Теорія організаційного потенціалу
На початку 70-х pp. професор Ігор Ансофф (США) висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння і розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядає як деяку систему, що здійснює взаємозв'язки з джерелами ресурсів і з зовнішнім середовищем (ринки збуту. конкуренти, уряд тощо).
Виходячи з цього, виділяється два історично сформовані підходи до формування організаційних структур. Перший з них структурний – був характерний для довоєнного періоду. Основний наголос у ньому зроблений на внутрішній побудові фірм, поділі функцій і раціоналізації управління. У своїй основі підхід був статичним, тому що не враховував динаміки зміни організаційних структур під впливом зовнішніх факторів. Другий підхід – динамічний - одержав найбільше поширення після Другої світової війни. Основна увага в ньому зосереджується на аналізі зв'язків фірми із середовищем, у якому вона діє, і з джерелами ресурсів.
У рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. На першому розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв'язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, що виникають при цьому, носять оперативний характер. На другому вивчається вплив на організацію змін зовнішнього середовища (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, Ансофф називає стратегічними. Він вважає, що основне завдання вищого керівництва в сучасний період - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється. Одним з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв'язків і поводженням фірми, з одного боку, і її внутрішньою організацією – з другого. Цей взаємозв'язок простежений А.Чандлером у його книзі "Стратегія і структура" на прикладах з історії американських компаній.
|
|
|
Чандлер показує, що зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, далі до зміни її організаційних характеристик і в кінцевому підсумку – до перетворення структури.
В умовах постійних зовнішніх зв'язків основною стратегією фірм було зниження витрат виробництва і цінова конкуренція. Як показала практика, найбільш ефективною в цих умовах була функціональна структура, рис. 2.1.
     |
Рис. 2.1. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв’язків з одним ринком збуту (функціональна структура)
Збільшення розміру компаній і вихід на кілька ринків з різними продуктами одночасно привели до утворення відділень. Результатом стала дивізіональна структура, що поширилася серед промислових компаній у передвоєнні роки (рис 2.2). Ансофф розглядає цей вид оргструктури як "функціональну структуру, повторену кілька разів".
|
|
|
         |
Рис. 2.2. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв’язків з кількома ринками (дивізіональна структура)
Утворення у воєнні роки багатонаціональних компаній привело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних ринків, на яких діє компанія. Відбувся її поділ і утворення філій у різних країнах. Ансофф називає її багатонаціональною структурою, матрицею типу "відділення – країна" (рис 2.3).
Рис. 2.3. Моделі фірми в умовах стабільних зв’язків
Зі збільшенням кількості нововведень і зменшенням "життєвого циклу виробів" збільшується кількість взаємозв'язків між кількома ринками, які сильно відрізняються наприклад, у різних країнах (багатонаціональна модель). Динамічному оточенню більше відповідає організація типу "проект – функція". У цій моделі поряд з тимчасовими проектними групами існують функціональні служби, які здійснюють методичну координацію і де зосереджуються фахівці, вільні від проектів. Наявність постійних функціональних служб додає стабільності усій структурі (рис 2.4).
|
|
|
Рис. 2.4. Модель фірми в умовах динамічного оточення (проектна матрична модель)
Ансофф вважає, що ідея матриці – одна з основних у сучасній науці про формування організаційних структур. Поводження сучасних фірм можна структуризувати за трьома напрямками, тобто можна виділити три основні стратегії: досягнення економічності використання ресурсів, забезпечення конкурентоздатності й активну політику у сфері нововведень (рис. 2.5).
Залежно від того, яка стратегія переважає, обирається той чи інший вид структури. Використання кількох стратегій вимагає утворення матриць різних типів або розумного поєднання різних видів структур у межах однієї компанії.
Одна з останніх форм багатонаціональної структури — матриця типу "продукт - ринок", у якій робиться спроба поєднати ринкову політику з розробкою стратегічного потенціалу.
Рис. 2.5. Тривимірність поведінки фірми в сучасних умовах
Розглянувши коротко еволюцію організаційних структур, Ансофф виділяє основні тенденції в їхньому розвитку (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Основні тенденції в зміні організаційних структур
Основною тенденцією можна вважати усвідомлення керуючими того факту, що будь-яка організація не обмежується лише структурами, а є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів, таких як керівники, структура, інформація, системи і процедури, технологічні процеси, системи ціннісної орієнтації, організаційний потенціал. Великий набір зазначених елементів являє собою організаційний потенціал. Зміна одного з перерахованих елементів не означає ще зміни організації.
|
|
|
Зміну організаційного потенціалу доцільніше починати з людей, з керуючих. Потім випливають зміна системи цінностей, що діє на фірмі, перебудова інформаційних потоків, інших елементів.
Викладена вище теорія застосовується лише до організацій, що гостро реагують на всі зміни навколишнього середовища. Для кожного конкретного випадку повинна встановлюватися оптимальна частота організаційних перебудов. Сам же процес зміни визначається зовнішніми умовами. Уже проведені експерименти, коли в організації заздалегідь відпрацьовується кілька можливих структур управління і залежно від умов обирається один з варіантів.
Модель управління фірмою (рис. 2.7) показує, що залежно від зовнішніх умов і характеру розв'язуваних проблем вище керівництво повинне концентрувати свою увагу на цілком певних моментах, зазначених у матриці.
| Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми) | Мінливі зовнішні умови (стратегічні проблеми) | |
 Вид
діяльності
Характер
проблеми
| Одержання прибутку (реалізація потенціалу) | Створення стратегічного потенціалу |
| Зовнішній | Реалізація ринкової стратегії | Розробка стратегічного потенціалу |
| Внутрішній | Економічність використання ресурсів | Розробка організаційного потенціалу |
Рис. 2.7. Модель вищого керівництва фірмою
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 310; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!