ГЕНЕРИРОВАНИЕ ПОНИМАНИЯ, ПРОБУЖДЕНИЕ ОСОЗНАННОСТИ 7 страница
С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ КОУЧУ
Этот раздел не о том, как утвердить себя в роли профессионального коуча. Это тема отдельной книги, которую напишут люди более квалифицированные, чем я. Здесь речь пойдет о том, как профессиональный коуч, штатный или внештатный, может принести пользу игроку или клиенту, т. е. организации, в которой он работает. Мой подход в данном случае — представить программу коучинга. Делая это, я указываю на формальные отношения, возникающие в течение определенного времени и призванные помочь игроку достичь существенных результатов. Такая программа состоит из ряда пунктов, которые мы рассмотрим более или менее подробно. Не все эти пункты пригодны для любой ситуации, так что их следует использовать выборочно. Честно говоря, сам я никогда не занимался по всем пунктам коучинговой программы: в действительности происходит более плавный и естественный процесс. Однако у каждого пункта есть свое место, и поэтому я считаю, что надо понять каждый из них, тем более что вместе они представляют собой отличный проверочный лист (см. рисунок 8).
Первая встреча
Цель: Выяснить, есть ли необходимость в коучинге, достигнуть принципиального соглашения, установить взаимоотношения и базовые правила.
Рисунок 8. Примерный план программы коучинга
1. После формального представления коуч предлагает вынести на повестку дня вопросы, которые указаны выше как цель встречи.
|
|
|
2. Легче всего начать с истории самого игрока. Это может быть рассказ о его образовании и профессии, а также описание его роли в настоящее время.
3. Следующим пунктом обсуждения могут стать причины, по которым ему понадобился коучинг, что подсказало ему эту мысль и чего он надеется достичь занятиями.
4. Затем разговор переходит к тому, что представляет собой коучинг; здесь можно познакомить игрока с моделью GROW, со спектром стилей коучинга и описать типичную программу.
5. В этот момент у игрока появляется осознание, подходит ему коучинг или нет. Если он сочтет, что коучинг ему не подойдет, наберитесь смелости согласиться с ним и попробуйте помочь игроку найти то, что ему нужно.
6. Если он считает, что коучинг ему подходит, следующий вопрос на повестке дня — базовые правила программы. Этот пункт включает вопросы конфиденциальности, честности, открытости, обратной связи для коуча, а также технические (логистические) вопросы: место встреч, продолжительность программы и встреч, отмена встреч (за какое время необходимо предупреждать об отмене и т. д.).
|
|
|
7. Постарайтесь добиться обязательств в отношении встреч. Помните, что и вы берете на себя обязательства и должны быть уверены в том, что действительно сможете выполнить свою часть договора. Если вы не уверены, постарайтесь определить, что вам мешает, и, по возможности, обсудите эти обстоятельства с игроком.
8. Достигнув соглашения о продолжении работы, коуч должен обсудить первую сессию (план приводится ниже),
чтобы определить, какие материалы или информация ему для нее понадобятся.
9. Если клиент (тот, кто оплачивает счета или нанимает коуча) не является игроком, коуч и игрок должны обсудить, как информировать клиента (см. «Общественные и личные цели» ниже в данной главе). Всегда лучше возложить ответственность за это на игрока, сохраняя таким образом доверие во взаимоотношениях.
Сессия первая: определение контекста и целей программы
Цель: Наметить и согласовать конкретные цели и показатели достижения успеха программы так, чтобы они отвечали нуждам игрока и клиента.
1. Коуч объявляет о цели сессии и спрашивает игрока, есть ли у него какие-либо дополнительные цели.
2. При условии, что потребности игрока не меняют по существу характер сессии, коуч начинает с того, что спрашивает игрока, каковы его цели в осуществлении программы коучинга. Это может частично дублировать первичную сессию, поэтому убедитесь в том, что цели не изменились. Далее вынесите на обсуждение различные источники, из которых могут проистекать цели:
|
|
|
Восприятие клиента (например, менеджера по работе с персоналом).
Восприятие менеджера игрока.
Обратная связь с игроком.
Текущие цели игрока в бизнесе.
Видение игроком своей карьеры.
Результаты недавней аттестации, оценки результативности работы или планы личного развития.
Стратегические инициативы и программы изменений организации.
Все вышеперечисленное может дать информацию о целях игрока. Обратная связь для игрока может осуществляться из таких источников, как «опрос 360 градусов», интервью с прямыми подчиненными игрока и его линейным менеджером.
3. Следующий шаг — определить показатели достижения успеха программы. Ближе к концу главы я расскажу, как это сделать.
