Теоретические вопросы и практические задания по специализации «Управление персоналом»

1. Человеческий капитал организации: понятие, критерии оценки, пути развития.

Человеческий капитал – это совокупность физических, умственных предпринимательских способностей человека, его знания, умения, навыки, профессионализм, опыт, используемые в производстве товаров и услуг и обеспечивающие получение дохода в будущем. 

Управление персоналом. Человеч. капитал - способность чел-ка трудиться. 1) уровень образования (уровень квалификации) 2) здоровье 3) мобильность (численность, уровень квалификации и т.д.) Инвестиции в чел. капитал: - затраты на образование; - затраты на здоровье; - мобильность (миграция из мест с низкой продуктивностью труда)

 

1. Инвестирование в человеческий капитал организации.

Инвестиции в человеческий капитал представляют собой расходы как самого человека, так и предприятия и государства для формирования, поддержания, воспроизводства и повышения этого вида капитала.

 «Инвестиции в человеческий капитал, – пишут К. Макконелл и С. Брю, – это любое

действие, которое повышает квалификацию и способности и, тем самым, производительность труда рабочих. Затраты, которые способствуют повышению чьей либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы или издержки осуществляются с тем расчётом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».

Человеческий капитал может принимать различные формы. В целом, любые приобретенные навыки, знания или даже информация, которые помогут человеку повысить производительность и таким образом больше заработать, могут рассматриваться как одна из форм человеческого капитала. Типичными формами инвестирования в человеческий капитал являются следующие виды деятельности:

1. Образование. Оно может состоять и в получении формального высшего образовании, и в последующем продолжении его, и в посещении вечерних курсов по повышению, к примеру, компьютерной грамотности. Образование в различных его видах является главным из направлений деятельности по инвестированию в человеческий капитал, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

2. Обучение. Оно может быть профессиональным, т. е. направленным на приобретение знаний и навыков в области профессиональной деятельности, или специальным, нацеленным на приобретение особых умений. Оно может проводиться как в процессе работы (ученичество), так и в отрыве от нее - на специальных курсах. Обучение также может подразделяться на общее (повышение уровня грамотности) и специальное (навыки для определенного вида работы или учреждения). Обучение также составляет большую часть инвестиций в человеческий капитал.

3. Миграция и поиск работы. Миграция рабочей силы рассматривается как инвестиция в человеческий капитал, поскольку переезд из места с низкими заработками в тот район, где они высокие, ведет не только к повышению заработка, но и к лучшему использованию умений человека. Поиск работы считается вложением капитала, поскольку требует значительных усилий и определенных затрат на сбор информации о рынке труда.

4. Здравоохранение и питание. Различного рода услуги по охране здоровья и организации питания также представляют собой капиталовложение, поскольку они увеличивают отдачу от труда, снижая заболеваемость и смертность, и помогают сохранить здоровье и, соответственно, увеличить длительность продуктивного периода жизни.

1 Сторонники теории человеческого капитала по-разному характеризуют структуру инвестиций в человеческий капитал. По мнению одного из основоположников теории, Г.  Беккера, инвестиции в человеческий капитал предполагают затраты на:

1) получение образования;

2) поддержание здоровья, медицинские услуги;

3) мобильность, поиск работы;

4) воспитание детей;

5) поиск информации о ценах, доходах, заработной плате.

Другой специалист в области человеческого капитала, Дж. Кендрик классифицировал эти инвестиции на вещественные и невещественные. К вещественным он относил затраты, связанные с физическим формированием и развитием человека. К невещественным – расходы на общее образование, специальную подготовку, расходы на медицинские

услуги, перемещение рабочей силы. Дж. Кендрик подчёркивал особенность невещественных инвестиций. Он отмечал, что несмотря на их «неосязаемый характер эти затраты, умножая знания и опыт людей, способствуют повышению производительности инвестиций и капитала, воплощённых в людях»

2 .К. Макконнелл и С. Брю рассматривают три вида инвестиций в человеческий 

капитал:

1) расходы на образование, в том числе общее и специальное, переподготовку на предприятии;

2) расходы на здравоохранение, включающие затраты на профилактику, медицинские

услуги, диетическое питание, улучшение жилищных условий;

3) расходы на мобильность рабочей силы, чтобы мигрировать из мест с относительно

низкой производительностью в места с более высокой производительностью и соответственно с более высокими ставками заработной платы.

В целом же, инвестиции в человеческий капитал подразделяются на:

1) вложения в образование и повышение квалификации, переподготовку;

2) вложения в поддержание здоровья, трудоспособности, медицинское обслуживание;

3) вложения, связанные с поиском информации и трудоустройством, территориальным

перемещением рабочей силы.

Школьное образование, обучение на рабочем месте, укрепление здоровья, увеличение объёма информации об экономике, отмечает Т. Шульц, являются инвестиционной деятельностью, развивающей человеческий капитал.

Среди названных видов инвестирования практически все сторонники концепции человеческого капитала выделяют инвестиции в образование и повышение квалификации работников. Это и оправданно. Человеческий капитал как созидательный и производительный ресурс формируется в процессе получения различных видов образования. Исследования проблем инвестирования в систему образования и переподготовки кадров носит как и теоретический, так и практический интерес.

 

1. Должностные инструкции.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала.

Разработке типовых должностных инструкций придавалось важное значение в период административной экономики СССР в 60-80-х гг., т.к. существовало централизованное нормирование структур управления, штатных расписаний, должностей и ставок по оплате труда. Это составляло стержень государственной политики нормирования и контроля на предприятиях и проявлялось в типовых общесоюзных и отраслевых должностных инструкциях.

До сих пор достаточно большой круг специалистов в области управления справедлив полагает, что разработка типовых должностных инструкций должна производиться отраслевыми НИИ по отраслям народного хозяйства, министерствам и ведомствам. Отраслевые типовые инструкции были разработаны для ограниченной категории работников предприятий, имели различную методическую и юридическую степень проработки.

Основные разделы должностной инструкции:

1. Общая часть

2. Карта функциональных обязанностей

3. Права работника

4. Ответственность работника

5. Контакты внутри и вне организации

6. Квалификационные требования и необходимый уровень знаний

7. Другие требования к работе

8. Дополнения и изменения

 

1. Кадровая политика организации: цели, структура, критерии эффективности.

 

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, орга­низационного механизма по выработке целей и задач, направлен­ных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциа­ла, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Целькадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

Структура кадровой политики:

Корпоративная культура включает в себя корпоративные коммуникации, которые состоят из

¾ Планирование потребности в персонале

¾ Побдор и адаптация персонала

¾ Адаптация персонала

¾ Заработная плата и льготы

¾ Оценка и аттестация персонала

¾ Обучение и развитие персонала

¾ Управление карьерой

¾ Перемещение и увольнение персонала

¾ Кадровый аудит

Критерии эффективности

1. уровеннь текучести кадров (норма 6-8%)

К тек=Число уволенных за наруш. трудовой дисциплины+Число уволенных по соб. жел./ Среднесписочн.число персонала

2. количественный и качественный состав репсонала

3. гибкость проводимой политики

4. степень учета интересов работника/производства. Наличие индивидуального подхода к работнику предприятия

 

1. Кадровое планирование в организации: основные направления, методы, документы.

Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.

Основные направления:

1. Планирование потребности в персонале:

¾ Оценка наличного потенциала трудовых ресурсов;

¾ Оценка будущих потребностей;

¾ Разработка программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

2. Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

3. Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Планирование обучения должно учитывать:

¾ требуемое количество учеников;

¾ количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

¾ новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

4. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

¾ кого следует сократить, где и когда;

¾ шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

¾ политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

¾ программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

¾ прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

¾ изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

¾ анализ системы рабочих мест организации;

¾ разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Комплекс плановой документации включает в себя документы перспективного и текущего прогнозирования и планирования в части комплектования кадрами организаций, численного состава различных категорий рабочих и служащих, нормирования труда, повышения квалификации рабочих и служащих и т.п. Плановые документы составляются совместно сотрудниками планово-экономического управления (отдела), управления (отдела) кадров и других заинтересованных функциональных отделов. Программы и планы подписываются обычно руководителем планово-финансового подразделения и утверждаются первым руководителем организации.

 

1. Контроль профессиональных качеств, ответственности и лояльности сотрудников.

Контроль-это сравнение фактического состояния с желаемым.

Профессиональные качества:

1. моральные: трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность,

2. волевые энергичность работоспособность, выдержанность, настойчивость,

3. деловые качества: инициативность, целеустремленность, самостоятельность, дисциплинированность, контроль уровня знаний

Отве́тственность — субъективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия.

Лояльность персонала - характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации.

Контроль лояльности ведущих сотрудников

Бизнес в нашей стране часто строится не вокруг маркетинговых или научных технологий, а вокруг человека обладающего знаниями, связями, доступом к тем или иным ресурсам. Такой ключевой сотрудник не всегда является владельцем бизнеса, но от его поведения, от его решений и от самого присутствия на рабочем месте часто зависит судьба компании или ее части. Это знают все и работодатель, и ведущий сотрудник, знают и конкуренты компании. Они понимают- стоит переманить ведущего сотрудника и одним конкурентом станет меньше, освободится его доля рынка и ее можно будет без особых проблем присвоить.

Конкуренты могут применить различные способы нейтрализации ключевого сотрудника: подкуп, шантаж и запугивание.

Тот, кто лоялен, не станет даже слушать предложение о переходе на новую работу, а не лояльный уточнит: это сумма годового или месячного вознаграждения, в какой валюте будет выплата и будет ли оплата разговоров по сотовому телефону компенсироваться этой компанией. Тот, кто лоялен, предупредит владельца компании, что получает угрозы, что стал объектом шантажа и т.д. Не лояльный сотрудник будет анализировать выгодность предложения, а поскольку конкуренты предлагают обычно больше, то нелояльный сотрудник скорее всего согласится.

Таким образом, руководитель компании, служба персонала, служба безопасности встают перед необходимостью контроля лояльности по крайней мере ведущих сотрудников, тех от работы которых зависит настоящее и будущее компании.

Для контроля лояльности необходима методика, которая настроена на измерение лояльности. Она должна быть специальным образом откалибрована, содержать:

¾ зону нормы,

¾ зоны повышенного внимания,

¾ зоны опасности,

¾ зоны неотложных мер,

¾ уже поздно.

 

1. Аттестация сотрудников организации.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

В проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Аттестация состоит из двух частей:: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Этапы аттестации:.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

¾ разработку принципов и методики проведения аттестации;

¾ издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

¾ подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

¾ подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

¾ аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

¾ аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

¾ анализируются результаты;

¾ проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

¾ анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

¾ подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

¾ утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

Оценка труда — это выявление работников:

¾ не удовлетворяющих стандартам труда;

¾ удовлетворяющих стандартам труда;

¾ существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка персонала предполагает:

¾ диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

¾ сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

¾ выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

¾ оценку перспектив эффективной деятельности;

¾ оценку роста;

¾ ротацию.

3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

¾ составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

¾ выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

¾ выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

¾ готовятся рекомендации по использованию данных аттестации

4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

 

1. Методы расчета потребности организации в персонале.

МЕТОДЫ РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ - способы определения плановой численности персонала в целом по организации, по какому-либо подразделению или качественному критерию; потребности в персонале (напр., по определенной профессии и т. п.).

1. Метод использования данных о времени трудового процесса.

Показатели времени трудового процесса позволяют рассчитать трудоемкость процесса путем определения отношения необходимого или нормативного времени выполнения работы к полезному фонду времени одного рабочего. Количество рабочих мест может определяться отдельно на каж­дый вид работ в зависимости от квалификационной сложности работ (например, состав строительной бригады).

Численность рабочих = Время, необходимое для выполнения производственной программы (Тн)/ /Полезный фонд времени одного рабочего (Тпол) • Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную •

В свою очередь,

Тн = ZNiTi + TH. np. i/Кв, где: n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ti — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;

Т. н.пр. i — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции;

Kb — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени).

2. Потребность в административно-управленческом персонале можно рассчитать по формуле Розенкранца.

Ч = ZMiTi/T • Кнрв,

Где: Ч — численность адм.-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.;

N — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

Mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (напр., за год);

Ti — время, необходимое для выполнения единицы М в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ;

Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени;

Кнрв = Кдр • Ко • Кп, где: Кдр — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (М • t); как правило, находится в пределах 1,2 < кдр < 1,4;

Ко — коэффициент, учитывавший затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

Ч = Необходимое число работников (число рабочих мест) • загрузка •

• Коэффициент пересчета явочной численности в списочную

Нормативы численности определяются из отношения:

Нч = Объем работ/Норма обслуживания

4. Статистические методы. Их условно делят на две основные группы:

А) стохастические методы - основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными величинами (напр., объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период.. (методы регрессионного анализа, корреляционного анализа и метод числовых характеристик)

Б) методы экспертных оценок.. заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специа­листа или коллектива специалистов, основанное на про­фессиональном, научном и практическом опыте.

 

1. Экономические и неэкономические методы мотивации персонала организации.

Мотивы - это то, ради чего осуществляются действия по реализации потребности; образ успешного их завершения.

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основа­ны на действии законов и закономерностей управления; они предпо­лагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Экономические методы управления – способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач.

Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм опла­ты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обыч­но производится на основании различных критериев. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии, может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

К неэкономическим методам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации

Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, позволяющей проявлять их творческие способности

Морально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с по­ученной работой.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать

3. Признание, которое может быть личным и публичным.

Поощрение призвано стимулировать не только конкретного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение не­скольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования.

4. Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег.

6. Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации.

7. Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализа­торского предложения..

8. Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад.

9. Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия.

10. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на поддержку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.

