ГЕНЕРИРОВАНИЕ ПОНИМАНИЯ, ПРОБУЖДЕНИЕ ОСОЗНАННОСТИ 2 страница
КОУЧ Давайте уточним. Кто именно это сказал? Кому? Кто эти «они»? И что они должны сделать?
Только не задавайте все вопросы сразу.
Второй случай — когда требуется получить полный список характеристик персонажей, которые могут иметь какое-то влияние на тему коуч-сессии. «Кто еще в этом задействован?» или «Кто еще входит в команду?»
Вопросы «где?» и «когда?» дают конкретное указание времени и места.
ИГРОК Я совсем застрял с этим докладом.
КОУЧ В какой именно части доклада вы застряли?
ИГРОК Ну, с основной частью все было в порядке, трудность состояла в том, чтобы сделать выводы для резюме.
В этом примере беспокойство выражено в очень конкретной форме, и коучинг можно продолжать.
ИГРОК Я скоро поговорю с Полом.
КОУЧ Когда конкретно? ИГРОК Завтра до двенадцати.
В этом примере некая встреча, лишенная какой-либо конкретности («скоро» может означать и несколько минут, и несколько недель), превращается в твердую договоренность.
«Как?» — полезный вопрос. Он всегда используется с глаголами — словами, выражающими действие. Он дает возможность быстро получить информацию высокого качества. Как будет показано в следующем рассказе, я научился этому на горьком опыте.
Чарльз был моим старшим наставником. Мы пару лет вместе путешествовали по Великобритании, проводя семинары. Это было время моего ученичества. Однако с этими путешествиями у меня возникала одна проблема. Когда я уезжал проводить семинар, весь распорядок дня в доме нарушался, и домашние на меня сердились — мне было бы приятнее думать, что они скучали. После моего отъезда в доме устанавливался новый порядок, и мой приезд снова нарушал равновесие, что вдвойне усиливало недовольство мною. К тому же по возвращении я, как правило, был полностью измотан и не способен к нормальному человеческому общению. Поэтому я спросил Чарльза, который был старше и умнее, что мне сделать для решения проблемы. Чарльз посмотрел на меня и сказал:
|
|
|
— Мы с Шинед… — и произнес слово, которого я не знал.
— А что это такое? — спросил я.
Чарльз в это время садился поезд и ответил мне уже через открытое окно.
— Это полуэротическая, полутерапевтическая де ятельность двух взрослых людей, которые на это согласны.
К тому времени, когда я понял, что не стал умнее от такой информации, было уже поздно: поезд отошел от перрона. Я сделал грубейшую ошибку: задал вопрос «что?» (для существительных), в то время как должен был задать вопрос «как?». К тому времени, когда я снова встретился с Чарльзом, я уже продумал вопрос: «Чарльз, как вы это делаете?» Однако Чарльз был не в настроении общаться и лишь спросил меня, католик ли я. Я им не был, хотя воспитывали меня в католической вере. Учитывая это обстоятельство и тот факт, что я в то время еще не был женат на моей нынешней супруге Джо, Чарльз просто отказался меня просвещать.
|
|
|
Как я уже говорил, вопросы «что?» относятся к существительным, а вопросы «как?» — к глаголам. Задайте правильный вопрос и получите информацию высокого качества, внося таким образом вклад в понимание. Например:
ИГРОК Мне надо научиться, как лучше управлять своей командой.
КОУЧ Как именно вы учитесь?
ИГРОК Я еще не знаю. Надо понаблюдать за другими и почитать книги. А потом можно уже и приступать.
В ответ на простейший вопрос игрок практически разработал план действий.
«Сколько?» добавляет ясности и пробуждает осознанность в тех случаях, когда речь идет о количестве, размере или масштабе.
ИГРОК Мы почти наверняка не полностью выполним план продаж, намеченный в бюджете.
КОУЧ На сколько?
Такие ответы, как «Всего на три процента», сильно отличаются от ответов типа «Наверное, около 200 тысяч долларов».
|
|
|
В зависимости от значимости вопроса коуч может выбрать несколько путей.
Предлагаю другую версию вопроса «сколько?» с тем же намерением — повысить осознание.
ИГРОК Я серьезно обеспокоен новой стратегией, которую вчера выдвинул Боб.
КОУЧ Насколько обеспокоен, если считать по десятибалльной шкале?
ИГРОК Хороший вопрос. Пожалуй, около трех-четырех баллов.
КОУЧ Так стоит ли нам обсуждать это сейчас?
ИГРОК Нет. Гораздо важнее обговорить конференцию.
