Технология принятия и реализация управленческих решений .

 

Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности фирмы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую структуру отдела реализации фирмы.

2. Ввести новые штатные единицы.

3. Изменить продолжительность рабочего дня.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такого отдела реализации, который будет функционировать с максимальной эффективностью при наименьших затратах.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Автором исследования предлагается изменить имеющуюся структуру отдела реализации, для чего проведем экономическое обоснование данного управленческого решения.

Рассмотрим структуру отдела реализации.

Возглавляет службу начальник реализации, который подчиняется непосредственно генеральному директору акционерного общества.

Начальник службы реализации:

– организует сбор и анализ коммерческо-экономической информации, создание банка данных по маркетингу (договоры на поставку, наличие запасов, емкость рынка);

– организует изучение мнения потребителей по выпускаемой продукции, его влияние на сбыт и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества:

– осуществляет контроль своевременного устранения недостатков, указанных в поступающих от покупателей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия;

– организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах;

– готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции;

– участвует в установлении и регулировании цен, наценок, скидок и иных льгот потребителям с учетом действующих цен рынка;

– организует разработку системы распределения произведенной продукции (транспорт, способы доставки);

– принимает меры по своевременному заключению хозяйственных договоров с покупателями и обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции;

- ведет оперативный учет сделок (договоров, контрактов);

- ведет контроль за службы по соблюдению условий договора,

выполнение взаимных обязательств по сделкам и договорам, соблюдение норм и правил деловой этики сервиса;

- организует работу по гашению дебиторской задолженности.

В непосредственном подчинении заместителя начальника службы реализации находятся: специалисты отдела сбыта; диспетчера; приемосдатчики; операторы ПЭВМ; грузчики.

Специалист отдела сбыта обеспечивает предприятие заказами в соответствии с заключенными договорами, составляет заявки, сводные ведомости заказов.

Диспетчер обеспечивает поставку выпускаемой продукции потребителям в установленные сроки и полном объеме, ведет учет нарядов, заказов, проверяет соответствие объемов и номенклатуры заказываемой продукции планам производства. Он также осуществляет контроль выполнения цехами предприятия заказов, соблюдением установленных сроков поставок, номенклатуры, комплектности и качества реализуемой продукции. Определяет потребность в различных транспортных средствах, механизированных погрузочных устройствах и рабочей силе для своевременной отгрузки готовой продукции.

По мнению авторов исследования, специалист отдела сбыта дублирует работу диспетчера. Диспетчер работает 24 часа, затем двое суток отдыхает – работа посменная. Специалист отдела сбыта работает 5 дней в неделю по 8 часов. Нет необходимости круглосуточной работы диспетчера. Предлагается провести аттестацию работников. Специалистов отдела сбыта предлагается сократить, функции их возложить на диспетчеров. Диспетчерам предлагается изменить режим работы – ежедневно с 8 до 17 часов, суббота и воскресенье – выходные дни. Для этого не придется организовывать новые рабочие места, они займут рабочие места специалистов отдела сбыта.

В связи с загруженностью операторов ПЭВМ предлагается ввести еще одну единицу оператора ПЭВМ с организацией нового рабочего места. Также можно предложить изменить режим работы операторов – 8-часовой рабочий день, 5-дневная рабочая неделя.

 

Таблица 4. Предложенная структура трудовых ресурсов отдела

Должность	Количество единиц, чел.	Выработано часов 1 человеком в месяц	Фонд рабочего времени	Оклад	Фонд заработной платы
Диспетчер	3	176	528	3200	9600
Приемосдатчик	4	196	784	3018	12072
Оператор ПЭВМ	4	176	704	2552	10208
Итого	11	х	2016	х	31880

В связи с изменением режима работы диспетчеров и операторов ПЭВМ значительно снизится текучесть кадров в отделе, уменьшится нагрузка на одного работника. Функции специалиста отдела сбыта по приему заявок на продукцию будут возложены на диспетчеров.

 

Таблица 5. Сравнение структуры трудовых ресурсов

отдела реализации	По штатному расписанию	Предложено	+, –
Отработано часов	2548	2016	-532
Численность, человек	13	11	-2
Фонд заработной платы – за месяц	41298	31880	-9418
– за год с учетом премии (80%)	892036	688608	-203428

 

Из чего следует:

- численность отдела снизилась на 2 человека;

- фонд рабочего времени уменьшился на 532 часа;

- экономия фонда заработной платы составила 203428 рублей.

За счет данной экономии предлагается:

1. Приобрести специализированную программу по учету реализации

продукции.

2. Обучить работников работе с данной программой.

3. Провести мероприятия по установке многоканального телефона для

диспетчеров.

Этим самым сбытовую сеть приспосабливается к запросам покупателей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения товара. Предприятие имеет значительно больше шансов для выигрыша в конкурентной борьбе.

Рассмотрим эффективность проведенных мероприятий.

За счет проведенных мероприятий по улучшению сервиса для покупателей продукции предприятие дополнительно привлекло более 50 потребителей нашей продукции. Объемы продаж увеличились на 2000 тонн.