4. Если требуется информировать третью сторону, например клиента или линейного менеджера игрока, ему надо направить копию целей для согласования. Это может быть набор общественных целей и одна или две личные цели, обсуждающиеся только между игроком и коучем. Если игрок и коуч согласны с тем, что достижение личных целей вносит вклад в производительность игрока в организации клиента, — это вполне законная практика.
|
|
|
5. На завершающем этапе необходимо убедиться, что намеченные цели могут осуществиться во временных рамках программы и уложиться в число оговоренных сессий.
Вторая и последующие сессии
Цель: Продвижение к достижению целей программы.
1. Коуч — менее формальными словами, чем описано выше, — объявляет цель сессии и спрашивает игрока, чего он хочет достигнуть на этой сессии. Несмотря на то что принцип коучинга — «следовать за интересом», важ-
но, чтобы тема или темы сессии рассматривались в соотношении с общими целями программы. Часто игрок испытывает соблазн выбрать тему, которая в буквальном смысле занимает все его мысли в настоящую минуту, например, недавнее озарение или неприятность, а не разбираться с вопросами, которые ведут к долгосрочным целям.
2. После согласования темы сессии идет обзор того, что было сделано после предыдущей сессии.
3. Затем каждый из намеченных вопросов прорабатывается по модели GROW.
4. Предпоследний этап сессии — разработать единый план действий.
5. Завершающий этап сессии — попросить игрока об обратной связи. Это важно не только для обучения коуча, но и потому, что демонстрирует его обязательство быть открытым, создает доверие и развивает отношения, давая игроку, в свою очередь, возможность быть открытым и доверять.
Промежуточный обзор программы
Цель: Проверить, как идет продвижение в сторону осуществления целей программы, и сделать обзор коучинговых отношений. В идеале промежуточный обзор составляет первую часть типичной сессии, оставляя время также и для коучинга.
1. Проводится обзор продвижения к осуществлению целей программы и базовых правил, обсуждается эффективность коучинга, и игрок дает коучу обратную связь. Иногда игрок неохотно идет на обратную связь, причем часто это происходит лишь потому, что игрок не хочет расстраивать коуча или боится испортить значимые взаимоотношения. Пытаясь это обойти, я обнаружил, что, вспоминая сессии, предшествовавшие встрече, обычно нахожу ряд пунктов, вызывающих у меня беспокойство, причем из-за моей же собственной работы. Если игрок не приветствует обратную связь, я могу задать ему конкретные вопросы, которые помогут растопить лед в отношениях. При долгосрочной программе уместно поискать обратную связь с игроком у других сторон, например, у клиента, менеджера, прямых подчиненных, коллег или равных по положению людей.
2. Если позволяет время, можно определить и проработать следующие темы и выработать очередной план действий.
Заключительный обзор и завершение
Цель: Оценить продвижение к целям программы и завершить отношения.
На последней сессии важно выделить достаточно времени, чтобы провести обзор программы. Это позволяет как игроку, так и коучу максимизировать то, чему они учатся на сессии, и завершить отношения. Незавершенные отношения, которые стремятся к разрыву, сохраняют часть вложенной в них эмоциональной энергии. Эта энергия становится недоступной для других отношений или действий. Например, если игрок изменяет время сессии, но из-за занятости или по каким-то другим причинам она так и не состоится, коуч может потратить немало энергии, размышляя о том, что пошло не так и правильно ли он делает свою работу. Это даже может подорвать его самооценку. С другой стороны, игрок может чувствовать смущение, или испытывать чувство вины, или беспокоиться из-за того, что он скажет коучу при следующей встрече. Общая линия ведения завершающей сессии подобна линии ведения промежуточной сессии. Если клиент и игрок — разные лица, клиента следует включить в процесс завершения. В этом пункте коучинг может закончиться, или могут быть установлены новые отношения, например, возникнет договоренность о ежеквартальных встречах. В этом случае надо вернуться к исходной точке и начать заново, как было показано выше. Я люблю завершать коучинговые отношения, помогая игроку отметить конкретные вещи, которым он научился за время занятий: именно эти уроки, а не достигнутые цели являются «наследием» коучинга и работают против зависимости игрока от коуча.
Контракт
Коучу полезно иметь с игроком четкий письменный контракт. Следует также заключить контракт и с клиентом-организацией (см. схему общественных и личных целей в конце этой главы). Нет никакой необходимости переоценивать контракт и представлять его как официальный документ, ограничивающий обе стороны. Цель контракта — обеспечить эффективные и свободные от споров отношения. Так бывает со всеми контрактами: он вам не нужен, пока не понадобится. Если же он вам понадобился, а у вас его нет — уже слишком поздно. Контракт должен включать цели программы, показатели достижения успеха, базовые правила и, если нужно, оплату труда.
