Анализ положения дел в отрасли
В данном разделе следует показать картину современного состояния и перспектив развития отрасли, в которой вы собираетесь оперировать. Необходимо рассмотреть ее структуру. Коротко опишите емкость рынка сбыта, тенденции его роста и своих основных конкурентов. Дайте оценку вероятности появления новых потребителей вашего продукта, законов и инструкций, конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, то есть любых тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на ваш бизнес.
Для анализа общей ситуации и конкуренции в отрасли рекомендуется воспользоваться методиками стратегического анализа, описанными в методическом пособии по выполнению курсового проекта по дисциплине «Стратегический менеджмент», раздел 4.1 [15,16].
Начинается анализ с изучения основных экономических характеристик отрасли, таких как: размер рынка; масштаб конкуренции; темпы роста рынка и этап его жизненного цикла; количество конкурентов и их относительные размеры; количество покупателей; каналы распространения продукции; скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров; степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов; степень загрузки производственных мощностей; требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее; отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом) и др. Дальнейший анализ предлагается дополнить ключевыми факторами успеха в отрасли, то есть необходимо указать главные факторы, определяющие успех фирмы в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. В заключение раздела студентам необходимо сделать общие выводы о перспективах и привлекательности исследуемой отрасли.
|
|
|
Рекомендуемый объем главы - 3-5 страниц.
Описание продукции или вида услуг
В данном разделе бизнес-плана описывается тот продукт или та услуга, которые вы хотите предложить вашим будущим покупателям и ради производства которых задумывается весь проект. Здесь потребуется предельная четкость при ответах на следующие вопросы.
Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт или услуга?
Каким образом реализуется назначение вашего продукта?
Перечислите основные характеристики и параметры вашего продукта, оригинальные и уникальные черты, делающие его конкурентоспособным.
В чем особая ценность вашего продукта для покупателя?
Почему именно ваш продукт будет пользоваться спросом на рынке?
Каковы слабые стороны вашего продукта?
Сколько времени необходимо для доведения нового продукта до первых продаж, до пика продаж, до пика прибыли, до прекращения продаж?
|
|
|
Каковы возможности адаптации (модификация) вашего продукта к изменениям рынка?
Каковы возможности и особенности вашей фирмы, позволяющие ей обеспечить успешный выпуск и распространение продукта?
Может ли ваш продукт быть защищен авторскими правами, патентами, торговыми знаками?
В данном разделе желательно поместить наглядное изображение товара, должна быть указана примерная цена вашего товара и стоимость затрат, которые пойдут на его производство. Очень важно четко охарактеризовать основные качества вашего товара, преимущества его дизайна и особенности упаковки, в которой он будет продаваться. В этом же разделе описывается и организация сервиса вашего товара, если это техническое изделие.
Рекомендуемый объем главы 4 - 6 страниц.
Анализ конкуренции на рынке
В этом разделе бизнес-плана вы должны сообщить все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. Конкретно вам необходимо ответить на следующие вопросы:
1 Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?
2 Как обстоят их дела с объектами продаж, доходами, внедрением новых моделей, техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?
|
|
|
3 Много ли внимания и средств они уделяют рекламе изделий?
4 Что собой представляет их продукция: основные характеристики; уровень качества; дизайн; мнение покупателей?
Лучше оценивать конкурентов предельно точно. Сделайте обзор сильных и слабых сторон ваших конкурентов, сопоставьте конкурирующие продукты и услуги с точки зрения доли на рынке, качества, цены, характеристик, надежности, сроков поставок, послепродажного обслуживания, гарантии, методов сбыта и других особенностей. Сравните дополнительные выгоды для клиентов, обеспечиваемые вашим продуктом (услугой), с тем, что они имеют от конкурирующих продуктов (услуг). Укажите достоинства и недостатки последних и оцените, почему они не удовлетворяют нужды потребителей. Укажите пробелы в стратегии конкурентов или качественных характеристиках их товаров, которые открывают для вас реальный шанс в достижении успеха. Например, покажите, что конкуренты инертны и не способны ответить на ваш вызов или что они не замечают изменений во вкусах потребителей.
Покажите, кто является лидером в обслуживании, ценах, себестоимости и качестве продукта. Подробно опишите трех-четырех главных конкурентов: укажите, почему потребители сейчас покупают у них и что заставит потребителей отказаться от них в будущем. Основываясь на вашем знании конкурентов, объясните, почему вы думаете, что они уязвимы, и вы сможете привлечь часть рынка.
|
|
|
Рекомендуемый объем раздела 3-4 страницы.
