Пр.эк.усл. – прибыль от экспедиционных услуг; Nраб. – количество работников отдела.          

KPI Средневзвешенное время доставки товара от производителей в магазин, дни. Формула расчета: ∑ (Ti, Vi)/∑ (Vi), где Ti – время доставки i-го товара от производителя; Vi – объем продукции.            

KPI Стоимость затрат на транспортировку на килограмм продукции, руб./кг. Формула расчета: A/V, где А – затраты на транспортировку за отчетный период; V – вес продукции. 4.3.6. KPI для подразделения Call-centre
 

В рамках перспективы Бизнес-процессы применение KPI позволит контролировать продажи, увеличить их объем. 4.3.6.1. Должность – Менеджер по продажам
 

KPI Доля результативных звонков, %. Формула расчета: (Nр/Nобщ.) × 100%, где Nр – количество результативных звонков; Nобщ. – общее число звонков.          

KPI Средняя продолжительность звонков, мин. Формула расчета: Т/Nз, где Т – общее время звонков; Nз – количество звонков.           

KPI Доля новых регистраций звонков/клиентов, %. Формула расчета: (Nнов./Nобщ.) × 100%, где Nнов. – количество новых регистраций звонков/клиентов; Nобщ. – общее число зарегистрированных звонков/клиентов.  

KPI Качество регистрации всех входящих / исходящих звонков, балл. Формула расчета: опросы клиентов. 4.3.7. KPI для производственного подразделения
 

Цели, достигаемые использованием KPI в данном случае, — снижение удельной себестоимости продукции, создание высококонкурентных изделий, повышение качества производимой продукции, расширение ассортимента выпускаемой продукции, сокращение производственных издержек и пр. 4.3.7.1. Должность – Директор по производству
 

KPI Средняя себестоимость тонны продукции, тыс. руб. Формула расчета: Св/Nт, где Св – средняя себестоимость выпускаемой продукции, которая рассчитывается исходя из полной себестоимости; Nт – количество выпущенной продукции (в данном случае измеряется тоннах). Примечание. Полная себестоимость, в свою очередь, складывается из технологической себестоимости.            

KPI Доля затрат на разработку, %. Формула расчета: ((Зпи + Зпкон + Зраз)/П) × 100%, где Зпи – суммарные затраты на проектирование изделия; Зпкон – суммарные затраты на конструирование; Зраз – суммарные затраты на разработку; П – стоимость проданной продукции.  

KPI Показатели внедрения новых продуктов, безразмерный. Формула расчета: Nн.нов./Онов., где Nн.нов. – количество неудачных новых изделий; Онов. – общее количество новых изделий.         

KPI Затраты на гарантийное обслуживание новых изделий, %. Формула расчета: (Згои/Vп) × 100%, где Згои – затраты на гарантийное обслуживание новых изделий; Vп – объем продаж.        

KPI Скорость обновления выпускаемой продукции, шт./ год. Формула расчета: Nспр/Озпр, где Nспр – количество изделий, снятых с производства за последние три года; Озпр – общее количество изделий, запущенных в производство за последние три года.

KPI Доля новых продуктов-изделий, %. Формула расчета: (Nнов./Опр.) × 100%, где Nнов. – количество новых изделий, разработанных в предшествующем году; Опр. – общее количество произведенных изделий.   

KPI Удельные издержки на эксплуатацию оборудования, руб. Формула расчета: А + З + ЗР + И, где А – амортизация оборудования и транспортных средств; З – затраты на эксплуатацию оборудования (топливо, энергия и т.д.); ЗР – затраты на ремонт; И – износ малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и приспособлений.    

KPI Эффективность использования сырья, %. Формула расчета: (Nс/Nп.в.пр.) × 100%, где Nc – количество используемого сырья (все сырье и сырьевые добавки, используемые для производства продукции); Nп.в.пр. – выход продукции.           

KPI Выработка на одного производственного работника, т/чел. Формула расчета: Оф/Чф, где Оф – фактический объем продукции за месяц; Чф – фактическое число сотрудников.  

KPI Средний срок эксплуатации оборудования, год. Формула расчета: ∑Вn × Cедо/∑Соб, где ∑Вn – суммарный срок эксплуатации оборудования; Cедо – стоимость единиц оборудования; ∑Соб – суммарная стоимость единиц оборудования.      

KPI Процент неустранимого брака, %. Формула расчета: (Вф/Оф) × 100%, где Вф – фактический возврат продукции по качеству; Оф – фактический объем продукции за месяц.      

KPI Коэффициент абсолютной загрузки оборудования, безразмерный. Формула расчета: Тм/Тц, где Тм – время работы одной машины; Тц – время работы цеха.         

KPI Средневзвешенный ассортиментный объем, шт. Формула расчета: Vвпг/Nап, где Vвпг – объем выпускаемой продукции по группам; Nап – Количество ассортиментных позиций.           

KPI Выполнение плана производства по объему, %. Формула расчета: (V1/V2) × 100%, где V1 – объем продукции фактический; V2 – объем продукции запланированный.   

