Основи реструктуризації управління. Етапи організаційних змін
Реорганізація: етапи і методи
В інтересах виживання і гнучкого реагування на динамічно мінливі ринкові умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності в задоволенні споживчого попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому переборюється інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі зв'язків і відносин. Залежно від конкретних обставин ці зміни можуть бути частковими, що стосуються окремих служб і організацій, певних видів діяльності, чи радикальними, коли під впливом бурхливого розвитку ринкової ситуації, умов конкуренції потрібна глибока і багатостороння реорганізація.
Розробка стратегії і послідовне здійснення організаційних змін самі по собі є предметом самостійного дослідження, аналізу, прогнозування і програмно-цільового управління. Узагальнення накопичених методичних підходів і досвіду проведених реорганізацій дає можливість у концентрованій формі подати масштаб і охоплюване коло робіт, етапи їхнього здійснення, критерії оцінки результатів, які використовуються.
Важливо підкреслити, що реорганізація підприємства не може проводитися раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблюваних програм і комплексу обґрунтованих заходів. Вона повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збирання інформації, визначення напрямків роботи і їхніх наслідків, організаційно-технічне і соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених проектів. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.
|
|
|
Кожен етап поділяється на завдання, які реалізуються в різній послідовності: одні раніше від інших, деякі одне за одним, а деякі з них – паралельно. Нижче наведено приблизну характеристику можливих етапів здійснення програм реорганізації, а також тих чи інших методів, які використовуються при вирішенні завдання кожного етапу.
Етап перший: підготовка
Основне значення для успішної реалізації всієї програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати те, що реорганізація підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, а й соціальним, що зачіпає інтереси різних груп – власників, керівників і працівників різних рівнів.
|
|
|
Результатами робіт на даному етапі повинні стати організаційна структура, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних заходів і дій.
Ключові питання, на які необхідно відповісти на даному етапі, зводяться до такого:
1. Які завдання й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекту? Який ступінь їх залучення до розробки проекту?
2. Яку мету ставить даний проект у цілому?
3. Хто повинен бути включений до групи по реорганізації? Яким повинно бути поєднання в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?
4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації?
5. Які специфічні навички реорганізації повинні вивчити члени групи?
6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання їхньої підтримки і довіри?
У таблиці 5.1 наводяться деякі способи подолання опору організаційним змінам, що подаються в літературі по управлінню і ґрунтуються на досвіді підприємств із різними формами власності та видами діяльності.
Таблиця 5.1
Заходи для забезпечення підтримки організаційним змінам
| Заходи | Передумови застосування | Переваги | Недоліки |
| Навчання і надання інформації | Нестача інформації, недостовірна інформація чи її неправильна інтерпретація | При переконаності співробітників у необхідності заходу вони активно беруть участь у перетвореннях | Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велику кількість співробітників |
| Залучення до участі у проекті | Дефіцит інформації в ініціаторів проекту щодо програми змін і передбачуваного опору їм | Учасники зацікавлено підтримують зміни й активно надають необхідну інформацію для планування | Вимагає дуже багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про цілі змін |
| Стимулювання і підтримка | Опір у зв'язку зі складністю індивідуальної адаптації до окремих змін | Надання допомоги при адаптації і врахування індивідуальних побажань полегшують досягнення цілей змін | Вимагає багато часу, а також великих витрат, що може призвести до невдачі проекту |
| Переговори і угоди | Опір груп у керівництві підприємства, що побоюються втрачати свої привілеї внаслідок змін | Надання стимулів в обмін на підтримку може виявитися відносно простим способом подолання опору | Часто вимагає великих витрат і може викликати претензії в інших груп |
| Кадрові перестановки і призначення | Неспроможність інших "тактик" чи впливу, неприпустимо високі витрати по них | Опір відносно швидко ліквідується, не вимагаючи високих витрат | Загроза майбутнім проектам через недовіру осіб, що мають до них стосунок |
| Приховані і явні заходи примусу | Гострий дефіцит часу чи відсутність відповідної владної бази в ініціаторів змін | Погроза санкцій заглушає опір, уможливлює швидку реалізацію проекту | Пов'язано з ризиком, породжує стійку озлобленість стосовно ініціаторів, пасивний опір можливої переорієнтації проекту |
Необхідність у реорганізації звичайно виявляється як результат змін ринкових, технологічних умов, навколишнього середовища. Під впливом цих змін вище керівництво дійде висновку про необхідність вживати відповідних заходів - здійснити реорганізацію. Для підтримки воно залучає цілий ряд прихильників цієї ідеї.
|
|
|
|
|
|
На нарадах при обговоренні даного питання беруть участь представники власників і вищих керівників організації. Їхнє завдання – навчити проектну управлінську групу методології, яка має використовуватися; забезпечити керівництво і підтримку проекту; виявити питання, якими варто зайнятися; залучити інших акціонерів; поставити мету і намітити пріоритети в проекті. Формується група з реорганізації, розробляється положення про неї.
Зазначена група одержує всю необхідну інформацію для виконання поставленого завдання. До її відома доводиться мета, поставлена керівництвом, визначається структура робіт, розглядаються приклади проведення інших реорганізацій і, нарешті, розподіляється відповідальність за виконання проекту.
Як показує практика, нерідко проект реорганізації зустрічає опір, і для того щоб вона була успішною, необхідно управляти всіма процесами змін. Зважується питання про те, як найбільш конструктивно здійснювати зв'язок із власниками, розробляється методика оцінки ступеня зацікавленості всіх учасників проекту і методи втручання у випадку, якщо відсутня готовність брати участь у реорганізаційному процесі. Складається план проекту, визначаються терміни його виконання і методи управління.
У таблиці 5.2 показані методи, які використовуються при здійсненні першого етапу реорганізаційних заходів.
Таблиця 5.2
Методи управління, які використовуються на етапі підготовки реорганізації
| Завдання | Методи, які використовуються |
| Виявлення необхідності реорганізації | Аналіз змін - ринкових, технологічних, навколишнього середовища |
| Забезпечення згоди в керівній ланці | Обговорення, дискусії для розробки єдиного підходу і підтримки визначених цілей |
| Навчання групи з реорганізації | Формування групи. Створення системи мотивацій і зацікавленості |
| Планування змін | Створення системи управління змінами. Проектне управління |
Етап другий: збір інформації і визначення проблем
Завдання даного етапу - виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їхні довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети, намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг проводиться систематизація процесів реорганізації.
Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:
1. Які головні процеси в діяльності організації?
2. Як ці процеси співвідносяться з інтересами споживачів і постачальників?
3. Які стратегічні процеси організації?
4.Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, понад один рік?
Принципово важливо ретельно виявити і врахувати запити і побажання споживачів, запланувати заходи, необхідні для виконання їхніх вимог. І головне - обґрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих на задоволення споживчого попиту.
Це стосується не тільки внутрішньої структури підприємства, а й забезпечення ефективних і безвідмовних каналів зв'язку і взаємодії з постачальниками і споживачами.
Зважується також завдання моделювання кожного процесу і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і очікуваних результатів. Це означає, що групу по реорганізації слід орієнтувати на те, щоб вона приділяла увагу рівномірно як намічуваним процесам, так і виконуваним функціям. Повинні визначатися витрати по кожному виду діяльності, обсяги і періодичність операцій. Отримана інформація використовується для орієнтовних розрахунків річних витрат за всіма операціями окремо і процесу в цілому, питомих витрат.
Необхідно зважити кожен процес з позицій його впливу на поставлену мету. Виявляються пріоритети і розраховується необхідність у ресурсах, які споживаються. Для встановлення пріоритетів використовується багатосторонній підхід, що враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлені, плануються етапи реалізації кожного організаційного рішення.
У таблиці 5.3 показані методи, які використовуються при здійсненні другого етапу заходів щодо комплексної реорганізації.