План маркетинга
Рынок и маркетинг являются решающими факторами для успеха всех компаний. Под маркетингом обычно понимается всё, что делается для удовлетворения потребностей покупателя с выгодой для предпринимателя.
Примерная структура маркетингового плана выглядит следующим образом [24]:
1 Описание рынка сбыта товаров, продукции, услуг.
2 Оценка ваших конкурентных позиций.
3 Определение ваших потребителей, их требования и ваши возможности удовлетворить эти требования.
4 Описание схемы поставок и сбыта товаров, продукции.
5 Описание того, чем и как вы будете привлекать своих клиентов.
6 Цены и объёмы продаж ваших товаров, продукции, услуг.
Обобщенная схема маркетинговых исследований приведена на рисунке 1.
 |
Рисунок 1 - Обобщенная схема маркетинговых исследований
Учёт всех факторов маркетинговой деятельности является необходимым условием успеха. Принципиально важным является выделение собственного сегмента рынка. Проведите исследования рынка и выясните, кто будет являться потребителем вашего товара, какую именно потребность клиента вы удовлетворите. Какие способы реализации принесут вам максимальную прибыль? Оцените, сколько реально товаров вы сможете продать. Для этого рекомендуется разработать прогноз продаж.
Это чрезвычайно важный момент, поэтому здесь следует обратить особое внимание на реалистичность оценок. Помните, что прогнозы продаж учитывают ожидаемое время продаж. Реально же деньги на счета поступают с запаздыванием. Для составления прогноза необходимо (Таблица 1):
Таблица 1 - Расчет общего объема продаж
|
№ п/п |
Вид рынка
| Годы | |||||||||
| 1-й | 2-й | 3-й | 4-й | 5-й | Общие продажии | ||||||
| Кварталы года | |||||||||||
| I | II | III | IV | ||||||||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||
| 1 | Рынок А Продано продукции, ед. | ||||||||||
| 2 | Цена за ед. | ||||||||||
| 3 | Всего продаж | ||||||||||
| 4 | Рынок В | ||||||||||
| 5 | Продано продукции, ед. | ||||||||||
| 6 | Цена за ед. | ||||||||||
| 7 | Всего продаж | ||||||||||
| 8 | Рынок С | ||||||||||
| 9 | Продано продукции, ед. | ||||||||||
| 10 | Цена за ед. | ||||||||||
| 11 | Всего продаж | ||||||||||
| 12 | Общие продажи | ||||||||||
1) наметить приблизительную линию продаж на рынках А, В и С для каждого типа продукта;
2) определить приблизительную цену продаж по каждому продукту для рынков А, В и С;
3) рассчитать общий объем продаж в денежном выражении для каждого из рынков (количество проданного умножить на цену);
4) установить общий объем продаж для всех рынков по каждому году (итог по столбцам);
5) рассчитать общие объемы продаж поквартально, помесячно, за первый год и общие продажи за 5 лет для каждого рынка.
Период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в физических единицах. Величину будущих продаж можно определить одним из следующих методов: оценки торговыми работниками, опросы потребителей, анализ временных рядов, анализ тенденций рынка и др.
Рекомендуемый объем главы 3 - 5 страниц.
Производственный и календарный план
Данный раздел бизнес-плана представляется предпринимателями, которые собираются заняться производством. Главная задача раздела - доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и требуемого качества.
Основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана, следующие:
1 Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?
2 Какие для этого потребуются производственные мощности, и как они будут возрастать год от года?
3 Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие?
4 Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
5. Предполагается ли производственная кооперация и с кем?
6. Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?
7. Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести, возможны ли при этом проблемы и какого рода?
Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий - на 4-5 лет. Нужно сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль за качеством и какими стандартами при этом вы будете руководствоваться. В заключение данного раздела бизнес-плана дается оценка возможных издержек производства и ее динамика на перспективу (Таблица 2).
В план производства необходимо также включить такие сведения, как вид требуемых производственных мощностей, необходимые производственные помещения, потребность в основных производственных фондах и рабочей силе (как постоянной, так и временной).