Если бы ответ на вопрос «сколько?» был «восемь», то коуч и игрок обязательно обсудили бы стратегию Боба.
Я исключил из списка проясняющих вопросов «почему?». Он чаще всего вызывает суждения, выяснение причин или оправдания, которые не способ-ствуют пробуждению осознанности. Он не создает дистанции, да и вообще это довольно «неряшливый» вопрос. Ведь он может значить так много, начиная с: «В чем заключается ваша цель?» и кончая: «Какие у вас основания?» или осуждающим: «Ну почему же так?» Так что лучше задавать более конкретные вопросы:
«Чего вы хотите этим добиться?»
«Какие причины стоят за вашим решением?»
|
|
|
«Что делает это для вас настолько важным?»
Другие вопросы
Я хотел бы обсудить еще несколько типов вопросов, которые не смог отнести к какой-либо определенной категории, однако они могут быть очень эффективными. Одно из ошибочных впечатлений, которое возникает у людей, когда их знакомят с понятием недирективного коучинга, — это то, что коуч должен быть мягок с игроком и ни в коем случае не может быть резок. Настройка игрока на конкретные действия и умение побудить его взять на себя обязательства — часть набора инструментов. Аспекты навыка бросать вызов мы обсудим в главе 7.
1. Задавайте вопросы о конкретных действиях.
ИГРОК Что ж, разговор был очень полезным. Я попробую кое-что из того, о чем мы говорили, в течение следующих нескольких недель.
КОУЧ Отлично. Скажите мне, что именно вы собираетесь делать? И когда?
2. Побуждайте брать на себя ответственность.
ИГРОК По-моему, я мог бы попробовать предложить Полу обратную связь.
КОУЧ Вы, похоже, не очень уверены. Что конкретно вы собираетесь делать?
И наконец, прежде чем мы двинемся дальше, я хотел бы напомнить вам описание демонстрации упражнения с ловлей мяча (см. главу 2). Естественная способность Питера ловить мяч проявилась, когда он сосредоточился и не было вмешательства. Для вас как для коуча условия те же самые. Если вы полностью сосредоточены и заинтересованы в обучении своего игрока, ваш природный инстинкт коуча — Второе «я» — непременно проявится и вы станете задавать нужные вопросы. В любом случае, даже если вы ошибетесь, это не имеет большого значения. Коучинг — не экзамен, где вам дается только один шанс. Если один вопрос не сработал, задайте другой. Если вы в контакте с игроком, это не особенно важно. Есть только одна ошибка, которую вы можете совершить в коучинге, — нанести непоправимый вред отношениям коуча и игрока.
И последнее, что следует отметить в разделе, посвященном вопросам. Не беспокойтесь о «правильности» вопроса, не замыкайтесь в своих сомнениях, не зацикливайтесь на каких-то отдельных моделях, просто проявляйте интерес. Если вы застряли, значит, ваше внимание приковано к вашей собственной персоне, а не к игроку. Один из лучших вопросов, который мне когда-либо задавали, когда со мной проводили коучинг, был таким:
БЕН Не знаю, какой следующий вопрос вам задать. А вы?
Разумеется, я знал.
ПОСЛЕСЛОВИЕ
В коучинге особенно важен вопрос дистанции, который я уже затрагивал выше. Если игрок попал в ловушку трудностей или эмоций — это значит, что дистанция отсутствует и он не может посмотреть на вещи со стороны. Он сам создает себе проблему. Я помню, как сидел на верхней «палубе» лондонского автобуса на пути в Уэст-Энд, застряв в пробке. Когда автобус подъехал к перекрестку, я сразу увидел, что мы вот-вот попадем в настоящее столпотворение. Четыре машины ухитрились встать так, что разъехаться не было никакой возможности. С верхнего этажа автобуса было отлично видно, как следует решать проблему. Если синяя машина отъедет немного назад, это даст возможность красной машине… Однако для водителя синей машины все выглядит по-другому. Он начинает злиться: «Только этого не хватало, когда я и так опаздываю. Откуда взялся этот псих на красной тачке? Его вообще за руль нельзя пускать!» Этот водитель сам создал себе проблему. Если бы он мог видеть ситуацию — пробку и себя самого — с крыши автобуса, он бы тоже нашел решение.
Работа эффективного коуча в том и заключается, чтобы помочь игроку, — в нашем случае водителю — выбраться из пробки, залезть на крышу автобуса и посмотреть на ситуацию с некоторого расстояния. При описании модели GROW я воспользовался аналогией с пазлом. Здесь происходит то же самое, и именно это я подразумеваю под пробуждением осознанности. Процесс беседы с коучем, затем напоминание либо путем суммирования, либо просто легким поднятием брови, либо просто тем фактом, что тебя поняли, тоже может создать необходимое «расстояние».