Таблиця 5.3
Методи управління на етапі збору інформації і визначення проблем
| Завдання | Використовувані методи |
| Виявлення поточних і перспективних інтересів споживачів | Моделювання поведінки споживачів |
| Планування і вимірювання необхідних заходів | Метод вимірів і оцінок. Аналіз тимчасових циклів |
| Вибір суб'єктів і об'єктів | Моделювання процесів |
| Розробка моделі поточного стану організації | Моделювання процесів |
| Виявлення видів діяльності організації | Моделювання процесів. Вартісний аналіз |
| Модель розширення меж розвитку з орієнтацією на процеси фірм-споживачів | Моделювання процесів. Інтеграція з постачальниками і програмування партнерства |
| Складання структурної схеми організації | Моделювання процесу. Аналіз виробничого процесу Складання організаційної схеми |
| Карта ресурсів | Облік витрат за видами діяльності |
| Виявлення пріоритетних процесів | Аналіз ефективності процесу |
Етап третій: вироблення і доведення до виконавців розв'язу ваних проблем.
Мета цього етапу – розробити таке бачення проблем, яке здатне привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості з його поліпшення, узгоджуються намічувані зміни.
На цьому етапі необхідно дати відповіді на такі ключові запитання:
1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом реорганізації? В якому порядку вони виконуються?
2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку в ході процесу?
3. Чому справа ведеться саме так, як у даний час? Які можуть бути намічені зміни в методах виконуваної роботи?
4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?
5. Які межі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці межі для того, щоб поліпшити весь хід роботи?
6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?
7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують пов'язані з ними складності?
8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?
9. Що викликає відставання в роботі порівняно з іншими більш успішними компаніями? Чого можна навчитися в цих компаній?
10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?
11. Які специфічні завдання з поліпшення нових процесів?
12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?
У ході виконання цих завдань повинно бути розширене розуміння статичних аспектів процесів. Йдеться про охоплення усіх видів діяльності й етапів процесів, кола залучених організацій і функціонуючих підрозділів. Поряд з цим готується матриця операцій, що відтворюють усю діяльність компанії. І саме на цій основі готуються пропозиції по організаційних формах і технології управління.
На цьому ж етапі розробляється оцінка впливу кожної операції на одержання кінцевого результату з виділенням операцій, що мають найбільшу цінність. Проводяться порівняння процесів усередині організації і рівня управління ними в аналогічних організаціях. Необхідно виявити аналогічні за рівнем компанії, визначити показники їхньої діяльності й основні розходження в процесах, виявити можливості використання кращих елементів і прийомів. Визначаються фактори, що гальмують виробничий процес, дисфункції і невідповідності, причини інформаційного відставання.
Використовується вся отримана раніше інформація для того, щоб виявити пріоритетні процеси. Йде пошук шляхів швидких покращень. Виявлені суперечності і невідповідності серед усіх можливих варіантів дають підстави для розробки шляхів їхнього ефективного рішення в масштабі цілої організації.
Розглядаються тимчасові рамки, достатні для реалізації наміченої реорганізаційної програми. Вони повинні бути розподілені за відповідними етапами робіт (табл. 5.4).
Таблиця 5.4
Методи управління на етапі вироблення і доведення до виконання розв’язуваних проблем
| Завдання | Методи управління |
| Розуміння структури процесу | Аналіз трудового процесу |
| Розуміння розвитку процесу | Аналіз трудового процесу |
| Виявлення значимих операцій | Оціночний аналіз процесу. Аналіз тимчасових циклів |
| Порівняння рівнів розвитку аналогічних компаній | Порівняння своїх досягнень і недоліків з досягненнями і недоліками аналогічних компаній |
| Впровадження стимулюючих факторів | Аналіз трудового процесу |
| Оцінка можливостей удосконалення процесу | Аналіз тимчасових циклів |
| Оптимізація схеми процесу з урахуванням інтересів споживачів і замовників | Концептуальне бачення Інтеграція з постачальниками програми партнерства |
| Ідеальне функціонування з урахуванням інтересів усіх учасників процесу | Концептуальне бачення |
| Інтегрування інтересів внутрішніх і зовнішніх учасників процесу | Концептуальне бачення |
| Поетапне прогнозування реорганізації | Концептуальне бачення |
Етап четвертий: організаційно-технічне проектування
Мета цього етапу - дати технічну характеристику процесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі реорганізації. Одночасно із соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення і обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.
Основні питання, на які потрібно одержати відповіді на цьому етапі:
1.Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період реорганізації?
2.Як найкраще придбати ці ресурси і технології?
3.Як будуть взаємодіяти технічні й соціальні елементи системи?
З цією метою переглядаються сталі зв'язки та розподіл обов'язків всередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження. Проводиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій з їхнього узгодження.
У цілому ж розглядається можливість скорочення кількості неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур. Це завершується злиттям контрольних функцій з найбільш ефективних операцій. Контролююча функція наближається до тієї ділянки, де може відбутися помилка в роботі. Йде пошук можливостей здійснювати рівнобіжні операції, що у даний час виконуються послідовно. Завдяки цьому збільшується ймовірність прискорення процесу.
Нерідко при виконанні завдань даного етапу можна застосувати ту частину процесу реорганізації, що може здійснюватися автономно. Цей фрагмент дає можливість перегрупувати процес у просторі (наприклад, децентралізувавши його) чи в часі (наприклад, переміщаючи фрагменти з однієї тимчасової фази в іншу).
У процесі реорганізації використовуються різні технології для моделювання, аналізу статистичного даних, збору інформації і документування процесів, комп'ютерних розробок, створення експертних систем, баз даних та ін. Намічаються конкретні заходи для технічного оснащення (табл. 5.5).
Таблиця 5.5
Методи управління на етапі організаційно-технічного проектування
| Завдання | Методи управління |
| Модель взаємин суб'єктів і об'єктів | Інформаційне проектування |
| Перегляд зв'язків процесу | Аналіз трудового процесу |
| Інструменти й інформатика | Інформаційне проектування Вимір і оцінка інформації |
| Об'єднання інтерфейсів та інформації | Інформаційне проектування |
| Оцінка варіантів | Інформаційне проектування |
| Поліпшення режиму контролю | Інформаційне проектування |
| Модулювання | Інформаційне проектування |
| Розміщення обраних модулів | Інформаційне проектування |
| Застосування технологій | Інформаційне проектування Стратегічна автоматизація |
| Реалізація плану | Управління процесом |
Етап п'ятий: соціальне проектування
Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. На етапі соціального проектування дається опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар'єри, стимулів, які використовуються у період реорганізації, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найму працівників, з навчання й розстановки, нового розміщення персоналу.
Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:
1. Які технічні та трудові ресурси необхідні в період проведення реорганізації?
2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Що можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік?
3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері?
4. Як змінюються обов'язки? Які програми з навчання будуть необхідні?
5. Хто, найімовірніше, чинитиме опір проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?
6. Як виглядатиме нова організація?
Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням.
Для підвищення відповідальності персоналу за поліпшення якості послуг, наданих споживачам, усі необхідні повноваження передаються персоналу, що має безпосередній вихід на споживача. Намічаються необхідні зміни в розподілі обов'язків, повноважень, знань, кваліфікації і використовуваного інструментарію для того, щоб дати можливість персоналу поліпшити свою роботу.
При цьому розробляється набір характеристик навичок, знань і орієнтації, які належать до поточних і процесів, що реорганізуються. Готуються матриці поточних і змінених видів робіт із кваліфікації, досвіду і набору орієнтації. Кожен осередок матриці дає рівень (відсутній, низький, середній, високий) кваліфікації, досвіду й орієнтації, необхідних для роботи. Використовуючи ці матриці, можна визначати характеристики робіт з їх різновидів.
На даному етапі розглядається питання погодженості характеристик поточних видів робіт і тих, котрі необхідно буде виконувати, виявляються нові види робіт і нові групи виконавців. Якщо окремі види робіт не відповідають вимогам оновленого процесу, повинні формуватися нові групи виконавців.
У проектних документах цього етапу пропонується рівень кваліфікацій, необхідний для кожного виду нових робіт, схема взаємин між групами працівників, з'ясовується кількісний склад персоналу для поточних і проектованих обсягів робіт.