Таблица 2 - Издержки на подготовку производства и эксплуатационные расходы на…(период времени)
| № | Наименование расходов | Затраты, тыс. р. |
| п/п | А | Б |
| 1 | Единовременные расходы: | |
| 1.2 | Оборудование, машины, движимое имущество | |
| 1.3 | Стоимость установки оборудования | |
| 1.4 | Благоустройство территории и производственных помещений | |
| 1.5 | Начальные запасы сырья и материалов | |
| 1.6 | Различные залоги и единовременные выплаты | |
| 1.7 | Плата за лицензии и допуски | |
| 1.8 | Регистрация и презентация | |
| 1.9 | Наличность для неожиданных расходов | |
| 2 | Итого единовременных расходов: | |
| 3 | Текущие (повторяющиеся) расходы: | |
| 3.1 | Вся заработная плата и вознаграждения | |
| 3.2 | Аренда | |
| 3.3 | Реклама | |
| 3.4 | Транспортные расходы | |
| 3.5 | Эксплуатационные расходы | |
| 3.6 | Страхование всех типов | |
| 3.7 | Выплата процентов по займам и кредитам | |
| 3.8 | Ремонт и профилактика | |
| 3.9 | Расходы по подготовке персонала | |
| 3.10 | Неожиданные расходы | |
| 4 | Общие текущие расходы: | |
| 5 | Итого издержек подготовки производства |
Здесь же можно разработать календарный план работ (Рисунок 3). Обычно в нем фиксируется временной график ключевых действий (разработка продукта и процесса его производства, анализ рынка, разработка программы продаж). Составление план-графика позволяет контролировать ключевые моменты дела, предусматривать и корректировать возникающие сбои с тем, чтобы уменьшить возможный риск.
На графике нужно показать реальное время, требуемое для реализации решающих для успеха бизнеса событий и действий, таких как:
1) создание фирмы;
2) окончание НИОКР;
3) создание прототипа изделия;
4) достижение договоренностей с торговыми представителями;
5) выход на торговые показы продукции;
6) подписание соглашений с оптовиками;
7) заказ материалов в количествах, необходимых для производства первых партий;
8) начало производства;
9) получение первых заказов;
10) поставка первых партий товара;
11) получение первых платежей и поступлений на счет и т.д.
| Наименование этапа | июл.03 | авг.03 | сен.03 | окт.03 | ноя.03 | дек.03 | 2004-2007 гг | ||||||
| Регистрация предприятия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Разработка проекта |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Получение кредита |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Работа по лицензированию и сертификации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Аренда помещений |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Закупка оборудования |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Монтаж оборудования |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Ремонтно-строительные работы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Найм управл. персонала |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Найм и обучение рабочих |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Закупка материалов, полуфабрикатов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Начало производства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
| Реализация продукции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
Рисунок 3 - Календарный план работ
На графике покажите, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждому выпускаемому продукту или услуге; как изменяется численность управленческого и производственного персонала, идет процесс приобретения или строительство зданий, сооружений и оборудования по мере развития бизнеса.
Рекомендуемый объем главы 3 - 5 страниц.
Организационный план
В малом бизнесе эффективную организационную структуру рекомендуется формировать под определенную команду. При этом следует помнить, что работа персонала фирмы успешна лишь в том случае, когда интересы производства, способности и интересы работника согласованы.
В бизнес-плане должна быть отражена политика по ключевому персоналу и квалификация сотрудников.
Рекомендуемая схема данного раздела состоит из следующих пунктов.
1 Организационная структура. Перечислите ключевые управленческие должности в фирме и назовите людей, которые их займут, составьте схему организационной структуры. Если невозможно заполнить все должности сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, то поясните, как и кем их функции будут выполняться (с использованием работников-совместителей, консультантов или путем совмещения функций) (Рисунок 2).
Рисунок 2 - Пример организационной структуры управления
2 Главные руководители фирмы. Опишите права и обязанности каждого члена команды управления: кто какую работу выполняет; кто кому подчинен; кто принимает окончательные решения. На каждого руководителя составьте подробно резюме, необходимое как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлении свидетельствующих о его способности справиться с будущими обязанностями.
3 Компенсация за руководство и вопросы собственности. Укажите величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с той, что они получали на последнем месте работы. Если фирма планируется как акционерное общество, отметьте, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело. Опишите других инвесторов фирмы, число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимость одной акции.
4 Наем, другие соглашения, опционы и премиальные системы. Изложите существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников. Обобщите все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников.