KPI Средний процент потерь сырья и материалов, %. Формула расчета: (∑П/Nоборуд.) × 100%, где ∑П – сумма потерь; Nоборуд – количество оборудования.

KPI Доля продукции, произведенной вручную, %. Формула расчета: (Nпр.пр./Nоб.пр.) × 100%, где Nпр.пр. – количество продукции, произведенной вручную; Nоб.пр. – общее количество произведенной продукции.           

KPI Количество рекламаций, шт. Формула расчета: Р, где Р – количество рекламаций за период. 4.3.8. KPI для проектной группы
 

Целями, преследуемыми разработкой KPI для сотрудников проектной группы, являются повышение прибыльности проектов и качество их выполнения, увеличение занятости сотрудников в проекте и повышение эффективности использования рабочего времени, повышение качества коммуникаций при выполнении проекта и пр. 4.3.8.1. Должность – Руководитель проекта
 

KPI Показатель сложности проекта. Формула расчета: грейдирование проектов.          

KPI Показатель масштабности проекта. Формула расчета: грейдирование проектов. 4.3.8.2. Должность – Участник проекта, привлеченный сотрудник
 

KPI Время, отработанное сотрудником при выполнении проекта, ч. Формула расчета: Т1 – Т2, где Т1 – время окончания работы; Т2 – время начала работы.  

KPI Оценка роли сотрудника в проекте (доля участия), %. Формула расчета: экспертная оценка менеджера проекта.          

KPI Оценка вклада сотрудника в проект, %. Формула расчета: экспертная оценка менеджера проекта. 4.3.8.3. Должность – Менеджер проекта
 

KPI Соответствие проекта поставленным стратегическим целям, %. Формула расчета: оценка приемной комиссии.            

KPI Соответствие запланированному бюджету, %. Формула расчета: (Бф/Бп) × 100%, где Бпл – плановый бюджет; Бф – фактические затраты.   

KPI Соответствие заданному сроку (времени), %. Формула расчета: (Вф/Вп) × 100%, где Впл – плановое время на выполнение проекта; Вф – фактическое время.     

KPI Качество коммуникаций с «Владельцами» и «Ответственными» за бизнес-процессы, Заказчиком, %. Формула расчета: оценка приемной комиссии.        

KPI Качество коммуникаций внутри команды проекта, %. Формула расчета: оценка приемной комиссии.     

KPI Использование рабочего времени персонала Компании на определенном этапе проекта, %. Формула расчета: (Траб./Тоб.р.вр.) × 100%, где Траб. – рабочее время, затраченное сотрудниками; Тоб.р.вр. – общий фонд рабочего времени.         

KPI Эффективность управления отклонениями (изменения, риски, проблемы), %. Формула расчета: оценка приемной комиссии. 4.3.9. KPI для Отдела снабжения
 

Цели, преследуемые при разработке KPI для отдела снабжения, – обеспечение производственных подразделений материально-техническими ресурсами и пр. 4.3.9.1. Должность – Руководитель отдела снабжения
 

KPI Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок, ч. Формула расчета: ∑Т, где ∑Т – суммарное время простоя за период.    

KPI Соотношение входных и рыночных цен по видам сырья, безразмерный. Формула расчета: Ц₁/Ц₂, где Ц₁ – планируемая входящая цена; Ц₂ – рыночная цена.      

KPI Обеспечение выполнения годового плана закупок, %. Формула расчета: ((Вп – Вф)/Вп) × 100%, где Вп – планируемый срок выполнения плана; Вф – фактический срок выполнения.         

KPI Обеспечение выполнения годового плана потребления СиМ, %. Формула расчета: ((Кп – Кф)/Кп) × 100%, где Кп – планируемое к поставке количество СиМ; Кф – фактическое количество СиМ.

KPI Эффективность условий оплаты поставляемых СиМ, безразмерный. Формула расчета: До/Пк, где До – количество дней отсрочки платежа сверх базисной; Пк – платеж календарный.   

KPI Экономия затрат на возмещение штрафных санкций поставщикам, руб. Формула расчета: Кд × (Пк/365 + Пш/365), где Кд – количество дней задержки оплаты СиМ, поставленных сверх договорных условий по отсрочке платежа; Пк – платеж календарный; Пш – платеж со штрафными санкциями.  

KPI Эффективность использования складов поставщика, безразмерный. Формула расчета: Sисп./Sобщ., где Sисп. – используемая площадь склада; Sобщ. – общая площадь склада.      

KPI Уровень остатков в недельном выражении, %. Формула расчета: ((Пн/Пон)–1) × 100%, где Пн – продукция, реализованная за неделю; Пон – общая продукция, предназначенная для реализации (за неделю). 4.3.10. KPI для цеха основного производства
 

В рамках перспективы Бизнес-процессы применение KPI для оценки деятельности начальника цеха преследует в том числе и такие цели, как организация эффективного производства при минимальных удельных издержках, увеличение объема выпускаемой продукции, снижение издержек на эксплуатацию оборудования и пр. 4.3.10.1. Должность – Начальник цеха
 

KPI Доля готовой продукции, признанной производственным браком, %. Формула расчета: (V(брак)/V(выработка)) × 100%, где V(брак) – объем бракованной продукции; V(выработка) – объем выработки готовой продукции.    