У рамках даного етапу потрібно відповісти на запитання, як основні компоненти управління будуть узгоджуватися в період реорганізації. Важливо визначити обсяги відповідальності з управління виробництвом і розвитком персоналу, виявити керівників груп першого і другого рівнів. У зв'язку з цим ставиться питання про створення повної організаційної структури й аналізуються можливі варіанти.
Проводиться підготовка нової матриці вимог до кваліфікації, досвіду й орієнтації при переході від старих до нових видів робіт у кожному з підрозділів (що залишилися від колишньої структури і нових). Формулюються вимоги до кожної кваліфікаційної групи. Виявляються труднощі при переході від старого типу робіт до нового. Міра труднощів при переході враховується в процесі попереднього планування навчання персоналу, що беруть участь у процесі.
У процесі реорганізації використовуються різні надбавки до заробітної плати, в основі яких лежить ієрархічний підхід і відносини підзвітності, заміняються надбавками, заснованими на знаннях і професійній кваліфікації. Вирішення цього завдання і доведення результатів до всіх учасників є найважливішим компонентом програми управління змінами.
Багато проектів реорганізації провалювалися через відсутність ефективних змін в управлінні. Стосовно до кожного працівника потрібно визначати очікувану участь у процесі опору змінам, складати програми комунікацій. При необхідності намічаються заходи впливу на суспільну думку і навчання всього персоналу.
Істотне значення мають стимули, які заохочують працівників переходити до нових форм організації, а також механізми зворотного зв'язку. Стимули найбільш ефективні, якщо в них беруть участь працівники, і постійно перебувають у курсі того, що відбувається.
З метою найбільш ефективної реалізації програми розробляються попередні плани по здійсненню соціальних заходів, включаючи комплектування робочою силою, навчання і кадрові перестановки. Ці плани поділяються на тимчасові періоди паралельно з планами з технічного оснащення.
Крім того, визначається структура найвищого рівня управління, тобто роль і відповідальність власника, керівника організації та керівника проекту реорганізації. У таблиці 5.6 показані методи управління, які застосовуються в ході виконання завдань даного етапу.
Таблиця 5.6
Методи управління на етапі соціального проектування
| Завдання | Методи управління |
| Можливість контактів споживача і персоналу | Надання повноважень персоналу Кваліфікаційна матриця |
| Характеристика за видами робіт | Кваліфікаційна матриця |
| Оцінка нових робочих місць, груп | Створення бригад Бригади і самоврядування |
| Визначення кваліфікацій і вимог до кадрового складу | Кваліфікаційна матриця |
| Характеристика структури управління | Організаційна перебудова |
| Окреслення меж організації | Організаційна перебудова Складання структурної схеми організації |
| Зміни в характері робіт | Кваліфікаційна матриця |
| Моделювання кар'єри | Кваліфікаційна матриця |
| Організаційна модель перехідного періоду | Організаційна перебудова |
| Модель зміни програми управління | Зміна в системі управління |
| Модель стимулювання персоналу | Винагорода персоналу і стимули |
| Реалізація плану | Управління проектом |
Етап шостий: перетворення
Мета даного етапу – розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганізаційного проекту. Деякі завдання цього етапу можуть повторюватися.
Ключові запитання, на які дає відповіді цей етап:
1. Коли треба починати контролювати процес? Як довідатися, чи правильно обраний курс дій?
2. Які механізми необхідно розробити для вирішення проблем, що виникають?
3. Як можна гарантувати, що період переходу пройде безболісно?
4. Як забезпечити і зберегти невпинний процес змін?
5. Які засоби можуть бути використані для перебудування організації в цілому?
Завдання даного етапу охоплюють завершення моделі діяльності організації, остаточну розробку технічного проекту. Дається оцінка наявного персоналу з погляду кваліфікації людей, знань і їхньої орієнтації, ступеня їхньої зацікавленості в змінах і можливості використовувати їх у нових структурах організації.
Оцінка професійної придатності дуже важлива, тому що рішення про призначення кожного працівника повинне бути прийняте виходячи з його можливостей, а не посади, яку він обійматиме. Оцінки, отримані по кожному працівнику, потім порівнюються з вимогами, які пред'являються до кожної посади і кадрового рівня. Отримані дані про необхідність перепідготовки використовуються далі для розробки програми навчання і розподілу людей за спеціальними курсами. Ставиться також завдання проведення інструктажів після того, як усі приступили до нової роботи.
Крім того, проводиться перевірка бази даних, розробка і перевірка систем і технологічного процесу, усієї документації. Для того, щоб відбувався процес постійного удосконалення організації, потрібно виконувати такі вимоги:
1. Перед персоналом, що бере участь у реорганізації, необхідно поставити чіткі завдання, довести до них заходи щодо їх досягнення й інформацію про значення та зміст поточних і минулих заходів.
2. Персоналу необхідно надати засоби для ефективного виконання необхідних перетворень.
3. На персонал варто покласти цілком визначені обов'язки і повноваження, також установити стимули для ефективної роботи.
Методи управління, які застосовуються в ході виконання завдання етапу перетворень, показані у таблиці 5.7.
Таблиця 5.7
Методи управління на етапі перетворень
| Завдання | Методи управління |
| Завершення моделі діяльності організації | Моделювання процесу |
| Розробка технічного проекту | Інформаційне проектування |
| Розробка планів контролю апаратури і роботи в аварійному режимі | Календарне планування |
| Оцінка персоналу | Кваліфікаційні матриці |
| Проектування системи | Інформаційне проектування |
| Навчання персоналу | Створення бригад Своєчасне навчання |
| Експериментування з новим процесом | Системи зворотного зв'язку |
| Удосконалення і перетворення | Створення системи контролю |
| Постійне удосконалення | Постійне коригування процесу Вимір проведених робіт і управління проектом |
Оцінка здійснюваних змін на кожному етапі і після завершення всіх заходів щодо реорганізації здійснюється на основі визначеної системи кількісних і якісних показників.
Реінжиніринг
Однією з найефективніших інновацій в управлінському консалтингу за останні роки став реінжиніринг. Нині він уже широко використовується у більшості країн світу.
Антикризове управління не може мати іншої основи, ніж пошук і активне використання нових форм, методів, прийомів, сфер бізнесу, оскільки колишні підходи себе вже не виправдують. Незаперечний пріоритет серед інструментів антикризового управління має реінжиніринг. Його методи взяті на озброєння провідними компаніями світу.
Реінжиніринг звичайно представляють як фундаментальне переосмислення і радикальну перебудову бізнесу з метою поліпшення таких важливих показників, як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг і збут, побудова інформаційних систем.
Поняття "реінжиніринг", що стало дуже популярним у західному бізнесі, спрощено можна перекласти як "реорганізація" чи "перебудова". Як відомо, від провалів у бізнесі не застрахований ніхто. Навіть найвідоміші велетні світового бізнесу, такі як IBM чи General Electric, не раз попадали в скрутне становище. З'ясувалося, що це пов'язано з досягненням межі розвитку в рамках колишніх методів управління. І тоді керівництво запрошувало фахівців з реінжинірингу для того, щоб вивести підприємство з кризи.
У реінжинірингу звичайно виділяють два види діяльності, які істотно один від одного відрізняються: а) кризовий реінжиніринг, де йдеться про вирішення кризових проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібен комплекс заходів, які б дали змогу ліквідувати слабкі місця; б) реінжиніринг розвитку, який застосовується тоді, коли справи в організації йдуть у цілому непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.