5 Совет директоров. Приведите решение фирмы относительно размеров и структуры совета директоров. Назовите предполагаемых его членов и коротко расскажите об их вкладе в фирму.
6 Профессиональные советники и услуги. Это бухгалтер, юрист, банкир, страховой агент или брокер, в услугах которых нуждаются все фирмы независимо от их размера.
7 Персонал. Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании. Вот несколько кадровых вопросов, над которыми нужно задуматься.
Сколько людей вам сейчас нужно? В ближайшем будущем? Через 5 лет? В каких специалистах вы нуждаетесь? Есть ли они? Где? На каких условиях - полной или частичной занятости они будут приняты на работу? Как будет вознаграждаться их труд? Твердые оклады или почасовая оплата? Какие дополнительные выплаты планируются? Будет ли оплачиваться сверхурочное время? Будете ли вы заниматься подготовкой кадров? Если да, то во что это обойдется фирме?
Рекомендуемый объем главы 3 - 5 страниц.
Финансовый план, оценка эффективности проекта
Цель этого раздела — выявить, каковы будут доходы от продаж и прибыль за первый и последующие годы как результат выбранной финансовой стратегии. Один из основных вопросов: как много потребуется средств для инвестиций и поддержания дела в рассматриваемом периоде? Финансовый план выявляет потенциал дела. Он должен быть представлен в бизнес-плане в виде расписания по финансированию (для вновь начатого дела все оценки являются прогнозными).
Для нового дела предсказание поступления денежных средств является более важным, чем предсказание прибылей, так как оно детализирует сумму и время притока и оттока денег. Обычно уровень прибылей (особенно в стартовый период) недостаточен для финансирования нужд по операциям.
Вам предстоит описать, как и на каких условиях может быть получено дополнительное финансирование, как может быть возвращен кредит. Эта информация становится частью прогноза поступления денег.
Финансовые прогнозы составляются на 5 лет: на 1-й год - помесячно, на последующие два года - поквартально и последние два года - по годам.
Ниже приведена рекомендуемая примерная схема написания финансового плана.
1. Назовите источники финансирования ресурсов фирмы: за счет собственных денежных средств, за счет заемных денежных средств.
2. Обоснуйте размер необходимых инвестиций.
3. Составьте план денежных поступлений и выплат (Таблица 3).
4. Какова политика распределения прибыли после уплаты налогов?
5. Каковы условия контроля по платежам покупателей?
6. Какова финансовая политика фирмы в отношении страхования кредитов?
7. Какие способы и критерии оценки эффективности инвестиций вы используете? Приведите расчет эффективности и оценку проекта.
Таблица 3 – Пример заполнения таблицы «Денежные поступления и выплаты за период деятельности, р.»
| № п/п |
| Нулевой этап | 2007 год | 2008 год | 2009 год | 2010 год |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Производственная деятельность | ||||||
| 1 | Поступления от продаж | 0 | 120000000 | 120000000 | 120000000 | 120000000 |
| 2 | Переменные расходы (2.1.+2.2): | 3253828 | 36273936 | 36273936 | 36273936 | 36273936 |
| 2.1 | Суммарные прямые издержки(2.1.1+2.1.2.) | 2928372 | 32368464 | 32368464 | 32368464 | 32368464 |
| 2.1.1 | Затраты на материалы и комплектующие | 2466372 | 29596464 | 29596464 | 29596464 | 29596464 |
| 2.1.2 | Затраты на основную заработную плату + отчисления | 462000 | 2772000 | 2772000 | 2772000 | 2772000 |
| 2.2 | Общие издержки (энергия, транспортно-загот., износ инстр., потери от брака) | 325456 | 3905472 | 3905472 | 3905472 | 3905472 |
| 3 | Суммарные постоянные расходы (3.1. +3.2.) | 1017160 | 2690784 | 2690784 | 2690784 | 2690784 |
| 3.1 | Зараб.плата управл. и обсл. персонала | 725000 | 1740000 | 1740000 | 1740000 | 1740000 |
| 3.2 | Прочие постоянные издержки (управленческие, аренда) | 292160 | 950784 | 950784 | 950784 | 950784 |
| 3.3 | Выплаты процентов по займам |
| 7791667 | 0 | 0 | 0 |
