Сила авторитета лидера как атрибут его власти
Штурвал указывает множество разных направлений, каждое из которых куда-то ведет
У лидера тоже есть свой штурвал, указывающий направление власти.
• Власть статуса.
• Власть эксперта-профессионала.
• Власть вознаграждений.
• Власть принуждения.
• Власть принадлежности к избранному кругу.
• Власть принадлежности к группе, принимающей решения.
• Власть авторитета.
• Власть обаяния.
• Власть принадлежности к лидерам общественного мнения.
Чем больше типов власти вы способны использовать, тем мощнее ваше влияние на людей. Власть, как и мышцы, можно наращивать.
Деспотизм просвещенный нисколько не лучше деспотизма хамского
Образ руководителя, обладающего железной волей и мощным интеллектом, уже не укладывается в картину современного мира.
Начальникам нужна диагностическая карта, которая бы указывала, какие навыки нужны современному лидеру.
Это навыки скорее спортивного тренера, режиссера производственного спектакля и политика, чем командира, ведущего взвод в атаку.
МУДРЫЕ МЫСЛИ
«Весь мир – театр,
в нем люди все – актеры».
У. Шекспир
Лидер, который играет только одну роль, – не лидер, а убожество.
Современный лидер скорее носитель четырех ролей:
• организатора;
• психолога и психотерапевта;
• политика;
• наставника-духовника.
Отсутствие хотя бы одной из этих ключевых компетенций равноценно отсутствию одной струны на гитаре. Красивую мелодию не сыграешь. Каких струн не хватает на вашей гитаре?
|
|
Деструктивные типы личностей на вершине власти
Драматический тип.
Ищет внимания, жаждет энтузиазма, активности и поощрения; страдает от мании величия; склонен к крайностям.
Мнительный тип.
Постоянно готов отразить любую атаку и угрозу со стороны других людей; сверхчувствителен; мнителен и недоверчив; слишком занят правилами и деталями, которые оберегают его тотальный контроль; жаждет информации; иногда мстителен.
Отчужденный тип.
Замкнутый и отстраненный; не хватает заинтересованности в настоящем и в будущем; иногда безразличен к похвале и критике.
Депрессивный тип.
Недостает уверенности в себе; страдает от проблем с самооценкой; не знает об успехе (поэтому терпим к посредственности и неудачам); зависит от мессий.
Принуждающий тип.
Склонен доминировать на всех уровнях; настаивает на том, чтобы все строго придерживались предписанных правил; догматичен и упрям; одержим педантизмом, деталями, рутиной, ритуалами, эффективностью и строгой системой организации.
Если признаки этих типов находят место в вашей личности, вы далеко уходите от образа талантливого менеджера.
|
|
Новые времена меняют статус и авторитет власти, делая людей не зависимыми от нее
Доверие, признание, лояльность пока не передаются в цифровом формате.
Компьютер заворожил магией цифровых технологий. Но люди не только остались людьми, но и сохранили пронзительное стремление оставаться людьми, а не цифрами.
Люди по-прежнему плохо понимают безэмоциональный язык цифр и по-прежнему реагируют на любовь, дружбу, признание, доверие, которые пока передаются только энергетически.
Привычные менеджеры и командиры производства плохо уживаются с новой ментально-стью. Они больше похожи на ментальных динозавров. А их судьба известна. Они исчезли или исчезают.
Цифры нужны для анализа и отчетов. Воодушевление людей – это чисто энергетический процесс. Можно ли передать чувства человека на языке цифровых технологий в виде битов?
Это все равно, что передать запах розы с помощью формулы. Для передачи чувств нужны чувства, т. е. энергия. И этому еще предстоит научиться подавляющему большинству людей, стоящих на должностях менеджеров всех уровней, включая и самые верхние.
Оцените свою способность говорить с людьми, как с людьми, а не как с роботами или винтиками. Чем эмоциональнее ваш язык, тем выше ваша лидерская талантливость. Если это вам не под силу, ваше место – разработка планов, стратегий, т. е. работа с железками или информацией. Ограждайте окружающих от общения с собой.
|
|
Когда не могут себя поднять, пытаются других подмять
Менеджеру приходится выбирать между старыми привычками и нарождающимися тенденциями.
Чтобы видеть и учитывать новые тенденции, нужно перестать:
• смотреть на оргструктуры и системы как на священных коров. Все это бумажные концепции, которые можно изменять;
• держаться за свои прошлые успехи;
• держаться за свои «старые удочки», если конкуренты уже используют динамит и прожектора;
• считать, что свое старое мастерство поможет в новых условиях;
• считать, что четкое распределение обязанностей важнее, чем обучение и постоянное развитие своих кадров.
Огнедышащий стиль управления хорош на пожаре и на войне. В остальных случаях он напоминает машину, буксующую в песке. А к чему склонны вы?
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 183; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!