Для країн СНД найактуальнішим сьогодні є кризовий реінжиніринг. Але головний потенціал цього управлінського інструменту – бути основним фактором успішного і стабільного розвитку, що робить його дуже важливим в антикризовому менеджменті. Одне з найістотніших достоїнств реінжинірингу – здатність сприяти швидким змінам у бізнесі, що забезпечує можливість не тільки зберегти місце на ринку, а й домогтися у порівняно короткий термін крутого перелому, міцного фінансового становища, високого суспільного іміджу. Постійні зміни в технології, на ринках змушують компанії, що прагнуть вижити і зберегти конкурентоздатність, перебудовувати свою стратегію. Тому реінжиніринг став елементом повсякденного життя багатьох компаній. З усіх концепцій менеджменту фахівці вважають сьогодні найбільш ефективним саме реінжиніринг. М. Хаммер , який ввів в діловий лексикон поняття «реінжиніринг» вважає його революцією, що перетворює конструювання бізнесу на інженерну діяльність.
Як же реінжиніринг впливає на бізнес? Зазвичай кілька робочих процедур поєднуються в одну. Процедури, що виконувалися раніше різними працівниками, трансформуються в одну. Для її реалізації створюється спеціальний колектив. Такий підхід багаторазово підвищує ефективність роботи за рахунок скорочення часу на її виконання і чисельності виконавців.
Тут дуже важливо, що змінюється управлінський підхід – працівниками приймаються самостійні рішення. У ході реінжинірингу відбувається не тільки горизонтальне, а й вертикальне стискування процесів. Там, де має місце традиційна організація робіт, виконавець для прийняття рішень повинен був раніше звернутися до керівництва. Нині ж він приймає рішення самостійно. Розширення повноважень співробітників, підвищення ролі кожного з них у робочому процесі приводить до значного зростання віддачі від їхньої праці.
Не менш істотно і те, що сам процес реалізується в природному порядку. Реінжиніринг процесів знищує лінійне упорядкування робочих процедур. Дає можливість розпаралелити процеси. Крім того, різні процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес реалізується на основі чітких стандартів. Але сьогодні ринок вимагає постійної адаптації процесу до зовнішніх умов. Тоді правомірно обирати варіант, що має кілька версій виконання. Вибір же версії робиться відповідно до конкретної ситуації.
Наступний момент – робота виконується в тому місці (територія підприємства), де це доцільно, а не за функціональною ознакою, таким чином, реінжиніринг підвищує ефективність роботи за рахунок відмови від ієрархічного розподілу компанії на відділи. Крім того, істотно обмежується число перевірок і управляючих впливів. У менеджменті контроль за дотриманням виконавцями наміченого дуже важливий. Реінжиніринг припускає більш збалансований підхід. Об'єднання окремих робочих процедур дозволяє скорочувати кількість перевірок і управлінських акцій, крім того, істотно зменшується кількість погоджень, тобто і тут йдеться про стирання граней між функціональними підрозділами.
Головна фігура – уповноважений менеджер, що виконує роль посередника. Менеджер повинен бути здатний відповідати на всі запитання замовника і вирішувати його проблеми. Має місце змішаний (централізований /децентралізований) підхід. Сучасні технології відкривають можливість компаніям діяти автономно на рівні підрозділів, зберігаючи право користуватися централізованими даними і знаннями.
Виділяють такі кроки реінжинірингу:
• Постановка завдань, уточнення мети компанії, виходячи з її стратегії, потреб клієнтів, рівня бізнесу, теперішнього його становища.
• Створення моделі існуючої компанії. Менеджери зобов'язані розробити і задокументувати її основні бізнес-процеси. оцінити їхню ефективність.
• Перепроектування бізнес-процесів. Впровадження більш ефективних робочих процедур, визначення способів використання інформаційних процедур і технологій, необхідні зміни в роботі персоналу.
• Розробка систем організаційної взаємодії персоналу. Характеризуються різні види робіт, розробляється система мотивації, організуються команди по виконанню робіт, створюються програми підготовки фахівців тощо.
• Підготовка підтримуючих інформаційних систем. Виявляються наявні ресурси (устаткування, програмне забезпечення) і розробляється спеціальна система.
• Впровадження оновлених процесів. Інтеграція розроблених процесів, навчання співробітників, перехід до нової організації діяльності компанії.
Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов'язані з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна – використовувати нові можливості антикризового управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати. Наприклад, у практиці дедалі більше поширюються "центри з розвитку нових сфер бізнесу". Їхній розмір і структура визначаються залежно від специфіки господарської діяльності і розміру даного підприємства. В одних фірмах це можуть бути групи, в інших – відділи чи цілі підрозділи. Головним завданням такого роду структур є розробка й освоєння продуктів, збут яких забезпечив би стійке становище на ринку й в остаточному підсумку більшу рентабельність даного виду виробництва, а також нових бізнес-процесів. Важливою складовою частиною цих центрів є так звані служби пошуку існуючих чи потенційних прибуткових ринків, що здійснюють дану роботу відповідно до завдань, що містяться в довгострокових планах компаній.
Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, що всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько-виробнича діяльність з розвитку перспективних напрямків діяльності ставиться в обов'язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобов'язань з поточної роботи підприємств. Дедалі частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять служби науково-дослідної роботи, стратегічного планування, соціально-політичного й економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, реінжинірингу, організаційного проектування та ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську й управлінську діяльність.
Реінжиніринг – це радикальне перепроектування бізнес-процесів підприємств і організацій для одержання істотних ефектів у зниженні вартості, підвищенні якості та зростання обсягів продажів продукції і послуг.
У нашій країні тільки приступають до проведення реінжинірингу бізнес-процесів. Серед них підприємства, що поставили за мету знайти вихід із кризового становища, і нормально працюючі підприємства, що бажають запобігти можливому погіршенню свого фінансового становища, але в основному це підприємства-лідери.
До основних умов проведення реінжинірингу, крім процесної орієнтації, належать амбіційні цілі (не тільки вийти з кризового становища, а й стати в майбутньому кращою компанією у своїй галузі), відмова від правил ведення бізнесу, які вже склалися, і, нарешті, удосконалення бізнес-процесу за рахунок використання сучасних інформаційних технологій.
Для того, щоб реінжиніринг досяг цих цілей, необхідно також забезпечити належну мотивацію системи заохочень вищої ланки управління, оскільки без упевненості керівництва в необхідності перебудови підприємства неможливо домогтися кінцевого результату реінжинірингу – прориву в його роботі. Усі відповідальні за реінжиніринг співробітники повинні бути наділені відповідними повноваженнями, в протилежному випадку разі вони будуть відторгнуті середньою ланкою управління, що виконує поточні функції. Робота з реінжинірингу повинна широко висвітлюватися в засобах внутрішньої інформації підприємства, що забезпечує розуміння всіма співробітниками процесу змін, які відбуваються.
Реінжиніринг і його швидке та ефективне здійснення вимагають виділення спеціального бюджету (мінімально необхідного), без якого початок і проведення всього комплексу робіт неможливі. У ході реалізації програми реінжинірингу необхідно спиратися на принцип Паретто (20% зусиль можуть дати 80% результату), а це означає, що потрібно обирати пріоритетні завдання і посилено працювати над їхнім вирішенням.
Як показує практика, для реалізації наміченої програми важливо чітко визначити і розподілити ролі, обов'язки та відповідальність кожного учасника для забезпечення реалізації цілей програми. У ході реалізації робіт з реінжинірингу варто чітко виділяти досягнуті в ході робіт результати.
Безумовно, реалізація програми реінжинірингу вимагає відповідної методичної й інструментальної підтримки, що забезпечують консалтингові фірми.
У ході розгортання програми реінжинірингу варто чітко розрізняти заходи, що покращують бізнес, і заходи, що складають елементи реінжинірингу і корінним чином міняють ефективність бізнесу. На відміну від традиційного процесу поліпшення, за початок беруть не існуючий процес, а чистий лист (тобто проектується новий процес). Якщо поліпшення проводяться знизу – нагору, то реінжиніринг - зверху - вниз. Реінжиніринг охоплює всі сфери діяльності підприємства, а не тільки "вузькі сфери окремих поліпшуючих заходів".