| 4 | Кэш-фло от производственной деятельности(1-2-3-%) | -4270988 | 73243613 | 81035280 | 81035280 | 81035280 |
| Инвестиционная деятельность | ||||||
| 5 | Поступления от продажи активов | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 6 | Затраты на приобретение активов | 13110000 |
| 0 | 0 | 0 |
| 6 а | Другие издержки подготовительного периода | 148000 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 7 | Кэш-фло от инвестиционнной деятельности | -13258000 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Финансовая деятельность | ||||||
| 8 | Собственный (акционерный капитал) | 1000000 | 1000000 | 1000000 | 1000000 | 1000000 |
| 9 | Кредиты | 22000000 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 10 | Погашение задолженностей по кредитам | 0 | 22000000 | 0 | 0 | 0 |
| 11 | Выплаты дивидендов | 0 | 0 | 30000000 | 30000000 | 30000000 |
| 12 | Кеш-фло от финансовой деятельности (8-9-10-11) | 23000000 | -21000000 | -29000000 | -29000000 | -29000000 |
| 13 | Кеш-фло на конец года | 5471012 | 52243613 | 52035280 | 52035279 | 52035278 |
| 14 | Чистый денежный поток средств (14.1+14.2 -10) | -17306212 | 35001802 | 32923469 | 32923468 | 32923467 |
| 14.1 | Амортизация оборудования | 222776 | 1336656 | 1336656 | 1336656 | 1336656 |
| 14.2 | Чистая прибыль после выплаты налогов и дивидендов | 0 | 55665146 | 31586813 | 31586812 | 31586811 |
В конце финансового плана следует дать оценку по основным финансовым показателям деятельности фирмы и показателям, характеризующим инвестиционную привлекательность проекта.
1 Срок окупаемости инвестиций (payback period – PP) – это число лет, требуемое для возврата первоначальных капиталовложений
n
PP = min n, при котором ∑ CFt >C0, (1)
t=1
где CFt - доход от инвестиций t-го периода;
n - число лет, в течение которых прогнозируется получение дохода от инвестиций.
C0 — размер капиталовложений.
Величина срока окупаемости характеризует тот период, когда на вложенные средства не было получено никакого дополнительного дохода. Эти дополнительные доходы должны поступать в годы, находящиеся за точкой окупаемости. Поэтому величина срока окупаемости должна быть сопоставлена с величиной жизненного цикла инвестиций.
Жизненный цикл инвестиции — период, в течение которого инвестиционный проект должен будет давать доход.
2 Чистая приведенная (или текущая) стоимость (net present value – NPV) – это разница между суммой дисконтированных денежных потоков за весь жизненный цикл инвестиций и стоимостью первоначальных затрат на проект.
n CFt
NPV = ∑ ──── - C0, (2)
t=1 (1+i)t
где n - жизненный цикл инвестиций;
i - ставка дисконтирования t-го периода (уровень возможной доходности от рассматриваемого проекта);
C0- первоначальные затраты проекта.
В общем случае проект предполагает не только единовременные затраты, но последовательное осуществление инвестиций в течение n лет, и тогда расчет NPV будет производиться по формуле (3):
n CFt nt Cj
NPV= ∑ ──── - ∑ ────, (3)
t=1 (1+i)t j=1 (1+τ)j
где t - прогнозируемый средний уровень инфляции;
Cj - размер инвестиций j -го периода.
Положительная величина NPV показывает, что суммарный денежный поток в течение жизненного цикла инвестиций перекроет капиталовложения, обеспечит желаемый уровень доходности на вложенные средства и увеличение рыночной стоимости предприятия. Если же чистая приведенная стоимость отрицательная, желаемая ставка доходности и покрытие капиталовложений не могут быть обеспечены прогнозируемыми денежными потоками.
Под денежным потоком (CFt) понимается чистая прибыль плюс сумма амортизационных отчислений:
CFt=Пt + At , (4)
где Пt — чистая прибыль t-го периода;
Аt — сумма амортизационных отчислений t -го периода.
Если в настоящий момент мы располагаем средствами для инвестирования (обозначим их величину Р), то через n лет, положив эти деньги, например, на сберегательный счет, мы смогли бы получить на счете следующую сумму (CFt):
CFt=P (1 + i )t , (5)
где i — характеризует уровень доходности вложений (например, процентная ставка по сберегательному счету).