Навыки, описанные в этой главе, — это навыки генерирования понимания/пробуждения осознанности, и все они находятся на недирективном конце спектра подходов в коучинге. Намерение, которое я отношу к этой группе навыков, заключается в том, чтобы «помочь игроку более полно понять себя и ситуацию, в которой он находится, чтобы он мог принимать лучшие решения, чем прежде». В следующей главе мы очень осторожно будем продвигаться к левому концу спектра — к более директивным методам.
Глава 7
ВНЕСЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Я подхожу к этой главе с некоторым трепетом. Больше всего меня заботит следующее: поскольку я посвящаю целую главу навыкам и умениям, находящимся на директивном конце спектра подходов в коучинге, может показаться, что я отвожу этим навыкам такую же роль, как и недирективным. Но я стремлюсь донести до читателя вовсе не это. Во время любой коуч-сессии я примерно 80 % времени провожу на недирективном конце спектра, т. е. генерировании понимания/пробуждении осознанности, поскольку именно это делает коучинг эффективным. Однако бывает и так (причем гораздо реже, чем вы думаете), что коучу приходится вносить нечто ценное от себя. Группа навыков, которую я называю внесением предложений, наверно, самая сложная в эффективном применении, ибо таит в себе опасность лишить игрока ответственности и возможности самому делать выбор. Парадокс заключается в том, что это — традиционная модель, с которой мы обычно начинаем. В конец главы я включил короткий раздел «Прозрачность», помогающий преодолеть эту трудность, а также четыре теста для коучей, которые могут быть использованы, когда они собираются вносить предложения.
Внесение предложений отличается от генерирования понимания/пробуждения осознанности тем, что охватывает навыки, используемые тогда, когда коуч решает привнести нечто от себя, вместо того чтобы вытягивать информацию из игрока. В словаре Чемберса (Chambers Dictionary) дается следующее определение слова «предлагать»: «выдвигать, демонстрировать, привлекать свое внимание или внимание другого человека к чему-либо». Последняя часть определения наиболее важна для коучинга, так как дает понять, что, хотя коуч может, например, внести предложение, игроку вовсе не обязательно над ним задумываться или ему следовать. Предлагать не значит навязывать. Позвольте мне напомнить, каким должно быть намерение при внесении предложений: дать игроку доступ к наблюдениям, знаниям, опыту, интеллекту, проницательности, интуиции и мудрости коуча. Впрочем, конечный результат будет таким же, как при генерировании понимания/пробуждении осознанности, а именно: помочь игроку полнее понять себя и ситуацию, в которой он находится, чтобы принимать лучшие решения, чем он принял бы в ином случае.
Ниже приводятся конкретные навыки внесения предложений, которые мы будем подробно рассматривать в этой главе:
Обратная связь.
Подсказывание идей.
Советы.
Инструктирование.
Вызов.
Пробуждение креативности.
Прозрачность.
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
К сожалению, считается, что предлагать и получать обратную связь необязательно. Я знаю, по-другому и быть не может. Вам достаточно задать два вопроса людям в большинстве организаций, чтобы убедиться в том, что обратная связь никогда не осуществляется в полном объеме.
Первый вопрос: «Давали ли вы в последнее время обратную связь?», на который немедленно последует ответ: «Да». Второй вопрос: «А получали ли вы в последнее время обратную связь?», на который опрашиваемые неизменно отвечают: «Нет». Если вы будете задавать эти вопросы всем подряд в организации, то скоро сможете построить ряд гипотез. Одна из них будет заключаться в том, что в организации имеется некая поразительно привилегированная персона (вы с ней не встретились, потому что она заперта где-нибудь в подвале), которая и получает всю обратную связь. Вторая гипотеза будет сводиться к тому, что в организации практически нет никакой обратной связи. И наконец, третья гипотеза — более великодушная: люди думают, что осуществляют обратную связь, хотя в действительности они, в лучшем случае, ограничиваются намеками, зачастую очень тонкими. В любом случае подавляющее большинство из нас подобающей обратной связи не получает.
Это очень важно. Тело и душа — это кибернетическая система. Иными словами, чтобы нормально функционировать, она требует обратной связи с окружающей средой. Другой пример кибернетической системы — управляемая ракета (в нашей книге этот пример несколько не к месту, так как обращение к насилию выпадает из спектра методов коучинга, однако он хорошо иллюстрирует ситуацию). Управляемая ракета требует обратной связи, чтобы знать, наведена она на цель или нет.