До факторів, що сприяють успішній реалізації програми реінжинірингу, варто віднести насамперед готовність керівництва до змін, розуміння і віру в кінцевий результат, розумну оцінку ризиків, з якими пов'язана реалізація програми. Якщо керівництво готове, то доцільно наділити відповідними повноваженнями персонал, що реалізує програму, і чітко визначити роль і обов'язки кожного. Для підтримки темпу проведення програми важливо передбачити необхідний бюджет для реалізації насамперед пріоритетних цілей і моніторинг результатів реалізації програми реінжинірингу. Нарешті, дана програма повинна бути підтримана відповідною технологією, методичними матеріалами й інструментами, відпрацьованими в ході реалізації програм на інших підприємствах і в організаціях. Носіями таких методичних матеріалів та інструментів є консалтингові фірми, що напрацювали великий практичний досвід. У процесі реалізації програми реінжинірингу підприємства освоюють нові правила роботи, серед них:
• можливість одержання переваг від централізації і децентралізації за рахунок телекомунікаційних мереж;
• прийняття рішень - частина роботи кожного співробітника (за рахунок використання систем підтримки прийняття рішень, доступу до баз даних і використання засобів моделювання);
• перегляд планів здійснюється оперативно в міру необхідності за рахунок використання високопродуктивних ЕОМ.
У ході завершення програми реінжинірингу забезпечується перехід від функціональних підрозділів до віртуальних проектних команд, які відповідають за бізнес-процеси.
У проведенні циклу робіт з реінжинірингу найважливіше місце займають консалтингові фірми. Якщо в більшості галузей світової економіки зростання річного доходу в кілька відсотків уже вважається значним, то для консалтингових компаній цей показник становить від 10 до 25%. Про процвітання цього виду бізнесу свідчить стрімке збільшення кількості працівників у цій сфері (деякі найбільш успішні фірми виросли за останні три-чотири роки в кілька разів).
Плата консалтинговим компаніям – це плата всіх учасників бізнесу за прискорення науково-технічного прогресу, за можливість правильно орієнтуватися у світі, що ускладнюється, за глобалізацію економічних структур, за освоєння "чужих територій".
Практика переконує, що докорінне вдосконалення всієї діяльності на ринку є основою господарського оздоровлення. Але це необхідно і для підприємств, становище яких виглядає досить міцним. Це звичайно пов'язано з розширенням сфери діяльності чи ускладненням схеми управління.
Добре налагоджений бізнес звичайно являє собою комплекс взаємозалежних процесів, що забезпечує необхідну поточну прибутковість бізнесу і перспективи його розвитку.
Основним показником оцінки ефективності ринкової діяльності компанії є нарощування прибутку від вкладення капіталу за конкретний період. Тому будь-які управлінські інновації звичайно націлені на підвищення ефективності бізнес-процесів і вимагають вкладення капіталу. Звідси рішення приймаються з урахуванням намічуваних фінансових результатів, термінів і можливих ризиків і повинні гарантувати таку ефективність використання вкладень, що намічається програмою.
Виділяють різні підходи до реструктуризації бізнес-процесів: удосконалення, перебудова, реінжиніринг.
Перше - це послідовне поліпшення діяльності фірми, при якому має місце мінімальний ризик інвестора і відносно низький рівень вкладень.
При перебудові виявляються малоефективні процеси, яких прагнуть позбутися, а нововведення впроваджуються лише тоді, коли вони вписуються в існуючу організацію і технології компанії.
Реінжиніринг характерний радикальними перетвореннями в існуючих технологіях і організаційних структурах. Він орієнтований на перехід до якісно нового рівня бізнесу. Обсяг інвестицій і ступінь ризику в даному випадку, звичайно, виші.
Останнім часом дедалі більше почали застосовувати методології реінжинірингу. Цей управлінський інструмент зарекомендував себе як засіб різкого поліпшення результатів діяльності підприємства. Йдеться, як правило, про перетворення основних бізнес-процесів і пов'язаних з ними організаційних структур, технології, методів роботи, інфраструктури, корпоративної культури.
Досвід переконує, що реінжиніринг забезпечує не тільки значне зниження витрат, а й скорочення термінів роботи і підвищення її якості. Важливо, що при цьому забезпечується велика гнучкість в управлінні підприємством.
Реінжиніринг допомагає істотно підвищити якість роботи в усіх основних сферах життєдіяльності компанії, зокрема таких, як постачання, науково-дослідницька робота, кадрова політика, планування виробництва, процес виробництва, управлінська звітність, маркетинг, обслуговування клієнтів тощо. Реінжиніринг є процесом, в якому повинні брати участь усі підрозділи підприємства з урахуванням їх специфіки.
Реінжиніринг процесів бізнесу має насамперед своєю метою вдосконалення функціонування фірми, націлене на скорочення витрат і підвищення ефективності підприємства в цілому чи його основних ланок, причому наголос робиться на вдосконаленні робочих процесів.
Основна увага приділяється також реорганізації бізнес-процесів, спрямованої на якісне поліпшення останніх. Нарешті, коли фірма перебуває в скрутних умовах, реінжиніринг може бути націлений на докорінну перебудову бізнесу. Це можуть бути структурні зміни на ринку, фінансові проблеми.
Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їхнього впровадження. Повинна бути чітко визначена роль співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни зобов'язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і перетворювати їх у життя. Дуже важлива і роль людей, що не мають формальної влади в організації, але можуть використовувати свій вплив у колективі для ініціювання процесу змін.
Здійснення таких проектів вимагає чималих зусиль. Необхідно створити команду фахівців, у яку повинні входити: керівник організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, що можуть перетинатися з групами проектування, а також спостережний комітет, необхідний для координації проекту і який складається з авторитетних представників організації і зовнішніх консультантів.
ТЕМА 6 . УПРАВЛІНСЬКІ МОДЕЛІ
Теорії моделей
В основі економетричного підходу – складання моделей, що демонструють ті чи інші економічні явища і процеси, лежить наукове абстрагування найбільш характерних рис цих явищ і процесів. На відміну від економічної моделі, економетрична модель виражається в математичній формі.
Відповідно до цього підходу, у всякій розвинутій економіко-математичній моделі виділяються чотири різні сторони. По-перше, вона демонструє певні економічні явища якісного змісту, виражені в тих чи інших одиницях виміру. Ці величини є свого роду параметрами моделі. По-друге, у модель входять певні кількісні зв'язки і залежності між параметрами. Це можуть бути балансові співвідношення, що визначають структуру модельованого процесу чи більш складні залежності, що пов'язують результати процесів з їх причинами. По-третє, модель визначає сферу припустимих змін параметрів моделі в часі, просторі та обсязі. Це так звані обмеження, накладені на кількісні залежності. По-четверте, модель повинна бути системою взаємозалежних параметрів, залежностей і обмежень з визначеними входами і виходами. Управління такою системою, тобто одержання визначених результатів на виході, повинно відбуватися за допомогою того чи іншого впливу на входи без втручання в її внутрішню структуру.
Побудова економетричних моделей розподіляється на чотири основних етапи. Перший етап – специфікація, коли виробляється формалізація основних економічних змінних і на основі вихідних припущень і пропозицій відшукуються математичні рівняння. Другий етап – ідентифікація, що полягає в порівнянні значень параметрів рівнянь, отриманих на першому етапі внаслідок специфікації. Третій етап – верифікація, що складається у визначенні і виборі критеріїв для оцінки якості результатів специфікації й ідентифікації, тобто ступеня адекватності моделей реальним економічним процесам. Якщо моделі, отримані шляхом специфікації й ідентифікації, неадекватні, то досліджуються обґрунтованість вихідних посилань, вибір і формалізація економічних змінних. Четвертий етап – прогнозування, що являє собою процедуру визначення майбутніх значень змінних, що входять у економетричну модель.
Економетричний підхід до аналізу і прогнозування економічних процесів одержав у США поширення у вигляді спроб побудови економічних моделей у масштабах не тільки окремих фірм, а й усього суспільства.
Один з відомих напрямків економетрії базує свої дослідження і побудову моделей на аналізі за методом балансу витрат і випущеної продукції (аналіз "витрати – випуск"). У цій галузі найбільше визнання одержали дослідження американського економіста В. Леонтьєва.