Величину Р можно характеризовать как приведенную (или текущую) стоимость будущего потока платежей, а ее величина может быть определена из предыдущей формулы делением CFt на коэффициент наращения (1 + i)t , то есть:
CFt
P = ─── , (6)
(1 + i )t
В этом случае говорят, что величина Р получена дисконтированием будущего денежного потока CFt
3 Внутренняя норма доходности (internal rate of return – IRR) – это уровень доходности инвестиций, который обеспечит равенство дисконтированных величин доходов и расходов на протяжении жизненного цикла инвестиций. Исходя из этого определения внутренней нормы доходности (IRR), можно сказать, что IRR соответствует ставке дисконтирования денежных потоков, при которой NPV=0.
Можно также интерпретировать внутреннюю норму доходности как максимально допустимый относительный уровень расходов по данному инвестиционному проекту. Так, если реализация проекта осуществляется с помощью кредита коммерческого банка, то внутренняя норма доходности соответствует той допустимой величине эффективной процентной ставки по кредиту, превышение которой лишает проект целесообразности.
4 Индекс рентабельности инвестиций (PI) может использоваться для сравнения альтернативных проектов, так как при разных объемах капиталовложений непосредственное сопоставление чистой приведенной стоимости по двум проектам для оценки их эффективности нецелесообразно.
∑ CFt / (1+i)t
PI = ───────── , (7)
C0
CFt
где ∑----- - сумма дисконтированных потоков доходов;
(1+i)t
С0 – размер первоначальных инвестиций.
При сравнении нескольких альтернативных проектов с разными стартовыми инвестициями индексу рентабельности (как относительному показателю) отдается предпочтение перед чистой приведенной стоимостью для выявления наиболее привлекательного инвестиционного проекта.
Рекомендуемый объем главы 4 - 5 страниц.
Оценка рисков
Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием теории вероятностей. Для незначительных проектов достаточен анализ риска с помощью чисто экспертных методов. Главное здесь - умение авторов бизнес-плана заранее выявить все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. Установив риски, необходимо разработать меры по их сокращению и минимизации потерь, которые они могут вызвать. Необходимо проанализировать такие проблемы, как:
1) риск истратить всю наличность до получения заказа на продукт;
2) риск оказаться без наличности после массового поступления заказов;
3) возможные тенденции в развитии отрасли;
4) риск превышения запланированных уровней затрат разработки и производства продукта;
5) невыход на намеченный объем продаж;
6) срыв графика разработки продукта;
7) трудности в поставках сырья и комплектующих;
8) трудности в получении банковского кредита;
9) риск снижения цен из-за действий конкурентов и др.
Укажите конкретные виды рисков, с которыми вы можете встретиться в бизнесе и которые целесообразно страховать (уничтожение, хищение или порча товара при транспортировке; невыполнение субподрядчиками своих обязательств). Перечислите наиболее существенные виды риска, независимые от страхования и требующие использования специальных способов уменьшения негативных последствий (связанные с неверным выбором проекта и колебанием конъюнктуры, изменениями цен и спроса; коммерческий риск; финансовый риск; ошибки менеджеров; социальная нестабильность и др.) (Таблица 4).
Таблица 4 – Пример: мероприятия по снижению рисков реализации проекта
| № п/п | Виды рисков | Мероприятия по снижения рисков |
| А | Б | |
| 1 | Задержка поставки товара | Уточнение сроков в договорах, поставки, в том числе системы штрафов связанных с просрочкой поставки |
| 2 | Низкий уровень качества поставляемых товаров | Тщательный анализ поставщиков и поставляемых товаров, проверка сертификации |
| 3 | Неравномерность поставок | Составление графика поставок |
| 4 | Непредвиденные задержки во время ввода в эксплуатацию и приемки комиссией помещения | Включение графика ввода помещения в договор с ремонтно-строительной организацией, установление системы штрафов за просрочку ввода помещения в эксплуатацию |
| 5 | Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами | Страхование бизнеса |
Отметьте - к каким страховым организациям и компаниям вы планируете обратиться? Какие типы договоров о страховании, и на какие суммы вы планируете заключить? Укажите мероприятия по не страхуемым видам риска.
В приложения к бизнес-плану включаются все относящиеся к делу официальные документы и любые данные, поясняющие информацию, содержащуюся в бизнес-плане.
Заключение курсового проекта должно содержать общие выводы по всем главам проекта, оценку перспектив и практической осуществимости предложенного проекта. Объем заключения 2 – 3 страницы.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 426; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!