KPI Производительность труда, т/чел. Формула расчета: Оф/Чф, где Оф – объем выпускаемой продукции (в тоннах); Чф – фактическое количество персонала, участвовавшего в производстве.            

KPI Удельные издержки на эксплуатацию оборудования, руб. Формула расчета: Зф/Оф, где Оф – объем выпускаемой продукции (в тоннах); Зф – фактические затраты на эксплуатацию оборудования. 4.3.11. KPI для Отдела рекламы и маркетинга
 

Цели сотрудников отдела рекламы и маркетинга – повысить точность планирования продаж, оптимизировать ассортиментную матрицу выпускаемой продукции, увеличить рыночную нишу, повысить объем продаж и пр. 4.3.11.1. Должность – Руководитель отдела рекламы и маркетинга
 

KPI Отклонение роста продаж групп продуктов от планового роста, %. Формула расчета: ((Nпп/Nобщ.)наст.период – (Nпп/Nобщ.) прош.период)) × 100%, где Nпп – объем продаж продукции определяемой группы; Nобщ. – общий объем продаж.  

KPI Суммарный вес низкопродаваемых продуктов в общем объеме продаж, %. Формула расчета: (SVнизкопрод./SVобщ.) × 100%, где SVнизкопрод. – объем продаж низкоподоваемых продуктов; SVобщ. – общий объем продаж.        

KPI Доля брендов в ассортименте производимых и реализуемых продуктов, %. Формула расчета: (Nбр/Nасс) × 100%, где Nбр – доля производимых и реализуемых брендов; Nасс – весь ассортимент производимой и реализуемой продукции.            

KPI Процент наличия фокусного ассортимента в ключевых точках продаж, %. Формула расчета: (Nналич./Nплан.) × 100%, где Nналич. – количество фокусного ассортимента, находящегося в наличии в ключевых точках продаж; Nплан. – плановое количество фокусного ассортимента, которое должно быть в ключевых точках продаж. 4.3.12. KPI для Отдела транспорта и складского хозяйства
 

Цели, достижимость которых оценивается для менеджера отдела транспорта и складского хозяйства, – повышение объема продаж, своевременная доставка продукции клиенту и пр. 4.3.12.1. Должность – Менеджер
 

KPI Процент наличия фокусного ассортимента в ключевых точках продаж, %. Формула расчета: (Nналич./Nплан.) × 100%, где Nналич. – количество фокусного ассортимента, находящегося в наличии в ключевых точках продаж; Nплан. – плановое количество фокусного ассортимента, которое должно быть в ключевых точках продаж.           

KPI Наличие ассортимента на складах компании относительно плана, %. Формула расчета: (АССфакт./АССплан.) × 100%, где АССфакт. – ассортимент продукции, имеющийся на складе; АССплан. – ассортимент продукции запланированный.           

KPI Коэффициент неподачи транспорта, безразмерный. Формула расчета: Nнепод./Nобщ., где Nнепод. – количество неподанного транспорта за отчетный период; Nобщ. – общее количество заказанных выездов транспорта за отчетный период.   

KPI Оборачиваемость продукции на складе, безразмерный. Формула расчета: SVобщ./Vост., где SVобщ. – объем продаж за период; V – средний объем остатков за тот же период.    

KPI Процент заполнения имеющихся площадей, %. Формула расчета: (Sзап/Sскл) × 100%, где Sскл. – емкость склада; Sзап. – заполненная площадь.   

Использование отдельных KPI из приведенных выше будет полезно для принятия решений о выборе того или иного показателя для измерения поставленных целей. Тем не менее необходимо еще раз отметить, что все они носят характер примеров, поэтому рекомендуется не просто использовать их в готовом виде, а принимать за образец для разработки собственных KPI на основе методики, предложенной в данной книге, чтобы эти показатели были релевантны каждой должности и соответствовали стратегическим приоритетам компании. Стратегия и функции должности четко определяют набор возможных KPI для ее оценки, не забывайте об этом! Часть 2
 Практика расчета компенсационного пакета, разработанного с применением системы KPI
 

В данном разделе приведен пример расчета мотивации фиксированной части заработной платы на базе грейдирования и переменной части – на базе KPI. К данному примеру необходимо относиться как к наглядному образцу, демонстрирующему практическое применение инструментов материальной мотивации. Приведенные ниже примеры документов условны и должны быть адаптированы под особенности структуры вашей компании и специфики ее бизнеса. Положение об оплате труда и премировании сотрудников
 

УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор ООО «Оптим» _______________ «___» ____________ 2009 г.           

---

Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 1188; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!