Определение приоритетности долгосрочных целей
Тратить время на главное – значит расставлять приоритеты в списке своих долгосрочных целей. Как бы ни хотелось одновременно и вуз окончить с красным дипломом, и создать свой бизнес, и совершить кругосветное путешествие, вряд ли получится все это совместить. Мы оказываемся перед выбором, необходимостью расставить приоритеты в своих целях. Это не значит, что от каких‑то из них придется отказаться навсегда: просто крайне важно определить, какие цели являются первоочередными на данный момент.
С этой задачей нам поможет справиться матрица многокритериальной оценки. Составим таблицу, в левую колонку которой запишем несколько своих ключевых целей, а в качестве критериев будем использовать от пяти до девяти ключевых ценностей. Для определения целей можно воспользоваться стратегической картонкой, а ценности взять из мемуарника.
Как и в примере с курсами иностранного языка, мы присвоим веса нашим критериям, а затем оценим каждую цель по каждому критерию (ценности). Баллы обозначают уровень значимости:
1 – очень маленькая;
2 – средняя;
3 – очень большая.
Следующий шаг – подсчитаем интегрированные оценки вариантов. Возьмем в качестве примера таблицу 5.3, составленную студентом МФПА.
Из правой колонки «Итог» мы можем увидеть, что в нашем примере с точки зрения выбранных критериев и их весовых коэффициентов ключевой задачей является окончить вуз и получить диплом, без которого должность топ‑менеджера останется недосягаемой. Для студента, проводившего оценку своих целей, удивительным оказался тот факт, что учеба, получение диплома являются для него самой приоритетной целью, хотя до начала работы с критериями он не считал ее настолько важной для себя. Этот вывод заставил его по‑новому посмотреть на взаимосвязи между своими целями и начать более внимательно относиться к своим повседневным задачам.
|
|
|
Многокритериальная оценка позволяет сделать правильный выбор, не полагаясь на случай, а действуя осознанно и уверенно, опираясь на свою систему ценностей и критериев.
Определение приоритетности текущих задач
Каждый день нам приходится определять, какую задачу решать в первую очередь, а какую – во вторую. Часто мы принимаем решение интуитивно. Использование упрощенного метода многокритериальной оценки позволит нам не только полагаться на свои чувства, но и выбирать более осмысленно и взвешенно.
В примерную систему могут входить следующие, наиболее часто встречающиеся критерии:
1. источник задачи (уровень руководителя, поставившего задачу; приоритетность задачи для него);
|
|
|
2. влияние выполняемой работы на работу коллег на «горизонтальном» уровне (является ли задача звеном в цепочке выполняемых задач);
3. вклад задачи в общий результат (цели компании, проекта, подразделения, отдела);
4. собственный интерес к задаче;
5. срочность;
6. сложность задачи;
7. времязатратность задачи (большие, сложные задачи решаем в первую очередь);
8. наличие в данный момент необходимых ресурсов, их доступность.
Иногда к этим критериям добавляются такие как:
1. является ли эта задача денежной (связано ли ее решение с прибылью; насколько велик риск потерять деньги в случае, если задача не будет решена);
2. влияет ли задача на имидж компании;
3. клиентская ли это задача;
4. влияет ли задача на бесперебойность работы офиса;
5. влияет ли задача на увеличение количества продаж (новых клиентов и т. д.).
Формулируя критерии, необходимо учитывать специфику своей деятельности, компании, отдела. Лучшего результата можно добиться, если соотнести матрицу своих критериев с критериями своих коллег и выработать общие критерии для оценки ежедневных задач.
Для быстрого принятия решения в определении приоритетности появляющихся в течение дня задач можно использовать технику трех вопросов.
|
|
|
Суть этого подхода проста: выбираем три самых значимых критерия, по которым будем оценивать значимость внезапно возникшей задачи, и задаем три вопроса:
1. Является ли эта задача клиентской?
2. Влияет ли она на имидж компании?
3. Является ли эта задача сложной?
При появлении новой задачи ставим «+» или «–» напротив каждого критерия.
Если задача получила три «+», решаем ее в первую очередь; если два «+» – она является менее приоритетной; один «+» – приоритетность задачи низкая; три «–» – бюджетируем время на решение этой задачи по остаточному принципу. Обратите внимание, что три минуса не означают, что задачу не нужно решать, просто она будет выполняться в последнюю очередь.
Правильного и единственно верного списка критериев для приоритизации задач не существует. Многие критерии специфичны и отражают особенность того или иного вида деятельности компании или подразделения. Поэтому важен фактор командной работы и принятия совместного решения при формировании матрицы рабочих критериев.
Формализация критериев позволяет:
• достичь общего понимания, на основании чего принимаются решения;
• донести до окружающих свою систему принятия решений и выработать совместную;
|
|
|
• принимать более конструктивные решения по изменению и совершенствованию системы принятия решений;
• каждый раз при принятии решения экономить время при выборе правильного направления, варианта.
Закон Парето. Использование принципа 80/20 при организации планирования личного времени
Суть принципа состоит в том, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий отвечает за большую долю результатов получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Иными словами, 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Таким образом, около 4/5, или 80 % приложенных усилий и затраченного времени не имеют к получаемому результату почти никакого отношения. Очень часто это не совпадает с нашими ожиданиями: «Как же так? Столько времени потрачено, а результат почти неощутим».
Впервые обратил внимание на эту закономерность итальянский экономист Вильфредо Парето, который в 1897 г. изучал распределение материальных благ и доходов между работающим населением. Парето обнаружил, что незначительное меньшинство получало основную часть от общей суммы доходов (или имело преобладающую долю материальных ценностей). При этом пропорция распределения оставалась почти одинаковой во все периоды времени и во всех странах. В современную эпоху закон Парето получил широкую известность под названием «Принцип 80/20».
Использование принципа Парето В 1963 г. специалисты компании IBM обнаружили, что около 80 % компьютерного времени тратится на обработку всего лишь 20 % команд. Системное программное обеспечение было немедленно переделано так, чтобы чаще всего используемые 20 % были наиболее доступны и удобны для пользователя. Благодаря этому компьютеры компании IBM стали более эффективными и быстрыми в большинстве приложений, чем компьютеры конкурентов.
Обойти соперников на рынке IBM позволило использование принципа Парето. Он позволяет разделить все дела и задачи на две категории и в первую очередь заняться теми, которые обеспечивают наилучший результат (рис. 5.2).
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 2474; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!