 

1. Организация процесса отбора кандидатов на трудоустройство.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Процесс отбора персонала – это совокупность процедур, действий или методов, осуществляемых поэтапно с целью отбора наиболее подходящего кандидата.

Отбор кандидатов – одна из стадий найма персонала, процедура выбора будущего сотрудника из ряда заявителей наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.

Кандидат (соискатель, претендент) – это физическое лицо, претендующее на отрытую вакансию, потенциальный сотрудник.

Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого .

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст..

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении кандидата на собеседование начинается период отбора персонала. Он включает в себя несколько последовательных ступеней:

Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента.

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

карьера (предыдущие места работы, зарплата);

интересы и увлечения в свободное время;

сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека [7].

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Этап 2. Анализ рекомендаций послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента, и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендентов. Обязательно до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Из опыта работы кадровых агентств, практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию.

Этап 3. Собеседование (интервью, беседа по найму) – это процедура обмена информацией между представителем организации и кандидатом с целью оценки квалификации и потенциала последнего для занятия вакантной должности. Целью проведения собеседования является – получение информации для оценки:

способности кандидата успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом и качеством;

степень соответствия кандидата образу желательного для организации сотрудника;

потенциал профессионального роста;

соответствия личных качеств кандидата корпоративной культуре организации;

способность адаптироваться в организации;

совместимости кандидата с его будущими коллегами, подчиненными и руководителями;

мотивации кандидата, желание успешно работать в предлагаемой должности в данной организации, ожидания кандидата в отношении условий работы, ее оплаты.

Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Профессиональная пригодность – соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Претенденты проходят медицинский осмотр по параметрам, разработанным для определенных профессий. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, а также для предотвращения на работу переносчиков инфекционных заболеваний. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Этап 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются результаты заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Этап 7. Принятие решения о найме на работу. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о найме, и оформляются все необходимые документы.

 

1. Организация процесса привлечения новых сотрудников в организацию.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников

прежде, чем набирать персонал, надо создать в организации вакансию. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители.

Составляется описание должности, которое, содержит перечень основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность.

Определив требования к кандидату , служба персонала может приступить к привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Методы:

Поиск внутри организации

объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Подбор с помощью сотрудников

. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Некоторые организации в целях повышения ответственности сотрудников за привлекаемых ими кандидатов вводят оплату «рекрутинговых услуг» сотрудника после истечения 3–6-месячного срока работы принятого по его рекомендации кандидата.

Самопроявившиеся кандидаты

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Поддержание такой базы данных таких кандидатов обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Объявления в средствах массовой информации

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов.

Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

Государственные агентства занятости

Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Использование государственных центров занятости дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках.

Частные кадровые (рекрутинговые) агентства

Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – от 10 до 25%.

Агентства по поиску руководителей

Особой разновидностью деятельности по подбору персонала является поиск кандидатов на должности руководителей или ключевых специалистов, играющих особую роль в организации. Поиском кандидатов на такие позиции занимаются специализированные компании по подбору руководителей (executive search firms).

Интернет

Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. На российских сайтах аналогичного назначения нередко разрешён бесплатный поиск кандидатов, а сайты существуют за счёт размещения рекламы в виде так называемых “баннеров”.

Существуют и такие электронные услуги как рассылка резюме по запросам компаний и подбор компаний для кандидатов.

 

1. Организация процесса сокращения персонала.

Сокращения персонала – массовое высвобождение работников организации

Критерии массового высвобождения определены в Положении об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, которое утверждено постановлением Правительства РФ от 5 февраля 1993 года. В названном нормативном правовом акте определены следующие критерии массового высвобождения:

1. ликвидация организации любой организационно-правовой формы с численностью работающих 15 и более человек;

2. сокращение численности или штата работников организации: а) 50 и более человек - в течение 30 дней;

3. б) 200 и более человек - в течение 60 дней;

4. увольнение более 1 процента работающих в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации на территориях с численностью занятых менее 5 тысяч человек, то есть увольнение по указанным основаниям более 49 человек, занятых на указанной территории.

Таким образом, юридически значимыми обстоятельствами для признания высвобождения массовым являются: во-первых, увольнение работников в связи с ликвидацией либо сокращением численности или штата работников организации; во-вторых, увольнение по перечисленным основаниям определенного в законодательстве числа работников.

Этапы программ по безболезненному сокращению

1. Подготовительный этап решается вопрос о необходимости увольнения и использовании указанной системы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий.
2. Доведение до сотрудника сообщения об увольнении, делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.
3. Консультирование — является центральным этапом во всем процессе управления высвобождением персонала

С высвобождением персонала связаны определенные затраты, к которым относятся:

¾ · затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами;

¾ · расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

¾ · потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника;

¾ · затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

Сокращение численности и штата: пошаговая процедура

Увольнение по п. 2 ст. 81 ТК РФ по праву считается одним из самых сложных и трудоемких.

1). Не менее, чем за 2 месяца до предполагаемого начала увольнений «по сокращению», а в случае, если предполагаемое увольнение будет иметь массовый характер, не менее чем за 3 месяца, работодатель издает Приказ о сокращении численности или штата на предприятии. В приказе обязательно указывается причина проводимого сокращения.

Обязательно готовится и утверждается новое штатное расписание (унифицированная форма Т-3, утвержденная постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г.).

2). Приказ регистрируется в соответствующем Журнале регистрации приказов (распоряжений).

3). Письменное уведомление органов службы занятости о предстоящем высвобождении работников. Согласно ч.2 ст.25 Закона РФ от 19 апреля 1991 г. N 1032-1

4). Соблюдение права на преимущественное оставление на работе. Есть работники, которых уволить нельзя по закону, и работники, имеющие преимущественное право на оставление на работе. ( беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка инвалида – до 18 лет), а также другие лица, воспитывающие указанных детей без матери). Согласно ст. 179 ТК при сокращении численности или штата работников организации преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

5). Письменное предупреждение о предстоящем увольнении.

На этом шаге необходимо выбрать один из вариантов для каждого работника:

- предупредить работников, которых предполагается уволить, о предстоящем увольнении персонально и под роспись не менее чем за 2 месяца до увольнения;

- с письменного согласия таких работников расторгнуть с ними трудовой договор, не дожидаясь окончания срока предупреждения, с одновременной выплатой дополнительной компенсации в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

В случае, если работник отказывается ознакомиться с письменным уведомлением о сокращении его должности, то такое уведомление можно направить ему по домашнему адресу письмом с уведомлением и описью вложения, и составить акт об отказе ознакомиться с уведомлением о сокращении должности работника, который заверяется подписями составителя и двух работников, присутствовавших при отказе.

6). Предлагается письменно каждому подпадающему под сокращение работнику перевод на другую работу на данном предприятии.

7). Издать приказ о прекращении трудового договора. По форме Т-8 или Т-8а, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г.

8). Приказ регистрируется в Журнале регистрации приказов (распоряжений).

9). С приказом (распоряжением) работодателя о прекращении трудового договора работника знакомят под подпись.

