Целепологание: содержание, подходы (дерево целей).
Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура
постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания
начинается с понимания философии бизнеса, определения миссии фирмы.
Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности,
морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов
различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:
• собственники, владельцы фирмы;
• сотрудники фирмы;
• клиенты, покупатели продукта (услуги)
• фирмы;
• деловые партнеры фирмы;
• общество в целом в лице общественных,политических и правовыхинститутов,формирующих макроокружение,определяющее границы и возможности деятельности фирмы.
|
|
|
Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания.
Далее:
• задается стратегический ориентир -генеральное направление деятельности на
планируемый период;
• разрабатывается система целей дляпредприятия в целом и для его
подразделений;
• проводится согласование целей для сниженияконфликтности целей организации и
отдельных подразделений, а также целейподразделений различных уровней.
1. Определение ориентира. Ориентир — это общее направление деятельности предприятия
или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.
2. Система целей. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".
|
|
|
Процедура построения дерева целей включает
в себя несколько последовательных шагов.
• Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей.
В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.
• Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.
• Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.
• Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.
Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных
видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.
Выделение уровней иерархии целей можетосуществляться как на основе функционал ьного принципа управления, так и по товарно- рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.
Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники
объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка. Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов — оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.
3. Оценка конфликтности целей. При формировании системы целей необходимо
иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композици "дерева целей". Конфликты возникают на трех
уровнях.
Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды.
Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими
предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы,
общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.
Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий
интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности
и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника".
Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь,
согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к
сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о
долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.
Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и
оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.
|
|
|
|
|
|
• Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:
выявление и анализ тенденций, которые
наблюдаются в окружении фирмы;
• формулирование миссии;
• установление целей для организации в целом(цели "стратегического треугольника");
• построение дерева целей;
• согласование целей фирмы с индивидуальными целями.
Функции менеджмента.
При всем многообразии задач,решаемых менеджерами,управление можно рассматривать
как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.
Функция — это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере
деятельности. Другими словами, функция — это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае .
Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента , поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.
Такие называются:
• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• координация.
Что означает каждая из этихфункций? И как они связаны между собой?
Планирование — это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются:
1) цели деятельности организации;
2) ресурсы, необходимые для достижения этих целей;
3) способы достижения поставленных целей.
Планирование представляет собой начальный этап управления, т. к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т. п.) выделяются для достижения этой цели и как они буду использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).
Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления — организации (иначе говоря — организовыванию) работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях :
1) организация как объектуправления — компания,предприятие;
2) организация как функция менеджмента — процесс организационной деятельности.
Здесь мы будем употреблять это слово в его втором значении.
Организация — это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.
Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией. Поэтому функция организации — это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия. Выбор правильной организационной структуры и
рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют
приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной, только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в
компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется
мотивированием или стимулированием персонала , или просто мотивацией.
Мотивация — это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления — действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании. Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда.
Производительность труда — это эффективность труда в процессе производства. Она
измеряется количеством продукции, произведенным работником за единицу рабочего времени (смену, месяц, год), или количеством времени, затраченным на производство
единицы продукции. Тем не менее, нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля .
Контроль — это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, во-первых , достигнуты или нет цели организации, а, во-вторых , верными ли были решения и не нуждаются ли они в
корректировке. Другими словами, контроль — это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений.
Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое. В современном менеджменте крайне важна роль еще одной, пятой функции, — координации . Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации. Что же такое координация?
Координация — это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и
поддержание устойчивого режима работы компании. Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы. Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров. Координация осуществляется с
помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.
Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество
так называемых специальных функций менеджмента . Это название условно, т.к. все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:
• разработка и принятие управленческих решений;
• создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентови т.п.);
• управление качеством продукции;
• обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий);
• прогнозирование развития событий;
• организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.);
• проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;
• ведение документации и многое другое.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 270; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!