Организационная культура и её влияние на поведение людей в организации
Организационная культура— это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Культура формируется годами и десятилетиями.
Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.
1.культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
2.культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Каждая из этих групп переменных может быть ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.
В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 1) кооперация между индивидами и частями организации; 2) принятие решений; 3) контроль; 4) коммуникации; 5) лояльность организации; 6) восприятие организационной среды; 7) оправдание своего поведения.
|
|
|
Связь между культурой и результатами деятельности организации (модель Т. Парсонса). Суть модели: для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и быть признанной людьми и другими организациями.
29 принципы создания команды в организации
Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Модель, предложенная Дж. Хэкманом, представляет собой полезное руководство относительно того, как правильно организовать работу команд. Предполагается, что этот процесс должен проходить в четыре стадии (табл. 6).
Первая стадия создания эффективной команды называется "предварительной работой". Одной из наиболее важных целей этой стадии является правильно определить, насколько действительно необходимо создание команды. Менеджер должен решить, что ему более необходимо для данного вида работы: несколько отдельных сотрудников для работы с ним лично или нужно создать команду. Как правило, необходимость в создании команды возникает, если предполагается, что в данном случае нужно использовать творческий подход к выполнению задачи. Для команд обязательно должна присутствовать четкая постановка целей и перечень навыков, необходимых для выполнения работы.
|
|
|
Решение о сфере компетенции команды должно приниматься заранее. Заранее определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с менеджером или им может быть предоставлена полная самостоятельность для исполнения задания.
Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы (например: рабочие инструменты, оборудование и деньги), человеческие ресурсы (например: соответствующий состав квалифицированных профессионалов), и поддержку со стороны организации (например, готовность организации предоставить команде возможность выполнять работу так, как она считает нужным). Но с другой стороны, если менеджеры не будут создавать соответствующие условия для работы команд, это будет способствовать их провалу в работе.
|
|
|
Третья стадия включает процесс формирования и построения команды. Для того чтобы дать команде хороший старт, необходимо сделать следующее. Во-первых, менеджеры должны четко определить границы: кто является и кто не является членом команды. Некоторые команды терпят крах только потому, что членство в них некоторых лиц остается неопределенным. Устраняя подобную неопределенность можно избежать беспорядка и расстройства планов. Во-вторых, члены команды должны разделять общую цель. Если это не происходит, то провал в работе этой команды обеспечен. В-третьих, руководство организации должно объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции — сделать абсолютно понятным, какие действия от нес ожидаются. Однако при этом не обязательно пояснять, как именно выполнить поставленную задачу. Будут ли члены команд нести ответственность за планирование и контроль своей работы? Если это так, то сферы реализации компетенции каждого сотрудника должны быть рассмотрены и четко определены. И, наконец, начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 1065; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!