10). Работнику выплачивается денежная компенсация за неиспользованный отпуск, заработная плата и остальные причитающиеся выплаты.

11). Оформляется запись о прекращении трудового договора в трудовой книжке и личной карточке. Данные записи работник заверяет своей подписью.

12). Изготавливается копия трудовой книжки увольняемого работника для архива предприятия.

 

1. Организация психологической и социальной поддержки персонала организации.

Специфика работы в любой организации предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с клиентами.

В определенной степени негативные моменты преодолеваются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы

Психологическая поддержка персонала

Работа отдельных членов персонала и жизнь вне организации сопряжены с возможностью возникновения у них разных проблем и даже личных кризисов (неудачи на работе, сложные отношения с кем-то из сотрудников, конфликты или неприятные события в семье, необходимость лечения, переутомление, отсутствие крайне необходимых средств и т.п.). Они отражаются на производительности и качестве труда, мешают внимательно и с полной отдачей работать. Менеджеры и сотрудники службы персонала обязаны своевременно обнаруживать таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после каких-то событий (тяжелое заболевание или смерть кого-то из близких, пожар и гибель имущества, тяжелые повреждения личной автомашины, перемещение на работе или наказание, которыми сотрудник не доволен и др.)

Такие работники нуждаются в помощи для нормализации психического состояния, активизации мотивов преодоления возникших трудностей, создания атмосферы поддержки со стороны коллег. Используются различные способы материальной поддержки: оплаченный проезд на городском транспорте, оплата лечения, выезда на кратковременный отдых, оплата повышения квалификации, абонементов на посещение спортивно-оздоровительных объектов – кортов, бассейнов, дотирование питания в буфете или столовой учреждения, компенсация расходов на личный транспорт при выполнении на нем служебных поручений, льготы по ссудам, безвозмездные ссуды.

Социальная поддержка персонала

Первым и очевидным направлением социальной работы с персоналом на предприятии выступают специальные меры по удовлетворению потребностей, интересов и отдельных нужд персонала, в обязательном порядке те, что предусмотрены Конституцией РФ, трудовым законодательством и трудовым договором.

Общим в мире является мнение о том, что ни одно предприятие не может работать наилучшим образом, пока каждый работник не почувствует свою приверженность к корпоративным задачам и не начнет работать как эффективный член команды. И это второе направление социальной работы, способствующей формированию у людей чувства своей значимости, полезности, причастности к делу, уверенности в социальном положении и завтрашнем дне, уважения к себе, реализации своих прав. .

Другое направление – текущая организация работы с персоналом и руководство повседневной деятельностью с социальными ориентирами, за которое несут ответственность в основном менеджеры. Признается важным способ обогащение труда. Люди испытывают стресс, когда выполняемая работа однообразна, примитивна, малозначительна. Такое бывает у многих сотрудников по истечении даже небольшого отрезка времени – от полугода до трех лет. Для повышения их интереса, понимания значимости труда, необходимости проявлять большие способности и усилия за рубежом уже более полувека применяется практика обогащения труда.

Еще один способ – наделение полномочиями отдельных работников. В индивидуальном плане он применяется в отношении наиболее квалифицированных, инициативных, ответственных работников и заключается в предоставлении им на определенное время самостоятельности и инициативы в расширенных пределах, чтобы они могли, проявив новаторство, найти непредусмотренные, но полезные способы улучшения работы на своем рабочем месте или определенном участке работ.

Есть и испытанный на опыте способ создания самоуправляемых рабочих групп, обладающих повышенной автономией и самостоятельно подыскивающих людей и команду и строящих управление внутри нее с повышенной коллегиальной самоуправляемостью. При удачном варианте они оказываются производственно эффективными, а люди, работающие в них, повышенно заинтересованы в результатах работы, удовлетворены, больше зарабатывают.

В мировой практике получил развитие и способ работы по гибкому графику. Такова, например, работа на полставки. Для некоторых она открывает возможность преодоление полной безработицы. Такие работники трудятся с благодарностью к предприятию, давшему им работу, с рвением и надеждой на будущую полную работу, стремятся зарекомендовать себя

 

1. Основные формы премирования сотрудников организации

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Систему премирования могут использовать все организации.

Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия.

Рабочие премируются за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуру производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке от фактически отработанного времени, т. е. им начисляется премия на основную заработную плату.

В нормальных условиях производства удельный вес премий в общем заработке не должен превышать 50 %. Повышение доли премий может привести к тому, что они перестанут выполнять стимулирующую функцию и превратятся в составляющую заработной платы.

Размер премий определяет руководство предприятия исходя из балансовой прибыли; иногда расчетный процент премий резервируется в фонде оплаты труда. Фактически премирование рабочих направлено на достижение групповых результатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия.

Управленческий персонал (служащие) премируется в основном за превышение плановых конечных результатов из прибыли тремя способами:

• выплата определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада, месячной ставки оплаты);
• распределение части чистой прибыли (фонда материального поощрения) между служащими в соответствии с коэффициентом трудового вклада;
• выплата заранее согласованного процента от чистого дохода (фонда оплаты труда) за каждый процент превышения конечного результата.

Максимальный размер премии включается в положение об оплате труда (премировании) и известен заранее.

При невыполнении плановых показателей и различных нарушениях размер премии снижается, так как поощрение брака и неэффективного труда отдельных работников приведет к резкому ухудшению климата в коллективе.

По причинам поощрения работников различают премирование:

• за повышение производительности труда;
• улучшение качества выпускаемой продукции;
• достижение важных целей предприятия, подразделения;
• улучшение отдельных сторон деятельности предприятия;
• личные производственные достижения работников;
• другие.

По срокам премирование подразделяется на разовое, ежемесячное, ежеквартальное и в конце года.

В организации премирования следует учитывать особенности и задачи производственной деятельности предприятия, что во многом определяет его эффективность и целесообразность.

При организации системы премирования на предприятии необходимо учитывать следующие элементы:

• источник средств для премирования;
• конкретные показатели премирования;
• условия премирования;
• размеры премий по каждому показателю;
• сроки премирования;
• круг премируемых;
• производственные упущения, за которые работники могут быть лишены премии полностью или частично.

Важнейшим показателем эффективности организации премирования является соотношение реально получаемого эффекта в результате действия той или иной системы премирования и дополнительных расходов предприятия в связи с выплатой премий.

Материальные льготы и привилегии работникам — это элементы вознаграждения, являющиеся формами наличной оплаты. Имея для работников ценность, поддающуюся количественному выражению, они могут быть материальными и нематериальными.

Льготы и привилегии применяются руководством в таких целях:

• мотивирования сотрудников и повышения их ответственности перед фирмой;
• демонстрации заботы компании о потребностях работников;
• предоставления работникам дополнительных доходов;
• облегчения налогового бремени работников.

Перечислим основные типы льгот и привилегий.

