Дайте людям возможность почувствовать себя инсайдерами
В 2005 году СЕО[30] компании SmartBargains (www.SmartBargains.com) стал Бен Фишман. На сайте товаров со скидками продавалось все – от одежды и постельных принадлежностей до элементов декора дома и дорожных сумок. Бизнес‑модель проста: компании, желающие избавиться от остатков или переизбытка товаров, дешево продают их SmartBargains, а SmartBargains продает их потребителям. На сайте имелся широкий выбор товаров стоимостью зачастую до 75 % ниже, чем в розницу.
Но к 2007 году сайт еле выживал. Доход и так был небольшим, но теперь интерес к бренду иссяк и динамика замедлялась. Количество похожих сайтов возросло, и SmartBargains жаждала выделиться среди конкурентов.
Фишман основал новый сайт под названием Rue La La. Здесь предлагались товары ведущих дизайнеров, но упор делался на «горящие распродажи»: товар можно было купить лишь в течение ограниченного времени (двадцать четыре часа или максимум несколько дней). Сайт придерживался модели, аналогичной «распродаже остатков» в индустрии моды. Доступ только по приглашениям. Вы должны быть приглашены одним из пользователей.
Продажи взлетели, сайт работал замечательно. Настолько хорошо, что в 2009 году Бен продал оба сайта за 350 миллионов долларов.
Успех Rue La La особенно примечателен, если учесть одну мелочь.
Сайт продавал те же товары, что и SmartBargains. Точно такие же платья, юбки и костюмы. Такую же обувь, рубашки и брюки.
Так что же изменилось? Что привело к тому, что люди рвались на банальный сайт? Как получилось, что Rue La La оказался настолько успешным?
|
|
|
Да так: Бен дал людям возможность почувствовать себя инсайдерами, причастными к чему‑то «не для всех».
Пытаясь разобраться, как спасти SmartBargains, Фишман заметил: одна часть бизнеса работает великолепно. Клуб лояльности Smart Shopper позволял зарегистрированным пользователям получать скидки на доставку и доступ к закрытым торговым зонам. Предложения могли видеть только члены клуба, больше никто. Успех был очевиден.
В то же время Фишман узнали о концепции, реализованной во Франции, – vente privée, или частные продажи. Горящие распродажи онлайн, доступные только в течение дня. Фишман решил: это лучший способ сделать бизнес уникальным.
Так и случилось. «Невероятный» успех Rue La La объясним: здесь сработал фактор срочности. Каждое утро в 11:00 на сайте публиковались новые объявления. В первые пару месяцев спрос был гораздо выше, чем ожидали: к 11:03 утра всё распродавалось. Всё. И клиенты поняли: если они не подсуетятся, то всё пропустят.
По мере роста Rue La La сохранила принцип ограниченного доступа. Здесь по‑прежнему за первый час продается 40–50 % товаров. Продажи выросли, но это не значит, что доход растет в течение дня: просто пик активности в 11:00 зашкаливает.
|
|
|
Политика «только для членов клуба» давала зарегистрированным пользователям почувствовать себя инсайдерами. Представьте бархатный канат, перекрывающий вход в эксклюзивный ночной клуб для обычных завсегдатаев вечеринок. Люди предполагали: если для получения доступа нужно быть членом клуба, там будет нечто заманчивое.
Члены Rue La La – его лучшие агенты. Они заманивают лучше любой рекламной кампании. Фишман отметил:
Это как консьерж в отеле. Вы спускаетесь к нему, чтобы узнать, где можно поужинать, и он сразу же говорит вам где. Конечно, скорее всего, он получает деньги за рекомендацию, и высока вероятность, что и ресторан окажется посредственным. Но если место вам порекомендует друг, вы будете очень хотеть попасть туда. И когда друг говорит, что вы должны попробовать Rue La La, вы поверите. И попробуете{44}.
Rue La La дал возможность реализоваться дружеским связям.
Может, это не всем очевидно, но Rue La La имеет много общего с секретным баром Please Don’t Tell. И там и здесь использованы факторы дефицита и эксклюзивности, и клиенты чувствуют себя инсайдерами.
Дефицит показывает, в каком количестве предлагают что‑либо. Редкие вещи малодоступны из‑за высокого спроса, ограничения по количеству, времени или месту приобретения. В секретном баре Please Don’t Tell всего сорок пять мест. Там просто нет возможности принять большее количество посетителей. Распродажи Rue La La открыты двадцать четыре часа, но некоторые вещи уходят за тридцать минут.
|
|
|
Эксклюзивность также свидетельствует о наличии, но с другой стороны. Эксклюзивные вещи доступны только людям, которые ставят определенные требования. Когда мы думаем об эксклюзивности, то склонны представлять себе пафосный «Ролекс» за 20 000 долларов, инкрустированный бриллиантами, или дружеские встречи с кинозвездами в Санта‑Крус. Но эксклюзивность – не только деньги или имя. Это еще и знания. Информированность или общение с информированными людьми. На этом работают Please Don’t Tell и Rue La La. Вам не нужно быть знаменитостью, чтобы попасть в Please Don’t Tell, но он скрыт, и лишь немногие знают о его существовании. Вы не купите доступ в Rue La La: вы должны знать пользователя.