Продолжительность и частота встреч
Не существует установленных правил по поводу частоты и продолжительности встреч, каждый коуч вырабатывает свою собственную схему. Начинать, как вы, должно быть, догадываетесь, надо с того, чтобы спросить об этом игрока.
Отчет о сессии
Имя: Дэвид О'Хара Организация: Network Bank plc Коуч: Майлз Дауни Дата: 23 мая 2003 года Сессия №: 6
Обсуждавшиеся темы:
Мы рассмотрели, что было сделано после сессии № 5. Единственный важный шаг — разговор с Джерри для прояснения цели и параметров проекта «Аксис».
Кроме того, мы пересмотрели общие цели программы. Единственное существенное изменение, о котором мы договорились, — изменение приоритетов. Вы почувствовали, что работа Ваших прямых подчиненных и поддержка, которую Вы им оказываете, стала гораздо серьезнее, и это должно освободить Вам время, чтобы Вы могли заниматься долгосрочными проблемами.
Работа Ваших непосредственных подчиненных стала главной темой сессии. Вы отметили три уровня, которые могут улучшить работу и оказывать большую поддержку:
• Пересмотр целей работы каждого человека в отдельности для того, чтобы внести ясность и согласовать приоритеты.
• Возможность осуществлять четкую обратную связь по вопросам текущей результативности работы (прежде Вы стремились избегать потенциально неприятных ситуаций).
• Необходимость восстановить ежемесячные встречи с каждым сотрудником в отдельности и со всей командой, дающие конкретную возможность прямым подчиненным поговорить о своих проблемах.
Наконец, мы коротко переговорили о том, как Вы можете вести себя на следующем совещании. Вы получили обратную связь в форме наблюдения о том, что равным по положению сотрудникам Вы представляетесь непримиримым. На следующем совещании Вы попробуете вести себя так:
• когда вы во что-либо вмешиваетесь, вы будете четко излагать свои намерения и объяснять вашим коллегам, что это значит;
• уделите больше времени для понимания каждого участника — будете задавать вопросы и т. д.
Последующие действия:
Провести совещание с Джерри.
Написать о том, как Вы намерены улучшить работу и усилить поддержку своих прямых подчиненных и разослать им это сообщение по электронной почте.
Поручить Тэсс составить график проведения общих и индивидуальных совещаний на ближайшие полгода. Следующее совещание: 10 июня, в 8.30 в Вашем офисе.
Образец отчета о сессии
При разработке программы следует учитывать некоторые дополнительные факторы:
Временные рамки, в которых должны быть достигнуты цели.
Потребность игрока в поддержке.
Насколько далеко идущими являются цели.
Я считаю, что при формальном коучинге очень трудно сделать что-либо существенное меньше чем за час, поэтому обычно назначаю сессии продолжительностью полтора-два часа. При этом я руководствуюсь еще и тем, что не нахожусь постоянно под рукой, как большинство менеджеров, занимающихся коучингом, и поэтому хочу быть уверен, что сессия отработана полностью. Если коуч и игрок работают в одном здании, им проще изменить время встречи или восполнить пропущенное в интервале между сессиями. В начале занятий встречи обычно происходят чаще, например, раз в две недели, позже график меняется — одна сессия в три-четыре недели. Это объясняется тем, что на начальных этапах, когда игрок обдумывает необходимые изменения и начинает воплощать свои идеи, ему требуется большая поддержка.
Отчеты о встречах
Отчеты о встречах — это документы, содержащие жизненно важную информацию, полученную в ходе коуч-сессии. Как минимум, в них должны быть отражены обсуждавшиеся темы, ключевые моменты и действия, вытекающие из дискуссии. Мне известны две школы, придерживающиеся разных концепций в отношении отчетов о сессиях. Первая считает, что записывать ход сессии должен коуч, вторая (что неудивительно) — отстаивает точку зрения, что записывать ход сессии должен игрок. Однако обе они сходятся в том, что запись обсуждавшихся и согласованных вопросов, а также намеченных действий необходима. Аргументом в пользу того, что запись должен вести игрок, является то, что в ходе изложения он сможет достигнуть нового уровня ясности и ответственности. Если коуч не является штатным сотрудником, пожалуй, лучше, если отчет о сессии составит он. Я предпочитаю иметь заранее подготовленный лист (см. образец отчета о сессии), который заполняю перед окончанием сессии, оставляя ксерокопию игроку. Оригинал остается у меня для ведения собственной отчетности.