1. Пенсионные схемы. Этот тип льгот наиболее важен для работников. Льготы иногда предпочтительнее как отложенные платежи, потому что финансируются из вкладов, дающих право на гарантированный доход работникам или их иждивенцам при выходе на пенсию либо в случае смерти.
2. Льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в случае болезней, происшествий или сокращения штатов.
3. Льготы, способствующие реализации определенных личных потребностей и ответственности, например забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие оздоровлению и отдыху.
4. Финансовое содействие и помощь — кредиты для покупки дома, материальная помощь.
5. Предоставление машин и бензина. Многие компании дифференцируют менеджеров по их статусу и должности, предоставляя им машины разной степени престижности.
6. Другие льготы, призванные повысить уровень жизни работников: субсидии на обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карточек.

 

1. Основные элементы кадрового документооборота в организации.

Кадровый документооборот —организацию работы с документами, которые касаются кадровых вопросов

Кадровая документация - совокупность форм (документов), отражающих наличие и движение трудовых ресурсов.

Документальное закрепление структуры и штата предприятия

¾ Структура и штатная численность

¾ Штатное расписание (форма Т-3 в соответствии с Постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты)

¾ Замещение должностей или штатная расстановка (на практике могут использоваться и другие названия)

Внутренние локальные нормативные акты

¾ Положения о структурных подразделениях

¾ Должностные инструкции работников

¾ Правила внутреннего трудового распорядка.

¾ Положение об обработке персональных данных работника

Документы, оформляющие прием, перевод, увольнение работника

¾ Трудовой договор

¾ Приказ (распоряжение) о приеме работника (ов) на работу (форма Т-1, Т-1а в соответствии с Постановлением Госкомстата от 06.04.2001 № 26).Изменения к трудовому договору.

¾ Приказ (распоряжение) о переводе работника (ов) на другую работу (форма Т-5, Т-5а).

¾ Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работником (ами) (форма Т-8, Т-8а).

¾ Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником (форма Т-61)

¾ Личная карточка работника (форма Т-2).

¾ Личная карточка государственного служащего (форма Т-2ГС).

¾ Учетная карточка научного, научно-педагогического работника.

¾ Трудовая книжка работника.

¾ Личное дело работника

Оформление отпуска

¾ График отпусков (форма Т-7).

¾ Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику (ам) (форма Т-6, Т-6а).

¾ Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику (форма Т-60).

Оформление командировок работников

¾ Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении (форма Т-10а)

¾ Приказ (распоряжение) о направлении работника (ов) в командировку (форма Т-9, Т-9а)

¾ Командировочное удостоверение (форма Т-10).

¾ Приказ (распоряжение) о поощрении работника (ов) (форма Т-11, Т-11а)

 

 

1. Основы обеспечения кадровой безопасности современной организации. Кадровые риски в деятельности организации.

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она “работает” с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Служба персонала - более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Вся деятельность служб персонала может быть разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация и т.д. вплоть до увольнения и далее) и на каждом этапе присутствует масса вопросов безопасности, решаемых именно сотрудниками службы персонала. Любое действие менеджера по персоналу на любом этапе - это либо усиление, либо ослабление безопасности компании по главной ее составляющей – по кадрам.

Следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия - это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. К внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия:

¾ слабая организация системы управления персоналом;

¾ слабая организация системы обучения;

¾ неэффективная система мотивации;

¾ ошибки в планировании ресурсов персонала;

¾ снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

¾ уход квалифицированных сотрудников;

¾ отсутствие или “слабая” корпоративная политика;

¾ некачественные проверки кандидатов при приеме на работу.

К внешним опасностям относятся:

¾ условия мотивации у конкурентов лучше;

¾ установка конкурентов на переманивание;

¾ давление на сотрудников извне;

¾ изменения во внешней экономической среде;

¾ попадание сотрудников в различные виды зависимости;

¾ инфляционные процессы.

Все эти негативные воздействия внешней среды оказывают влияние на процессы внутри предприятия, в целом, на ее безопасность по кадровой составляющей.

Главными группами критериев кадровой безопасности можно назвать:

¾ показатели численного состава персонала и его динамики;

¾ показатели квалификации и интеллектуального потенциала;

¾ показатели эффективности использования персонала;

¾ показатели качества мотивационной системы.

Для всех этих показателей должны быть определены пороговые значения (по должностям, по подразделениям и в целом по предприятию), здесь неблагоприятные процессы могут быть выражены, в частности, в отклонении величин установленных контрольных показателей от пороговых в отрицательную (а в отдельных случаях в положительную) сторону и в чрезмерном увеличении амплитуды динамики установленных показателей.

Еще один аспект кадровой работы, требующий внимательного отношения – это так называемые “Группы риска”. Для любого предприятия крайне нежелательно присутствие в коллективе — на производстве, в органах управления организацией, в партнерских организациях — работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (алкоголизм, наркотическая зависимость и так далее).

Таким образом, кадровая безопасность, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как “безубыточные”. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

Кадровый риск – риск потерь, связанный возможными ошибками сотрудников, мошенничеством, недостаточной квалификацией, нестабильностью штата организации. Кадровые риски возникают в процессе управления людскими ресурсами на этапах набора, подготовки, обучения и мотивации сотрудников предприятия. Следствием кадровых рисков является снижение конкурентоспособности предприятия из-за недостатка квалифицированных кадров на различных уровнях управления

Кадровый риск – сложный риск, в состав которого включают следующие риски: должностной риск – несоответствие самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям; квалификационно-образовательный риск – несоответствие работника занимаемой должности; риск злоупотреблений и недобросовестности; риск непринятия сотрудниками нововведений.

Большинство кадровых рисков можно отнести к операционным, так как они связаны с нарушениями технологий, процедур и корпоративных правил, со сбоями во внутреннем контроле и организации, с невыполнением должностных обязанностей, низкой квалификацией, ошибками и злоупотреблениями.

 

1. Оформление отношений трудового найма. Виды трудовых договоров.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

В отдельных случаях с учетом специфики работы настоящим Кодексом, иными федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов.

Запрещается требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации.

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Трудовой договор - договор между работником и работодателем, устанавливающий их взаимные права и обязанности

Трудовые договоры могут быть классифицированы по различным основаниям. По виду деятельности:

трудовые договоры о прохождении службы,

трудовые договоры о выполнении работ по рабочим профессиям,

трудовые договоры, заключаемые со специалистами и техническими работниками.

по содержанию.

наличие в трудовом договоре общих и специальных условий труда. Общие условия появляются в трудовом договоре из содержания действующего законодательства.

Специальные условия появляются в трудовом договоре по соглашению сторон при соблюдении требований законодательства. К числу специальных условий могут быть отнесены дополнительные по сравнению с законодательством льготы и преимущества, дополнительные меры материальной ответственности и основания прекращения трудовых отношений с отдельными категориями работников.

в зависимости от срока их действия ст. 58 ТК РФ.

трудовые договоры, заключаемые на неопределенный срок.

трудовые договоры, заключаемые на определенный срок не более пяти лет, то есть срочные трудовые договоры.