Незважаючи на наявність ряду серйозних недоліків, економетричні моделі, створені на основі аналізу "витрати – випуск", одержали в США велике поширення, головним чином для дослідження міжгалузевих балансових зв'язків в економіці. Кількість таких моделей продовжує зростати. Поряд із прагненням удосконалювати цей метод аналізу формується тенденція до об'єднання "моделей відтворення" з моделями "витрати -випуск" у формі динамічних моделей "витрати – випуск". У тих галузях, де порівняно широко застосовується програмування, вони використовуються для встановлення взаємозалежності і погодженості передбачуваних обсягів випуску продукції в рамках "моделей відтворення". Подібні економетричні моделі намагаються створити для вирішення як широких завдань прогнозування розвитку економіки, так і більш часткових проблем (наприклад, структурного аналізу виробництва, аналізу впливу зовнішньої торгівлі на економіку країни, дослідження систем цін і відносин між структурою витрат виробництва і структурою цін, вивчення місця і ролі окремих галузей і сфер діяльності в економіці та їхнього впливу на її розвиток тощо).
Ще одна група представників "нової" школи бачить специфічні особливості управлінських завдань у широкому використанні особливого типу так званої експертної інформації і "системних досліджень". Справді, у процесі управління постійно доводиться мати справу з такими ситуаціями, коли необхідна для управління інформація міститься лише у формі думок, переконань, що повинні пройти відповідну обробку й експертизу. Такі ситуації особливо часто виникають у процесі формування цілей колективу чи організації і з'ясування можливостей для реалізації певного завдання.
Порівняно великий розвиток у США одержали розробки прогнозуючих систем на основі концепції "дерева цілей". Вони широко використовуються при нормативному прогнозуванні в промисловості, сприяючи поліпшенню процесу прийняття рішень за допомогою визначення різних шляхів, що дають можливість досягти поставлених цілей на основі прийнятої стратегії і тактики.
"Дерево цілей" будується в такій послідовності:
1) ідентифікуються цілі, ідеї, концепції по досліджуваних системах і визначаються вимоги та технічні можливості для їхнього розвитку в діапазоні від окремих компонентів і функціональних підсистем до синтезу систем;
2) встановлюються критерії і відповідні вагові коефіцієнти для проведення оцінки елементів на кожному рівні "дерева цілей";
3) вводяться вагові коефіцієнти для кожного елемента "дерева цілей" стосовно критеріїв на кожному рівні.
Зазначені вище дані одержують на основі таких матеріалів:
а) прогнозів розвитку науки і техніки (якісних і кількісних показників для першого і третього етапів побудови "дерева цілей");
б) розробки сценарію для першого і другого етапів;
в) узгодження різних програм для ідентифікації концепцій та ідей;
г) визначення погодженої думки експертів про кількісні оцінки, які встановлюються на третьому етапі.
Таким чином, у методиці "дерева цілей" важлива роль належить евристичним методам, тобто експертній оцінці, необхідність якої обумовлена великою невизначеністю у вирішенні поставлених завдань. Однак найважливіша роль приділяється максимально широкому використанню кількісного аналізу. Різним цілям і підцілям надаються числові значення, що збільшуються на передбачувані вкладення, необхідні для досягнення цих завдань. Внаслідок цього визначається, якому з можливих проектів варто віддати перевагу.
Якщо "дерево цілей" з кількісними показниками використовується для ухвалення рішення, тоді його позначають як "дерево рішень".
Представники "системної" школи характеризують організацію як велику, складну соціальну систему, що взаємодіє з іншими системами як зовні, так і всередині даної системи. Поняття "сучасна система" ототожнюється із системою, яка вимагає комплексного, всебічного підходу, що враховує її багатофакторне і багатоцільове значення. У рамках цього напрямку інтенсивно розроблялися різні системи моделювання, наприклад моделі "виживання", що визначають сукупність умов і вимог для забезпечення існування систем. Невиконання цих умов викликає дезорганізацію системи.
Ряд авторів намагалися формулювати принципи і моделі "порівняльного аналізу" організацій, прагнучи визначити "універсальні показники" для цього порівняння. Як такий показник виступала незалежна змінна – "згода", що розцінювався як фактор соціального порядку всередині організації. Відповідно до цього підходу головною проблемою такої згоди автори називали відношення між типом влади, яка використовувалася в організації для забезпечення контролю, і установками, інтересами, мотивами членів організації. Таким чином, була зроблена спроба поєднати соціологічний і психологічний підходи, зіставляючи такі організаційні фактори, як влада і мотиви.
У наступні роки в США значно розширилися дослідження і розробки нових методів управління промисловими підприємствами на основі модифікації концепцій теорії автоматичного управління, кібернетики, системного аналізу стосовно до управлінських завдань цього рівня. Серед намагань цього роду особливо широкого визнання набули роботи американського вченого Дж. Форрестера. Він є – основоположником школи так званої виробничої динаміки.
Форрестер безпосередньо спирається на теоретичний фундамент і методи теорії автоматичного регулювання і розробляє формалізовані моделі організаційних систем промислового підприємства. Під останнім він має на увазі типову для великих фірм закінчену організаційно-господарську одиницю, що містить у собі, крім виробничого підприємства, також оптові торгові організації. У типовій моделі шість основних параметрів, тобто шість взаємозалежних потоків. П'ять з них – це сировина, замовлення, кошти, устаткування і робоча сила, шостий – інформаційний – служить для зведення всіх їх у єдине ціле. "Поведінка" моделі Форрестера в основному визначається її структурою. Виходячи з цієї структури, можна скласти рівняння динаміки поведінки системи й одержати кількісні оцінки процесів, пов'язаних з різними збурюваннями і управлінськими впливами.
Звертає на себе увагу своєрідність "кількісного підходу" Форрестера до моделювання виробничо-господарської системи. Він не схильний захоплюватися математичним тлумаченням і формалізацією досліджуваних процесів. Його формули мають переважно структурний характер і елементарні в математичному відношенні. Багато авторів справедливо вказують на те, що це робить форрестерівську позицію найчастіше занадто примітивною і прямолінійною.
Пропонована Форрестером методика побудови й аналізу виробничо-господарської моделі включає такі шість етапів: на першому визначається конкретне виробничо-господарське питання, що підлягає аналізу методом динамічного моделювання; на другому – словесно формулюються основні залежності, що характеризують структуру досліджуваної системи; на третьому – будується її структурна модель, складається система рівнянь; на четвертому – система моделюється на комп'ютері і результати моделювання порівнюються з експериментальними даними про її реальну поведінку; на п'ятому етапі постає питання про таку модифікацію моделі, що забезпечила б збіг її з поведінкою системи на наявному експериментальному матеріалі; нарешті, шостий - заключний - етап полягає у пошуку доцільних змін параметрів, моделі.
Як зазначає сам Форрестер, динамічне моделювання було б зовсім нереальне в недалекому минулому, тому що "чотири наріжних камені" його методології створені лише в останні десятиліття, а саме: 1) теорії інформаційних систем зі зворотним зв'язком; 2) дослідження процесів прийняття рішень; 3) експериментальне моделювання складних систем; 4) електронно-обчислювальні машини як засіб імітації реальних процесів на їхніх математичних моделях.
Запропоновані Форрестером методи застосовуються не тільки в управлінні промисловим виробництвом. Динамічне моделювання знаходить застосування й у процесі управління роботою науково-дослідних і проектно-конструкторських організацій. Цим займається, зокрема, учень і послідовник Дж. Форрестера - професор Е. Роберті. У своїй книзі "Динамічне моделювання наукових досліджень і розробок він намагається об'єднати соціальні, психологічні, технічні і фінансові фактори з метою сконструювати комплексну теорію організації наукових досліджень і розробок. Разом із ще одним членом групи Форрестера в 1963 р. Роберті заснував спеціальну консультативну фірму з динамічного моделювання, що обслуговує промислові концерни.