Дефицит и эксклюзивность скорее делают продукты желанными, чем популярными. Если нечто получить трудно, считается, что оно стоит усилий{45}. Если что‑то отсутствует или продано, люди часто делают вывод: оно понравилось многим другим, значит, это нечто очень хорошее (подробнее в главе «Общество»). Люди выше оценивают поваренные книги, если они выпущены ограниченной серией, считают, что печенье вкуснее, когда его недостаточно{46}. А колготки более качественные, если их носят не все.
|
|
|
Дисней использует ту же концепцию, повышая спрос на фильмы, выпущенные десятилетия назад. Компания изымает первые анимационные фильмы, такие как «Белоснежка» и «Пиноккио», с рынка и помещает их в «Хранилище Диснея», пока не решает переиздать. Ограниченная доступность заставляет потребителя чувствовать: мы должны действовать прямо сейчас. Если нет, мы упустим возможность, даже если она не является приоритетной для нас[31].
Рост дефицита и эксклюзивность повышают количество личных рекомендаций, а те дают людям возможность почувствовать себя инсайдерами. Если люди получают нечто недоступное остальным, они чувствуют себя особенными, уникальными, имеющими высокий статус. И по этой причине они не только получают больше удовольствия от продукта, но и желают поделиться им с другими. Почему? Потому что, рассказав, они станут выглядеть лучше в глазах других. Инсайдерские знания – социальная валюта. Прождав несколько часов в очереди, люди получают новейший гаджет. Первое, что они делают, – это показывают его другим. Посмотрите на меня: вот что я получил!
И чтобы вы не подумали, будто только бары и одежда могут получить выгоду, дав людям возможность почувствовать себя инсайдерами, позвольте мне рассказать вам, как McDonald’s создала социальную валюту из мясной смеси рубца, сердца и желудка.
В 1979 году McDonald’s ввел в меню куриные наггетсы Chicken McNuggets. Это был хит, и каждый ресторан сети по всей стране хотел ими торговать. Но в то время в McDonald’s не было подходящей системы для удовлетворения спроса. Поэтому перед шеф‑поваром Рене Арендом возникла задача разработать еще один новой продукт, который можно предложить тем ресторанам сети, которым не удалось купить достаточно курятины. Нечто, что удовлетворит их запросы, несмотря на проблемы.
Аренд придумал сэндвич со свининой и назвал его McRib[32]. Он только что вернулся из поездки в Чарльстон и был вдохновлен южным барбекю. Богатый дымный аромат, решил он, станет прекрасным дополнением к меню McDonald’s.
Вопреки названию, в McRib очень мало мяса с ребер. Представьте себе котлетку из свинины в форме чего‑то, выглядящего как стойки ребер. Уберите кости (и большое количество более качественного мяса), добавьте соус барбекю, положите сверху лук и маринованные огурчики, «упакуйте» в булочку – и вот вам McRib{47}.
Недостаток реберного мяса не оказался фатальным. Тестирование продукта на рынке прошло хорошо. McDonald’s была рада, вскоре продукт был добавлен в меню. McRib распространились повсюду – от Флориды до Сиэтла.
Но вскоре пришли показатели продаж. К сожалению, они оказались намного ниже, чем ожидалось. McDonald’s пыталась привлечь интерес к McRib, но ни акции, ни декларированные особенности не сработали. Так что через несколько лет McRib убрали из меню, объяснив это нелюбовью американцев к свинине.
Однако десять лет спустя McDonald's придумала хитрый способ увеличить спрос на McRib. Она больше не тратила деньги на рекламу. Она не меняла цену. Она даже не меняла ингредиенты.
Она просто сделала продукт дефицитным.
Иногда McRib вносили в меню на ограниченное время, в других случаях его можно было купить только в определенных местах, но не везде. В какой‑то месяц он предлагался только в ресторанах в Канзас‑Сити, Атланты и Лос‑Анджелеса. А через два месяца – только в Чикаго, Далласе и Тампе.
Стратегия сработала. Покупатели пришли в восторг от сэндвича. В Facebook возникали группы, требующие от компании: «Верните McRib!» Поклонники использовали Twitter, чтобы заявить о своей любви к сэндвичу («Ура! McRib возвращается») и узнать, где его можно купить («Я действительно использую Twitter только чтобы узнать, когда McRib появится в продаже»). Кто‑то даже создал онлайн McRib‑локализатор, чтобы фанаты могли делиться друг с другом информацией о местах, где можно купить McRib. И все это ради смеси из рубца, сердца и желудка.