срочный трудовой договор, заключаемый на срок менее пяти лет, при этом меньший срок трудового договора обусловлен требованиями действующего законодательства. (для выполнения временных работ на срок до двух месяцев, для выполнения сезонных работ на период сезона) ст. 57 ТК РФ

Трудовой договор - договор между работником и работодателем, устанавливающий их взаимные права и обязанности

Трудовые договоры могут быть классифицированы по различным основаниям. По виду деятельности:

¾ трудовые договоры о прохождении службы,

¾ трудовые договоры о выполнении работ по рабочим профессиям,

¾ трудовые договоры, заключаемые со специалистами и техническими работниками.

по содержанию.

¾ наличие в трудовом договоре общих и специальных условий труда. Общие условия появляются в трудовом договоре из содержания действующего законодательства.

¾ Специальные условия появляются в трудовом договоре по соглашению сторон при соблюдении требований законодательства. К числу специальных условий могут быть отнесены дополнительные по сравнению с законодательством льготы и преимущества, дополнительные меры материальной ответственности и основания прекращения трудовых отношений с отдельными категориями работников.

в зависимости от срока их действия ст. 58 ТК РФ.

¾ трудовые договоры, заключаемые на неопределенный срок.

¾ трудовые договоры, заключаемые на определенный срок не более пяти лет, то есть срочные трудовые договоры.

¾ срочный трудовой договор, заключаемый на срок менее пяти лет, при этом меньший срок трудового договора обусловлен требованиями действующего законодательства. (для выполнения временных работ на срок до двух месяцев, для выполнения сезонных работ на период сезона) ст. 57 ТК РФ

 

1. Профессиональные компетенции и их роль в управлении персоналом организации. Планирование профессиональных компетенций по рабочим местам в организации.

Профессиональные компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности.

Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют:

1. простые (базовые) компетенции (формируемые на основе знаний, умений, способностей, легко фиксируемые, проявляющиеся в определенных видах деятельности);

2. ключевые компетенции – чрезвычайно сложные для учета и измерения, проявляющиеся во всех видах деятельности, во всех отношениях личности с миром, отражающие духовный мир личности и смыслы ее деятельности.

В некоторых исследованиях также есть и другие квалификации: 1) стандартные – те, без которых невозможно нормальное функционирование личности или организации 2) ключевые – обеспечивают их конкурентоспособность на социально-экономическом рынке, выгодно отличая от аналогичных представителей, 3) ведущие – это «сотворение» будущего, проявляющееся в инновационности, креативности, динамичности и диалогичности (кооперативности, децентрации, поликультурности)

Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:

¾ позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе.

¾ лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

¾ одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

¾ использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Компетенция Сформировав для каждого уровня управления и функционала компании ключевые компетенции можно построить эфф-ую систему управления . Компетенция - знаю, умею, могу. Плюс мотивационные аспекты, личные качества, навыки необходимые сотрудникам для достижения успеха в работе. Инновативность - генериров-ия сотрудником идей и применение новых технологий. Честность - т.е. готовность сотрудников говорит о проблемах в работе. Управление в управлении - навыки постановки задач, предос-я или обратной связи и разбор ошибок. Планирование. Составление планов, графиков.

 

1. Система управления персоналом в организации, структура, принципы построения.

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Содержание системы управления персоналом составляет: определение потребности в кадрах ; формирование численного и качественного состава;  кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда; оценка деятельности и аттестация кадров; система развития кадров; межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями; деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Принципы построения систем управления персоналом. Напомним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельности персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач:

1) формирование управляющей системы (статика) и

2) ее функционирование (динамика)

Принципы построения системы управления персоналом организации:

1. Принципы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры)

¾ Целевой - Определяет направленность системы управления, соответствие системы управления цели организации,

¾ Функциональный - Обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделение труда персонала

¾ Иерархичности - Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями

¾ Единства организационно-методологических основ на всех иерархических уровнях системы управления - Определяет единую структуру всей системы управления персоналом, единый порядок, единую для всего персонала организационную культуру.

¾ Оптимального соотношения элементов системы управления - Определяет оптимальную соотносительность всех элементов системы управления, зависимость как между отдельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена.

¾ Определяет оптимальную организацию и методы работы всей системы, пропорции между функциями по организации системы управления персоналом и функциями собственно управления персоналом

¾ Экономичности - Предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.

¾Адаптивности (гибкости) - Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

¾ Комплексности - При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.)

¾ Оперативности - Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

¾ Научности - основываться на достижениях науки в области управления и с учетом работы персонала в рыночных условиях

¾ Автономности - рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

¾ Устойчивости - безопасность воздействий внешней среды, и"локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию системы управления персоналом

¾ Многоаспектности - Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п.

2. Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления персоналом

¾ Концентрации - Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование

¾Специализации - Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

¾ Параллельности - Предполагает одновременное выполнение управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом

¾Последовательности - Предполагает последовательное выполнение управленческих решений

¾Непрерывности - Отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

¾Ритмичности - Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

¾Прямоточности - Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления)

 

1. Служба персонала в современной организации: статус, функции, полномочия.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практиче­ских мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом.

Типичные функции и задачи службы управления персоналом

Определение потребности в персонале - Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале

Обеспечение персоналом - Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка

Развитие персонала - Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Использование персонала - Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудо­вой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала

Мотивация результатов труда и поведение персонала - Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом - Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики

Полномочия службы управления персоналом - совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в состав службы управления персоналом. Полномочия направлены на реализацию функций и целей системы управления персоналом. Объем полномочий зависит от организационного статуса службы.

Полномочия службы персонала:

1. оформление приема, перевода и увольнения работников

2. оформление, хранение и выдача трудовых книжек

3. учет личного состава работников, в том числе ведение личных дел

4. оформление личных карточек по форме Т-2

5. оформление документов для назначения пенсии

6. подготовка документов для награждения и поощрения

7. организация и проведение аттестации

8. проведение работы с образовательными учреждениями по подготовке специалистов и повышению квалификации

9. ведение установленной отчетности и предоставление ее в соответствующие органы

 

1. Текущая оценка результатов трудовой деятельности сотрудников организации.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Под текущей оценкой понимается периодическая оценка деятельности сотрудников организации (индивидуальной, в составе команд, в рамках компании в целом), профессиональных показателей (качеств), потенциала и т.д.

Текущая оценка выполняется в среднем 1 раз в год (в полгода).

Текущая оценка персонала предприятия - процедура, предусматривающая

-1- проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения

-2- обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе

-3- проведение оценочной беседы руководителя с подчиненным

-4- подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом

-5- (в ряде случаев) проведение оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией.

Рекомендуемая (по опыту зарубежных фирм) периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки — по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т.п.