Динамічне моделювання викликало великий інтерес не тільки в США, а й за їхніми межами. Його вивчали і викладали також у багатьох інших країнах. Форрестер завжди застерігав, що розроблений ним метод ще недосконалий, а моделювання не можна сприймати як метод передбачення "визначення подій у визначений момент часу" або розглядати як гарантію правильності якогось певного рішення. Динамічне моделювання, підкреслював він, покликане служити завданням кращого розуміння процесу управління і сприяти прийняттю успішних рішень, не гарантуючи, однак, їхньої безумовної правильності. Відзначаючи відоме теоретичне і практичне значення методу динамічного моделювання, варто також мати на увазі і його слабкі сторони, про які побічно говорить і сам Форрестер, що визнає за своєю теорією переважно консультативне значення. Дослідження поведінки складних систем приводить Форрестера до висновку, що управління складними системами, виходячи лише з короткострокових цілей і орієнтування на найближче майбутнє, неминуче веде до того, що діяльність тієї чи іншої соціальної системи згодом буде погіршуватися. У цьому зв'язку він визнає, що постановка короткострокових завдань більш приваблива, тому що, по-перше, найближче майбутнє більш доступне для огляду і, по-друге, термін перебування при владі правлячих лідерів невеликий. Таким чином, психологічні фактори сприяють проведенню політики, що забезпечує хороші результати в найближчому майбутньому на шкоду довгостроковим результатам. Для того, щоб глибше зрозуміти сутність тієї чи іншої складної соціальної системи, її структури, а також вплив управлінських рішень на ріст, стагнацію і вмирання цієї системи, Форрестер пропонує застосовувати математичні моделі з максимальною обережністю. При цьому він підкреслює, що хоча в багатьох випадках основні елементи досліджуваних соціальних систем і виявляться добре доступними для огляду, однак поведінку системи в цілому, що визначає взаємодією компонентів системи, курсів політики і рішень, неможливо вгадати, ґрунтуючись лише на розумових міркуваннях. Тільки продовжуючи експерименти в галузі машинного імітування з добре побудованими моделями таких систем, можна з'ясувати, як взаємодіють елементи системи і як система еволюціонує.
Цільові управлінські моделі
На думку багатьох учених, всяку цілеспрямовану організаційну систему можна представити як типову модель цілеорієнтованої організаційної системи (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Типова модель цілеорієнтованої організаційної системи
Будь-яке підприємство є складною соціально-технічною системою, яка пов'язана специфічними відносинами з її зовнішнім і середовищем. Вона має надзвичайно різноманітний набір оригінальних організаційних властивостей. Наприклад, підприємство може бути представлене як інструмент, за допомогою якого люди (інвестори, персонал, постачальники, споживачі) намагаються як найкраще досягти своїх індивідуальних цілей. І в цій своїй якості підприємство виступає як "центр інтересів", з яким "люди" пов'язують якісь плани і надії.
Оскільки діяльність підприємства регулюється безліччю правових норм (законів, правил, усних або письмових домовленостей), його можна розглядати як "центр договорів". Але головне підприємство може бути охарактеризоване як "центр дії", де люди (кадровий потенціал) ставлять певні завдання і роблять для їхнього досягнення дії з об'єктами, використовуючи для цього матеріальний потенціал підприємства. Під об'єктами в даному разі розуміють інформацію, матеріальні і номінальні (гроші) блага, елементи входу і виходу, що зливаються в однойменні потоки, якщо вихід одного елемента є входом іншого. Ці потоки проходять через підприємство і пов'язують його з зовнішнім середовищем. Для того, щоб забезпечити здійснення тієї спеціалізованої діяльності, заради якої, власне, і створюється підприємство в його організаційному просторі, формується "цілеорієнтована структура потенціалу і процесів". Елементами системи потенціалу є персонал, засоби виробництва, а також запаси і виробничі потужності. Структура потенціалу, яка включає людський фактор, називається організаційною структурою підприємства. "З'єднання трудового потенціалу і засобів виробництва" відбувається за допомогою "системи процесів", представлених "операційною системою" підприємства.
Концепція цілеорієнтованої організаційної системи з функціональної точки зору припускає, що:
- у системі організації можуть бути виділені дві підсистеми: підсистема потенціалу (персонал + ресурси) і підсистема операційних процесів;
- джерелами дії є люди, тобто суб'єкти оригінальних дій і засобів виробництва, а процес дії проявляється у спрямованому русі "інформації, матеріальних і номінальних благ'' у вигляді однойменних потоків в організаційному просторі підприємства;
- прийняті персоналом рішення (не тільки менеджерами, а всіма без винятку працівниками підприємства, що беруть участь у дії) абсолютно раціональні, ідеально погоджені один щодо одного і проводяться в життя зовсім без перекручень, тобто без збоїв устаткування, за ідеальної якості комплектуючих деталей і матеріалів, ідеально навченого персоналу. Інакше кажучи, цілеспрямованість робочих дій підприємства задається системою осмислених рішень персоналу підприємства, які надалі без перекручень проводяться в життя.
Концепція цілеорієнтованої системи, безумовно, стала значним кроком вперед у розвитку теорії організації, тому що вона дала можливість глянути на організацію як на цілісний об'єкт, в якому як ключові ланки вдалося виділити систему потенціалу і систему дії і дати їхній опис. Але разом з тим у цьому підході є досить серйозна вада, що випливає із самої сутності – цільової заданості дії. Поняття мети, тобто розумного вибору, що вводиться в конструкцію системи, наділяє систему двома якостями - "твердості" і "гнучкості". Перша якість означає здатність системи досягати результатів, що задаються суб'єктивним вибором, а друга властивість приписує їй здатність видозмінюватися в тій мірі, в якій це необхідно органу управління. Інакше кажучи, ідея цільової орієнтованості припускає, що в організації присутній якийсь вищий керівний орган, наділений необмеженими можливостями правильно розуміти ситуацію і миттєво її змінювати шляхом впливу на структуру елементів системи і її поведінку відповідно до їх намірів. Але таке твердження, відповідно до якого суб'єкт управління має надзвичайні можливості впливати на ситуацію, суперечить закону відношення частини і цілого у філософії індивіда і соціальної системи в соціології. З точки зору теорії управління цей підхід означає, що зміст прийнятих суб'єктами управління рішень зовсім ідентичний за змістом результатам, які отримуються у ході колективного виконання завдання. Однак практика показує, що це далеко не так. Задуми і їх здійснення абсолютно різні речі тому, що:
- люди володіють різними індивідуальними якостями, різним рівнем професійної підготовки, різними здібностями до сприйняття, інтерпретації і використання інформації, виявляють до того ж схильність додержуватися прагнень, які не збігаються з прагненнями інших індивідів;
- якість деталей і матеріалів не є ідеальною, а виробничі процеси, які використовуються, як правило, мають варіабельність параметрів;
- • устаткування й оснащення піддаються зносу і поломкам.
Іншими словами, лінії розподілу завдань і ліній колективних робочих дій, внаслідок наявних в організаційному середовищі перешкод, мають такі різні траєкторії поширення в часі, що говорити про суб'єктивно обумовлену цільову орієнтацію загально організованої дії не доводиться.
У такому випадку об'єктивними критеріями оцінки поточного стану справ повинні бути непередбачувані (тобто які встановлюються внаслідок раціонального вибору) кінцеві стани системи, а сформована реальність втілена в результати, що вказують на загальні тенденції її розвитку.