Таблица 6. Экономическая эффективность планируемых мероприятий

Показатели	2009 год	Планируемый вариант	+, –	% к 2008 г.
Себестоимость продукции, тыс. руб.	197238	197035	-203	-0,2%
Произведено продукции, тонн	13425	15425	+2000	+ 14,8%
Себестоимость 1 единицы продукции, руб.	14,69	12,77	-1,92	-17,8%
Товарная продукция, тыс. руб.	252507	290144	+37637	+14,9%
Цена 1 единицы продукции, руб.	18,81	18,81
Прибыль	55269	93109	+37840	+68,5%
Рентабельность	21,9	32,1	+10,2	+46,6%

 

Из чего сделаем следующие выводы:

– за счет изменения организации труда отдела реализации себестоимость продукции снизилась на 203 тыс. рублей;

– за счет увеличения объема продаж на 14,8% себестоимость единицы продукции снизилась на 17,8%, объем товарной продукции увеличился на 14,9%;

– прибыль увеличилась на 68,5%, рентабельность продукции увеличилась на 46,6% и составила 32,1%.

Рассчитаем годовой экономический эффект, полученный в результате проведенных мероприятий:

 

Э = С – З, (7)

 

Где Э – годовой экономический эффект, С – годовая экономия, З – затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Затраты на мероприятия по совершенствованию управления составили: стоимость компьютера – 40.000 рублей, обучение работников – 15.000 рублей, установка телефонов – 15.000 рублей.

Итого затрат: 70.000 рублей.

Э = 203428 – 70000 = 133428 рублей.

Годовой экономический эффект составил 133428 рублей.

Коэффициент эффективности совершенствования управления рассчитывается следующим образом:

 

К = Э / З, (8)

 

Где К – коэффициент эффективности совершенствования управления, Э – годовой экономический эффект, полученный в результате проведенных мероприятий, З – затраты на мероприятии по совершенствованию управления.

К = 133428: 70000 = 1,91.

Эффективность совершенствования управления от проведенных мероприятий составила 191%.

Рассмотрим, насколько повысилась производительность труда в результате проведенных мероприятий:

 

П = В / Ч, (9)

 

Где П – производительность труда, В-объем производства, тонн, Ч – численность работников, чел.

Производительность труда до проведения мероприятий:

П = 13425: 642 = 20,9 тонн.

Производительность труда после проведения мероприятий:

П = 15425: (642 – 2) = 24,1 тонн

Производительность труда повысится на 15%.

Таким образом, эффективное управление предприятием заключается, в первую очередь, в разработке эффективных управленческих решений, следовательно оценка потерь от неэффективного управления может быть произведена исходя из их недоработки, а в некоторых случаях и отсутствия. Существует множество причин принятия неэффективных управленческих решений, поэтому так важно знать технологию принятия управленческих решений, просчитать их экономическую выгоду, связать со стратегическими установками организации, т.е. разработать и применить сбалансированный подход к методикам, применяемым в управлении предприятием. Он может быть выражен во внедренной системе сбалансированных показателей.

 

Заключение

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.

Цель данной курсовой работы заключается в исследовании управленческих решений и их взаимосвязи с эффективностью управления.

Для достижения поставленной цели поставлен ряд конкретных задач:

1) раскрыть теоретические основы управленческих решений: сущность, классификацию управленческих решений, принципы управленческих решений;

4) дать характеристику объекта исследования;

5) выработать предложения по повышению эффективности производства.

Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы;

2. Составление плана решения;

3. Выполнение решения.

На примере ОАО «Макфа» в курсовой работе рассмотрено как взаимосвязано принятие того или иного управленческого решения на эффективность управления. В результате данного исследования автор пришел к выводу, что эффективное управление предприятием заключается, в первую очередь, в разработке эффективных управленческих решений, следовательно оценка потерь от неэффективного управления может быть произведена исходя из их недоработки, а в некоторых случаях и отсутствия.

Существует множество причин принятия неэффективных управленческих решений, поэтому так важно знать технологию принятия управленческих решений, просчитать их экономическую выгоду, связать со стратегическими установками организации, т.е. разработать и применить сбалансированный подход к методикам, применяемым в управлении предприятием. Он может быть выражен во внедренной системе сбалансированных показателей.

 

Список литературы

 

1. Асамбаев Н.Т. Стратегия управления предприятием // Современное управление. – 2009. – №7. – с. 121–125.

2. Аудиторское заключение за 2010 г. для ОАО «Макфа».

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – М.: «Дашков и Ко», 2009. – 512 с.

4. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 2009. – 283 с.

5. Коротков Э.М. Программа по курсу «Разработка управленческого решения». – М.: Изд-во ИМПЭ, 2008. – 383 с.

6. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. – М., 2008. – 337 с.

7. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 2006. – 495 с.

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2010. – 485 с.

9. Менеджмент организации. Уч. пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 456 с.

10. Михайлов В.И. Как принимать решения: Учеб.пособие. – СПб.: Химера, 2009. – 384 с.

11. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 295 с.

12. Семенов И. Стратегия организации и управленческие решения // Маркетинг. – 2010. – №2. – с. 112–124.

13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 412 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.6-изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М. – 2009. – 381 с.

15. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

Размещено на Allbest.ru

 

ССлпдпдпдпрп

---

Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 216; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!