Возьмем плавательный резервуар — место, где тело и душа в прямом смысле не получают никакой обратной связи. Полезно посмотреть, что происходит, когда человека оставляют в таком месте надолго. Плавательный резервуар немного похож на ванну, только больше размером — обычно около 2–2,5 квадратных метра. Он заполнен на высоту около 40 см физиологическим раствором высокой плотности, точно соответствующим температуре тела. Он полностью изолирован, в него не проникают ни свет, ни звук. Человек ничего не чувствует, просто дрейфует в воде, но при этом не ощущает и воду, поскольку она той же температуры, что и его кожа. Короче говоря, все чувства лишены — или практически лишены — какого бы то ни было стимулирования. В такой камере человек полностью лишен всех ощущений. Час пребывания в ней дает человеку отдых, равный семи часам сна, и, кроме того, это мощное омолаживающее средство. Она также приводит мозг в состояние исключительной восприимчивости. В этой камере многие люди решали наболевшие, серьезные проблемы, у них появлялись творческие идеи. Некоторые спортсмены используют камеру в сочетании с видео. В состоянии повышенной восприимчивости они видят себя в совершенстве выполняющими те или иные движения и тренируют мышечную память, чтобы она могла воспроизводить их. Все это замечательно, если только вы ничего не имеете против того, что в течение недели от вас будет попахивать горькой солью, использующейся в качестве слабительного. Однако если вы просидите в такой камере слишком долго, у вас начнутся галлюцинации, вы начнете фантазировать, а через некоторое время сойдете с ума. По организациям разгуливает множество людей, страдающих галлюцинациями. Многие из них — руководители высокого ранга, которым никто не отваживается говорить правду.
Последствия отсутствия обратной связи — то, что мы начинаем придумывать. Знаете, это как доклад, который кто-то оставил на вашем столе на прошлой неделе, а у вас не хватило времени его прочитать. Хотите, скажу, что о нем уже придумали те, кто положил его вам на стол? Он не достаточно хорош. А что вытекает из того, что доклад не достаточно хорош? Очень часто это мысль о том, что «я сам не достаточно хорош». Повторяю еще раз: когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают.
На семинарах полезно спрашивать людей, что мешает им осуществлять обратную связь. Типичный список ответов выглядит примерно так:
Это не моя работа.
Если они не могут сделать свою работу, им вообще нечего здесь делать.
Этого нет в системе ценностей фирмы.
У меня нет времени.
У меня недостаточно информации.
Кто я такой, чтобы судить других?
Не хочу никого расстраивать.
Не хочу никого обижать.
Стоит проявить немного настойчивости, и выясняется, что многие не устанавливают обратную связь из-за нежелания обидеть кого-либо. В этом «не хочу никого обидеть» имеется скрытый подтекст, на котором, по-моему, стоит остановиться. Этот подтекст таков: если я тебя обижу, ты будешь плохо ко мне относиться. Вполне понятная, но не очень благородная причина для того, чтобы избегать обратной связи.
Представим себе такой эпизод. Стоит стул, а за ним метрах в четырех-пяти находится мусорная корзина. На стуле сидит ничего не подозревающий доброволец. Коуч сообщает, что его задача — бросить мяч через голову так, чтобы тот попал в корзину. При этом мяч должен попасть прямо в корзину, не задев ее. И все это надо проделать, не глядя. Игрок бросает мяч.
КОУЧ Вы промахнулись.
ИГРОК Да уж.
КОУЧ Попробуйте еще раз.
Новая попытка.
КОУЧ Вы снова промахнулись.
ИГРОК На сколько?
КОУЧ Послушай, солнышко, мне некогда. Давай дальше.
Еще одна попытка.
КОУЧ Только хуже стало.
ИГРОК Чего вы от меня хотите?
КОУЧ Всего лишь, чтобы ты попал в корзину. По-моему, надо еще раз попробовать.
Кончается тем, что взбешенный игрок швыряет мячом в коуча.
Что следует отметить в этой беседе:
Критическое отношение коуча.
Неверие коуча в способности игрока.
Коуч не делает попыток установить отношения.
От коуча не исходит никакой полезной информации.
Меня особенно настораживает то, что, когда я привожу этот пример на семинарах, некоторые слушатели разражаются смехом. Им эта ситуация слишком хорошо знакома.
Допустим, коуч понял свой промах и начинает сначала.
КОУЧ Спасибо за то, что вызвались. Вас ведь зовут Дэвид, да?
ДЭВИД Да.
КОУЧ Упражнение остается прежним, но мне бы хотелось знать, чем, по-вашему, я могу вам помочь?
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 166; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!