Объекты оценки:

¾ Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера)

¾ Знания, умения и навыки сотрудника

¾ Поведение (ценности, отношения, мнения)

¾ Эффективность труда

Группы методик оценки:

¾ Аттестация

¾ Тестирование и измерение, тренажеры

¾ Интервьюирование, опросы

¾ Деловые игры

¾ Система оценки персонала Etalon

Группы показателей:

1. результативность труда

2. показ-ли профессиональногоповедения

3. сотрудничество, самостоятельность

4. личностные качества

Методы оценки показателей:

1. метод 360%

2. метод эталона

3. метод суммирования оценок

4. метод попарных оценок

5. метод самооценки

 

1. Управление профессиональной карьерой сотрудников организации. Дополнительное обучение персонала организации.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов

Различают карьеру внутриорганизационную и межогранизационную; специализированную и неспециализированную, вертикальную и горизонтальную, скрытую и центростремительную.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Кадровые службы западных фирм составляют обычно на пять лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулируют планирование личной карьеры. Здесь могут быть следующие варианты:

Повышение или понижение в должности с расширением или сокращением круга обязанностей и прав.

Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, ростом заработной платы, но сохранением должности.

Смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротация.]

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения.

Для того, чтобы компания работала успешно, она должна заботиться о том, чтобы ее сотрудники имели достаточный квалификационный уровень и соответствовали запросам сегодняшнего дня

Профессиональная подготовка персонала состоит из трех основных составляющих компонентов. Каждый компонент - это совокупность процессов, объединенных одной целью - дать сотруднику новые знания и развить новые навыки.

1. Учебные заведения, которые дают профильное образование. Прежде чем попасть на работу, сотрудник должен узнать основы своей профессии и подготовить теоретическую базу. Этим и занимаются ВУЗы. Но даже в том случае, если ВУЗ выпускает высококлассных специалистов - как минимум 10% информации, полученной из учебников и лекций, к моменту получения диплома морально устаревает - за это время появляются новые разработки, новые методы, новые данные. Но, опираясь на знания, полученные в учебном заведении, сотрудник всегда может продолжить обучение и самосовершенствование.

2. Самообучение, самообразование.Самообразование почти всегда является необходимостью, так как новые условия производство, совершенствование предприятия требует от сотрудников новых навыков - умения обращаться с новой техникой или преобразовать тот или иной отдел.

Самообразование может иметь несколько форм и способов:

-чтение новых учебников и методической литературы с последующим составлением конспекта прочитанного;

- аналитическая работа с данными для выявления закономерностей;

- посещение лекций, выставок, семинаров;

- стажировки в других компаниях;

- изучение производственных процессов своей организации;

- обмен опытом с коллегами на своем предприятии и с сотрудниками других предприятий;

- участие в научно-практических конференциях;

- дополнительные курсы и тренинги;

3. Повышение квалификации сотрудников. Эта форма образования активизируется тогда, когда несколько сотрудников нуждаются в приобретении новых знаний и навыков вследствие усовершенствования работы предприятия. Реализуется эта форма обучения поэтапно. Для начала руководителю или кадровому отделу необходимо четко сформулировать, какие требования предъявляются к каждому отдельному сотруднику, какими знаниями и навыками он обязан владеть, и насколько сотрудник соответствует этим требованиям.

Далее необходимо сформировать четкую картину персонала компании: сколько всего сотрудников, кто чем занимается и за что отвечает, насколько хорошо каждый сотрудник справляется со своей работой. Нужно определить, кто ведет компанию вперед, а кто наоборот тормозит ее развитие. При этом нужно учитывать не только уровень знаний, но и индивидуальность каждого работника - это залог успешного образовательного процесса.

Для чего проводится обучение персонала? Во-первых, для того, чтобы сотрудники получили базовые знания, которые позволят им успешно работать на той или иной должности. Во-вторых, обучение помогает сотруднику чувствовать заботу компании и то ,что он нужен этой фирме, что он хорошо работает и фирма готова вкладывать деньги в его развитие. Этот фактор стимулирует работать с еще большей отдачей. В-третьих, обучение помогает сотрудникам оперативно реагировать на изменения в работе фирмы и оперативно адаптироваться к новым условиям, узнавать новые методы работы, которые позволяют экономить время и приносят большую прибыль.

Обучение, переобучение и дополнительная подготовка могут проводиться как в рамках самого предприятия, так и вне компании - на базе учебных заведений или тренинговых центров.. Такое обучение менее затратно.

Наряду с профессиональным обучением, на предприятии необходимо внедрять и корпоративное обучение. Корпоративное обучение имеет ряд своих особенностей. Первая и самая главная - в корпоративном обучении принимают участие абсолютно все сотрудники компании. Корпоративное обучение не только дает новые навыки, но и способствует социальному развитию - прививает командный дух, учит работать в команде и нести ответственность за свою работу, способствует возникновению новых идей. Цель корпоративного обучение - не дать как можно больше знаний, а повысить качество работы сотрудников. Коллеги учатся общаться между собой - в деловой и неформальной обстановке, учатся вместе решать проблемы, вместе работать на результат, помогать друг другу.

Курсы повышения квалификации, семинары, тренинги.

 

1. Управление процессом первичного развития персонала организации.

Первичным процессом развития персонала в организации можно назвать процесс адаптации персонала.

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

В большей мере подобное понятием используется в отношении к работе в коллективе руководителей, менеджеров и служащих. По отношению к рабочим специальностям понятие «адаптация персонала» применяется значительно реже.

Разновидности адаптации персонала:

1) Отрицание - Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудника увольняются в первые месяцы работы.

2) Приспособленчество - Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации.

3) Маскировка - сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент.

4) Адаптивный индивидуализм - принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

Процесс адаптации персонала проводится для:

• Ускорения «вхождения» нового работника в должность;

• Уменьшения числа возможных недочетов, связанных с процессом интеграции работника;

• Объективной оценки профессиональных качеств работника и степени его квалифицированности.

Длительность адаптации – до 3 месяцев.

Начало периода адаптации – момент подписания трудового договора. К работникам, не обладающим определенным опытом практической деятельности, к примеру, к выпускникам учебных заведений, начальник структурного подразделения может «приставить» опытного сотрудника.

Методы адаптации персонала

Первый этап (первая неделя) – подготовительный период. В течение этого времени происходит информирование работника о сфере деятельности и интересах организации.

Адаптация персонала: день первый

I. Информация общего характера о компании и условиях работы: История организации; Сфера деятельности; Сведения о руководстве компании; Условия работы; Миссия организации.

II. Информация об отделе и служебных обязанностях нового сотрудника: График работы; Информирование о Положении отдела, знакомство с должностной инструкцией; Информирование о деятельности отдела; Ознакомление с документацией, регулирующей процесс производства; Составление и разъяснение графика работы сотруднику, включая согласование данного документа с заместителем начальника кадрового отдела. Начальник отдела является в данном случае ответственным за исполнение всех необходимых операций.

Адаптация персонала: день второй

Согласованность подразделений компании:  Перечень структурных отделов организации, взаимодействие с которыми необходимо для осуществления служебных задач; Схема взаимодействий между различными подразделениями компании; Возможные трудности; Пути разрешения критических ситуаций. Начальник отдела является в данном случае ответственным лицом.