У рамках нового підходу визначальне значення повинно приділятися аж ніяк не проблемі одержання заданого результату і обґрунтуванню причин розбіжності між цільовими орієнтирами і фактичними підсумками. У цьому питанні, як відомо, найчастіше спостерігаються істотні розходження в оцінках виконавця і суб'єкта управління. Перший схильний шукати корені невиконання на стороні, тобто за межами своєї функціональної системи, а другий бачить їх у недостатньому старанні виконавця. Справжня ж причина так і залишається нез'ясованою. Головним постає завдання досягнення результатів певного рівня, їхня повторюваність. А тут вирішального значення набуває поєднання умов і методів виконання робіт. Інакше кажучи, новий підхід спирається на припущення про те, що рівень результатів і їх наслідки задаються рівнем організованості робочих процесів або системою дії організації, і на її параметрах рекомендується концентрувати увагу в ході наступних аналітичних заходів. Таким чином, система дії уявляється як ключова ланка організаційної системи, формою прояву її життєдіяльності. Отже, модель організації як системи дії повинна мати вигляд (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Модель функціонування організації як системи дій
Як і в моделі цілеорієнтованої системи, у розглянутій конструкції можна виділити дві підсистеми: систему потенціалу і систему дії. Структура системи потенціалу є сукупністю елементів двох типів: людей і ресурсів. А от система дії в даній моделі має більш складну архітектоніку. У ній виділяють три рівні процесів і відповідно три рівні результатів. Перший рівень утворюють так звані робочі процеси. Система робочих процесів може і повинна видозмінюватися з часом залежно від господарської й організаційної ситуації, в якій у даний момент перебуває підприємство. У початковий період розвитку бізнесу в ньому переважатимуть роботи з персоналом - набір, навчання, тому що стоїть завдання освоєння операційної системи. З виходом на проектні показники домінуючими стають завдання проведення маркетингових досліджень удосконалення операційних процесів, освоєння нових видів продукції, технічного переозброєння, протистояння конкурентам, налагодження відносин з діловими партнерами тощо. Залежно від того, як ведуться дані роботи, на підприємствах формується комплекс первинних результатів, які або розвивають, або скорочують його економічний і організаційний потенціал. Тобто результати першого рівня провокують результати другого: сприятливі чи несприятливі наслідки і процеси, ріст оборотів, економічне процвітання, соціальну стабільність або низькі доходи, наростаючу непевність, руйнівні конфлікти в колективі, плинність кадрів та інші процеси. Результати другого рівня найдуть відображення в зростанні авторитету організації або в його спаді у соціальному і бізнес-просторі, який оточує підприємство, тобто у розвитку процесів третього рівня. Отже, поведінка організації аж ніяк не вичерпується лише випуском продукції. Вона містить у собі також процеси другого і третього рівнів, зміст і спрямованість яких визначається тим, як робиться головна робота, тобто робочими процесами. І лише контролюючи тенденції у всіх трьох видах процесів, можна одержати об'єктивну картину про становище підприємства в суспільстві.
Як приклад соціально орієнтованої системи використовується модель організації, що дістала назву "7 - S" (рис. 6.3.) за кількістю вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру "S" в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і pp. XX століття.
Рис. 6.3. Модель організації «7– S»
Ця модель була розроблена двома парами дослідників: Томасом Пітерсом і Робертом Уотерманом, а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом у ході їхнього співробітництва з консультаційною фірмою McKINSEY. Основу процесів функціонування в соціально орієнтованій організації, на думку прихильників даного підходу, становлять так звані "сполучні процеси", за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона служить також "засобом контролю і координації". Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес використовується "як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються". Даний механізм забезпечує також гармонізацію потреб і установок індивідуумів з вимогами організації. Процеси прийняття рішень розглядаються прихильниками школи "соціальних систем" як основні робочі процеси в організації. Тому сама організація нерідко трактується ними як інструмент прийняття рішень. Групою зв'язуючих процесів в очах прихильників школи "соціальних систем" фактично вичерпується перелік робочих процесів у організації. Тому саме ці процеси як єдині і визнаються в якості об'єкта організації для органів управління.
Управління за цілями (результатами)
Складання цільових моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, яка широко використовується сучасним менеджментом. Її суть полягає в такому: менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на них обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі і завдання менеджменту не тільки доводяться, а й погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що спрямовують свої зусилля, ресурси і енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:
1. Визначається коло повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів.
2. Здійснюються розробка та узгодження цілей і завдань управління в рамках установлених обов'язків.
3. Складаються реальні плани поставлених цілей.
4. Проводяться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотного зв'язку проводиться коригування завдань, що може вимагати нового узгодження цілей.
Таким чином, якщо ціленаправлення – це початок всякої управлінської діяльності, то її обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, потрібних для досягнення цілей.
Менеджери не тільки складають плани, а й організують їхнє виконання шляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується спільна і ефективна праця. Важливе місце в діяльності менеджерів займає розробка систем показників, за допомогою яких вимірюються і оцінюються результати праці кожного окремого працівника підрозділу, служби і підприємства в цілому.
Виконуючи всі перераховані види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивної і ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем. Тому нерідко їх називають людьми, що вміють домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. І це одна з причин того, що до їхнього професіоналізму і особистих якостей висуваються високі вимоги.
Як приклад розглянемо концепцію управління за цілями, розроблену фінськими фахівцями і вченими, яка отримала назву "Управління за результатами".
Сутність концепції – цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу трудового колективу, нових методів і техніки управління.
Принципи концепції – результати є основою діяльності; для їхнього досягнення необхідно мати сильну волю.
Основні поняття – цілі є ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Нормативна кількість цілей – від 4 до 6.
Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерційною діяльністю (оборот, покриття витрат, змінні і постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, використання капіталу тощо); за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, використання виробничої потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо); за некомерційною діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність роботи персоналу, мотивованість працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий початок, досвід).
Цілі і пріоритети не є постійними величинами, вони час від часу переглядаються у зв'язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, при досягненні цілей чи внаслідок визнання їх помилковості.
Застосовуються такі критерії добору завдань, які встановлюються після визначення цілей: погодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність, привабливість (що забезпечує вмотивованість діяльності).
Стадії процесу правління:
- складання автопортрета трудового колективу;
- планування результатів, що включає довгострокове планування і стратегічне планування, річне планування й індивідуальне планування (плани діяльності осіб, що займають ключові позиції в організації);
- досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і динамічність організації та її оточення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;
- контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішності ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, що враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при стратегічному плануванні і при плануванні наступного періоду.
При управлінні за результатами передбачається вдосконалення структури всієї організації, виховання професійно підготовлених керівників. Розвиток виступає як процес змін, яким можна керувати відповідно до загальних принципів розвитку організації.
У численних дослідженнях, що аналізують концепцію управління за цілями (результатами), відзначається ряд її безсумнівних переваг. Це насамперед підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожен керівник має чітке уявлення як про свої цілі, так і про цілі організації в цілому. Посилюється мотивація до роботи як результат особистої участі всіх керівників у встановленні й узгодженні цілей. Кожен керівник у цих умовах почуває особисту зацікавленість у їхньому досягненні. Велике значення має і можливість просування до кінцевого результату малими кроками, тому що плани встановлюють тимчасові рамки і чітко сформульований конкретний кінцевий результат. Як правило, при реалізації цієї концепції поліпшуються взаємини між керівниками і підлеглими, удосконалюються системи контролю й оцінки роботи кожного члена організації (відповідно до досягнутих результатів).
У той же час за роки використання цієї системи виявилися деякі обмеження ефективного застосування управління за цілями. Так, система не приносить успіху на погано організованому і погано керованому підприємстві, де прийнято за правило "спускати" цілі зверху, не залучаючи до їх постановки й узгодження керівників інших рівнів. Її важко використовувати, якщо відсутня особиста мотивація і необхідна для управління інформація, а також при незадовільній організації контролю.
Крім того, потрібно врахувати, що це трудомісткий, складний і тривалий процес, що дає результат тільки там, де перед керівниками стоїть проблема вибору дій для їхнього виконання. У протилежному випадку адміністрування підмінює ініціативу, бюрократія обмежує творчість, цілі перетворюються на примусові завдання, а будь-які зміни розглядаються як небажані. З цього випливає, що системи управління за цілями дають ефективний результат тільки там, де є для цього відповідні умови.
Досвід також показує, що при управлінні за цілями увага керівників концентрується на досягненні поточних і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Цей недолік намагаються обійти шляхом планування результатів по всьому спектру часу, включаючи довгострокові, середньострокові і короткострокові цілі. У цьому випадку оцінка отриманих результатів повинна здійснюватися таким чином, щоб враховувати їх у повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при стратегічному плануванні.
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 553; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!