Дайте людям возможность почувствовать себя причастными к чему‑то «не для всех», и это принесет пользу любому продукту, любым идеям. Независимо от того, моден ли продукт, крут ли он или это просто куски свиной туши. Сам факт, что нечто нельзя получить запросто, заставит людей ценить его больше и рассказывать другим, чтобы, обладая продуктом или хотя бы информацией о нем, заработать социальную валюту.
Короткая заметка о мотивации
Несколько лет назад я прошел мужской обряд посвящения. Я присоединился к фэнтези‑лиге.
Фэнтези‑футбол[33] стал одной из самых популярных неофициальных игр Америки. Тем, кто незнаком с игрой, объясню: это как быть генеральным менеджером придуманной команды. Миллионы людей тратят бесчисленные часы на поиск игроков, корректировку расписаний и еженедельный просмотр работы.
Мне всегда казалось смешным, что люди тратят столько времени на то, что по существу является зрелищным видом спорта. Но когда группе моих друзей понадобился еще один человек и они спросили, не хочу ли я играть, я ответил: почему бы и нет.
И, конечно же, увлекся. Каждую неделю я тратил часы, просматривая памятки, читая об игроках, о которых никогда бы не услышал, и пытался найти слиперов[34], которых не ожидают другие участники. Когда начался сезон, я, неожиданно для себя, стал смотреть футбол, чего раньше никогда не делал. Но смотрел не с целью узнать, победила ли местная команда. Я наблюдал за командами, о которых ничего не знал, проверяя, какие из моих игроков играли лучше, и корректируя расписание каждую неделю.
Знаете, что самое интересное?
Все это я делал бесплатно.
Никто не платил мне за потраченные часы. Мы с друзьями даже не делали ставку на результат. Мы просто играли в свое удовольствие. И, конечно, ради репутации. Но так как желание быть лучше других является социальной валютой, все были мотивированы делать свою работу хорошо. Даже без денежного поощрения.
В чем мораль? Людям не обязательно платить, их нужно мотивировать. Менеджеры часто по умолчанию назначают денежные стимулы, пытаясь мотивировать сотрудников. Какой‑то подарок или бонус, чтобы заставить людей лучше работать. Но это неправильный способ решить проблему. Многие люди «приведут друга», если вы заплатите им сто долларов. Предложите людям возможность выиграть золотой «ламборджини», и они сделают что угодно.
Но, как и многие денежные стимулы, золотой «ламборджини» стоит немало.
Кроме того, как только вы заплатите людям, то уберете их внутреннюю мотивацию{48}. Все с удовольствием рассказывают о нравящихся компаниях и продуктах, миллионы делают это каждый день, бесплатно, добровольно. Но как только вы предлагаете людям деньги за привлечение других клиентов, интерес, который они имели, делая это бесплатно, исчезнет. Решение клиента о том, делиться информацией или нет, больше не будет основываться на том, насколько им нравится продукт или услуга. Вместо этого качество и количество рекомендаций войдут в прямую пропорцию с полученными за это деньгами.
Социальные стимулы, например социальная валюта, более эффективны в долгосрочной перспективе. Foursquare не платит пользователям за чекины в барах, и авиакомпании не предоставляют скидки клиентам, которые часто пользуются их услугами. Но все хотят выглядеть хорошо в глазах других и все демонстрируют свою причастность к чему‑то редкому – и делятся информацией бесплатно.
Пожалуйста, не говори никому. Ну хорошо. Может, только одному человеку…
Как заставить людей говорить о нас и сделать наши продукты и идеи популярными? Один из способов – изобретение социальной валюты. Людям нравится производить хорошее впечатление, поэтому наши продукты должны приводить их к этой цели. Как в роликах Blendtec «Перемелет или нет?» Мы должны найти собственную необычайность. Использовать игровые механизмы, как Foursquare или авиакомпании, применяющие систему уровней к постоянным клиентам. Или использовать дефицит и эксклюзивность, как Rue La La, чтобы люди чувствовали себя инсайдерами.
Вернемся к Please Don’t Tell. Владельцы умны. Они понимают, что секретность повышает социальную валюту. Но они не остановились на достигнутом. После того как вы заплатили за напитки, официант передает вам небольшую визитную карточку. Полностью черную, будто визитная карточка экстрасенса или мага. Красная надпись на карточке гласит: «Пожалуйста, не говори никому» (Please Don’t Tell), а дальше написан номер телефона.
Все атрибуты свидетельствуют: хозяева хотят сохранить место в тайне. Но они все‑таки дают вам свой номер телефона. На всякий случай. Вдруг вы захотите поделиться их секретом.