Период с третьего по пятый дни рабочей недели

Трудовая деятельность согласно графику с предоставлением необходимых отчетов в конце рабочей недели. Начальник отдела осуществляет анализ итогов первой рабочей недели сотрудника.

Второй этап (вторая рабочая неделя) – период адаптации, в течение которого происходит практическое ознакомление со служебными обязанностями. В конце недели проводится анализ действий сотрудника и дается их оценка.

Третий этап (третья рабочая неделя) – период интеграции. Целью данного этапа является «вхождение» нового сотрудника в коллектив, а также в производственный процесс. Начальник отдела оценивает результаты работы с учетом социально-психологических факторов: интеграция в коллектив, взаимодействие с коллегами, обучаемость, реакция на критику и т.д.

Начальник отдела является в данном случае ответственным лицом.

Четвертая стадия адаптации персонала

Завершение периода адаптации и непосредственное осуществление служебных обязанностей сотрудником. Задачей данного периода является стабильная работа. В соответствии с графиком сотрудник выполняет служебные обязанности. Итоги работы сотрудника в течение недели оцениваются начальником соответствующего отдела. Сотрудник информируется о результатах анализа.

Пятая стадия адаптации персонала

В конце испытательного срока начальник отдела составляет письмо для отдела кадров, в котором содержится информация относительно деятельности нового работника на протяжении всего адаптационного периода. Составляется также записка с окончательным решением относительно нового работника.

Методика периода адаптации применима и в отношении рабочих специальностей и имеет следующий вид:

Первый этап – подготовительная и начальная стадия адаптации персонала. В ходе этой стадии проводится ознакомительная беседа, включающая наиболее важные факты истории организации, сообщается информация о производимой продукции, условиях труда и т.д. Именно на этом этапе происходит ознакомление с должностной инструкцией, задачами на первую неделю, «вхождение» в коллектив.

Второй этап (вторая неделя) – стабильная работа.

Третий этап – итоговый

В конце испытательного срока начальник предоставляет в отдел кадров документ, содержащий анализ деятельности рабочего, а также окончательное решение в отношении нового сотрудника.

 

1. Основные принципы научной организации труда персонала.

Научная организация труда (НОТ) — процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия).

Со времен Анри Файоля принято выделять своеобразные принципы организации труда работников управления. В настоящее время к числу таких принципов относят: специализацию, пропорциональность, прямоточность, экономичность, синхронизацию и гуманизацию.

Специализация предполагает выделение участков работы с меньшим количеством функций и задач, прав и обязанностей, выполнение которых исключает потери времени и усилий на переходах от одной работы к другой.

Здесь вырабатываются навыки, доходящие порой до автоматизма, специалисты становятся мастерами или, правильнее сказать, экспертами своего участка управленческой деятельности.

Пропорциональность – это наилучшее сочетание управленческих подразделений(отделов, рабочих мест и должностей), позволяющее полностью и равномерно загрузить делами всех работников административного аппарата. Создать одинаковую и оптимальную загруженность работой довольно сложно, так как меняется ситуация и происходит перемещение необходимых функций, задач и операций. Все изменения необходимо изучать и вносить коррективы в структуру штатов, обеспечивать пропорциональную напряженность в труде.

Синхронность - это соблюдение границ времени выполнения работ, когда определяются сроки выполнения тех или иных заданий. Так материально-ответственные работники в конкретные сроки приходуют товар, сдают товарно-денежные отчеты, бухгалтерская служба в другие сроки их обрабатывает. Производят разноску по счетам и на каждую квартальную дату составляют балансы и отчеты. Задержка в одном цепи нарушает синхронность труда всего управленческого персонала.

Прямоточность - это такой принцип, который требует кратчайшего пути в прохождении информации. Он противоречив. С одной стороны, чем меньше звеньев, тем меньше искажений и времени между зарождением и использованием информации, а с другой стороны – возможна неинформированность промежуточных звеньев. Например, начальник торгового отдела дает команду разгрузить машину с хозяйственными товарами в магазин. Прямоточность требует передачи этого распоряжения непосредственно на склад и в магазин срочно, так как товар доставлен транспортом поставщика, за задержку которого во времени следует дополнительно оплачивать транспортные расходы. Но при этом может быть не проинформирован ни председатель правления (был в отъезде), ни директор базы. Когда команда должна поступить директору базы или начальнику торгового отдела от председателя правления, но для этого потребовалось больше времени.

Непрерывность выполнения работ – это последовательность управленческих операций, когда нужно вначале выполнить одну работу, затем другую. Например, принимается решение, а затем устанавливается контроль за его выполнением или назначается комиссия, проводится инвентаризация ценностей, выводятся итоги результатов и принимаются адекватные меры.

Экономичность означает, что доходы от внедрения научной рекомендации должны быть такими, чтобы перекрыть расходы и обеспечить дополнительное накопление. Возможно не сразу, а в перспективе должна быть выгодность применяемых новшеств.

Гуманизация труда - это правила, по которым труд работников управления должен становиться все более интересным и привлекательным. Существует много видов работ с однообразными и утомительными операциями, требующих больших усилий и снижения здоровья людей. Например, написание текста вручную, вычисления и подсчеты цифр, выписка счетов, фактур, анализ данных и др. Используются эти принципы при изучении трудового процесса в сфере управления и при формировании мероприятий по повышению организационной культуры.

 

1. Управление конфликтами в организации.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

Методы управления конфликтами - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.1

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за отсутствия четкого распределения ответственности в организации.

2. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Они выступают коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентируют людей на сотрудничество.

3. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

Персональные методы управления:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами.

3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы.

4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольном уходу.

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов.

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами, это:

1) институционализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта, (запрет на применение насильственных мер, контроль со стороны государственных органов, ограничение количества сфер проявления конфликта).

2) структурирование конфликтующих групп, определение состава участников конфликта. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения.

3) редукция конфликта, его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противостояния. Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости от характера восприятия и от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятие образа оппонента по следующим ступеням: противник – соперник – сотрудник – партнер – союзник - друг.

Вторая линия подразумевает под собой следующие ступени продвижения: война – насилие – агрессивность – соперничество – враждебность – напряженность – спор – несогласие - консенсус.

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликта очень относительны, во многом условны. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта на его более быстрое разрешение.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по разрешению конфликтов:

1.Рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;

2.Концентрация внимания на реальных интересах оппонента;

3.Расширение коммуникаций между сторонами конфликта с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

4.Относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции

5.Ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

6.Конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

7.При разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость;

8.Определение на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена побед бывает слишком высока;

9.Проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

10.Временное ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить;

11.Расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение.

12.Нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствуют себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

13.Результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль;

14.Определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Каждая конфликтная ситуация сама по себе уникальна, и шаблонные действия чаще всего на практике оказываются не применимы. Однако в определенном смысле накопленный опыт в этой области, а также проведенные эксперименты расширят конфликтологический кругозор, помогут принять правильные решения и направить конфликты в безопасное русло.

 

---

Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 242; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!