ИГРОКИ-ПРАКТИКАНТЫ
Прежде чем стать коучем-профессионалом, вы неизбежно должны пройти стадию ученика-новичка. Чтобы приобрести уверенность и выровнять некоторые шероховатости в своей методике, можно заняться тем, что мы называем в Школе коучинга «работой с игроками-практикантами». Это возможно до первого платного клиента. Люди легче всего осваивают коучинг при наличии двух факторов: когда игрок затрагивает реально существующие проблемы (ролевая игра здесь не годится, поскольку игрок начинает выдумывать новые обстоятельства, а это уже не правда) и когда обстановка в момент обучения спокойная. Иными словами, обстановка, когда коуч не испытывает давления из-за того, как ему следует работать, необходимости «делать все правильно», способствует тому, что коуч-сессия проходит спокойно, и коуч получает качественную обратную связь от игрока. Помимо семинаров, самый лучший способ добиться наличия этих факторов — работа с игроками-практикантами.
Игроки-практиканты — это люди, заинтересованные в том, чтобы с ними проводили коучинг, но понимающие при этом, что коуч еще учится. Понятие «заинтересованные» означает, что человек настроен получить от коучинга отдачу, а не занимается этим просто потому, что он хороший человек и хочет поддержать начинающего коуча. Кроме того, для линейного менеджера это прекрасный способ начать заниматься коучингом, пока он еще учится. Возможно, все сессии должны рассматриваться коучем как учебные, поскольку во время таких сессий ликвидируется вмешательство под названием «это важно/серьезно» и в атмосфере взаимности и игры обе стороны добиваются наибольших успехов. Я заметил, что у коучей часто бывает ощущение, что они должны делать все правильно и не допускать ошибок. Это полная чепуха! Когда у меня установлены прочные отношения с игроком, я должен чувствовать, что могу свободно пробовать что-либо новое на благо игрока и клиента, даже если это и неправильно. Если я действительно ошибусь, мне просто следует признаться в этом и пробовать снова.
ПРЕПЯТСТВИЯ И ЛОВУШКИ, ОЖИДАЮЩИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОУЧА
Хотя умение разрешать проблемы, которые рассматриваются в этом разделе, особенно важно для профессионального коуча, оно может пригодиться и линейному менеджеру.
Когда у игрока ничего не получается
Очень сложно успешно осуществлять коучинг в «корректирующей» ситуации. Я намеренно употребляю слово «корректирующая», поскольку сотрудники организации именно так называют положение, когда видят, что у одного из членов их коллектива ничего не получается. Одна из причин,
почему у людей плохо идет работа, состоит в том, что организация в них разочаровалась. Не хочу снимать ответственность с человека: если он терпит неудачу, то должен взять на себя ответственность за нее и предпринять определенные шаги. Однако в любых взаимоотношениях, включая отношения штатного сотрудника и организации, ответственность за эти взаимоотношения на сто процентов ложится на обе стороны. Могу прибавить, что вместе это составляет двести процентов.
Есть две позиции, которых следует опасаться:
1. Организация уже отвергла игрока, но не желает в этом признаваться. В таком случае, даже при успешном коучинге, организация, возможно, не сможет или не захочет принять его назад.
2. Игрок уже отказался от организации, но тоже еще в этом не признался.
Клиенты часто призывали меня в ситуациях, когда считалось, что игрок терпит неудачу. Проблема нередко заключается в том, что игрок не получил обратной связи на раннем этапе (а то и вовсе никогда ее не получал), или в том, что линейному менеджеру было недосуг заниматься серьезными разговорами. Поэтому фирма решает прикрепить к сотруднику профессионального коуча — пусть он и разбирается. Самое полезное, что можно сделать в такой ситуации, — это чтобы менеджер или сотрудник отдела по работе с персоналом откровенно поговорил с «неудачником», чтобы все стороны знали, какова в действительности ситуация. После этого можно проводить коучинг, однако должен предупредить, что дело может закончиться тем, что игрок решит уйти из организации.
Кто является клиентом?
Независимо от того, кто вы — внештатный коуч или линейный менеджер, — если вы ведете коучинг, вы должны четко представлять, кто ваш клиент. Многие люди, в особенности внештатные коучи, имеющие образование в области психологии, где конфиденциальность — это все, считают клиентом того, с кем они проводят коучинг. Бывает и так, что игрок и клиент — одно и то же лицо, однако чаще это все же разные лица. Клиент — это организация или ее представитель, тот, кто оплачивает счета. И у клиента тоже есть свое право — право вносить свой вклад в изменение целей коучинга, чтобы игрок мог давать результаты, соответствующие целям организации. Эту проблему отчасти может решить применение схемы общественных и личных целей, приводимой в конце этой главы, отчасти — способность коуча понять нужды организации, отчасти — честность коуча и игрока.
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 167; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!