Триггеры
«Мир Уолта Диснея». Только скажите эти слова детям младше восьми лет, и сразу услышите восторженные крики. Более 18 миллионов людей со всего мира ежегодно приезжают в тематический парк в Орландо. Дети постарше любят пугающие спуски аттракциона «Космические горки» и «Башню ужаса». Малыши в восторге от магии «Замка Золушки» и волнующего путешествия по рекам Африки в круизе по джунглям. Даже взрослые светятся от радости, пожимая руки любимым персонажам Диснея – Микки Маусу и Гуфи.
Воспоминания о моем первом посещении парка в начале 1990‑х до сих пор вызывают улыбку. Меня и моего кузена выбрали из всех присутствующих на роли Джиллигана и Шкипера в реконструкции «Острова Джиллигана». Выражение дикого триумфа на моем лице, когда я все‑таки привел лодку в безопасное место – несмотря на то что на меня вылили десятки ведер воды, – стало семейной легендой.
Теперь сравните эти волнующие картинки с коробкой медово‑ореховых хлопьев Honey Nut Cheerios. Да, с коробкой классического зернового завтрака с пчелкой‑талисманом, которая «наполняет питательные свойства Cheerios невероятным вкусом золотого меда». Хлопья Honey Nut Cheerios считаются полезной пищей. В то же время они достаточно сладкие, чтобы понравиться детям и остальным сладкоежкам, благодаря чему это один из любимых продуктов многих американских семей.
Как вы думаете, какой из продуктов – Диснейленд или медово‑ореховые хлопья Honey Nut Cheerios – получит больше устной рекламы? Волшебное королевство Диснея? Самопровозглашенное место, где сбываются мечты?
Или Cheerios? Цельнозерновой сухой завтрак из овсянки, который снижает уровень холестерина?
Конечно же, «Мир Диснея», не так ли? В конце концов, говорить о приключениях намного интереснее, чем обсуждать, что вы ели на завтрак. Если эксперты в области устной рекламы могут хоть в чем‑то достигнуть согласия, так это вот в чем: если вы хотите, чтобы о продукте говорили, он должен быть интересным. В большинстве книг по скрытому маркетингу написано то же. «Никто не станет говорить о скучных компаниях, скучных продуктах или скучной рекламе», – утверждает известный сторонник устной рекламы{49}.
К сожалению, он неправ. Так же как и все остальные, кто поддерживает мнение, будто во главе угла стоит интерес. И не думайте, что это противоречит всему, о чем мы говорили в предыдущей главе о социальной валюте, а читайте дальше. Люди говорят о хлопьях чаще, чем о «Мире Диснея»{50}. Почему? Триггеры.
Шум для BzzAgent
Никто не принял бы Дэйва Бейтера за акулу рекламы с Мэдисон‑авеню, каких показывают в популярном сериале «Безумцы». Он молод – всего сорок, – и выглядит даже моложе: с пушком на щеках, очках в проволочной оправе и с широкой открытой улыбкой. Кроме того, он искренне увлечен маркетингом. Да, маркетингом. По мнению Дэйва, суть маркетинга – не в попытке убедить людей купить вещи, которые они не хотят или в которых не нуждаются. Маркетинг ориентируется на искренний энтузиазм людей в отношении продуктов, которые они считают полезными. Или веселыми. Или красивыми. Цель маркетинга – распространить любовь.
Дэйв начал с так называемого маркетинга лояльности, выявив способы вознаграждения клиентов за приверженность конкретной марке. Затем он создал и продал два рекламных агентства, после чего основал компанию BzzAgent[35].
Вот как работает BzzAgent. Предположим, что вы Philips, производитель электрический зубной щетки Sonicare. Продажи хорошие, но продукт новый, и большинство людей еще не знают, что это такое или почему неплохо бы купить его. Купившие Sonicare уже начали распространять личные рекомендации, но вы хотите ускорить процесс, побудив большее количество людей говорить о продукте.
И здесь вступает в действие BzzAgent.
За многие годы компания собрала сеть из более чем 800 тысяч BzzAgents (бзз‑агентов) – людей, заявивших, что заинтересованы в изучении и испытании новых продуктов. Здесь широкий диапазон возрастов, доходов и профессий. Большинству от 18 до 54 лет, они хорошо образованы и имеют средний доход. Учителя, домохозяйки, работающие специалисты, кандидаты наук и даже руководители высших рангов – все это бзз‑агенты.
Если вам интересно, чей портрет в общих чертах отражают бзз‑агенты, ответ прост: они символизируют население США в целом.
Когда звонит новый клиент, команда Дэйва отбирает из обширной базы данных тех бзз‑агентов, которые соответствуют желаемому демографическому или психографическому типу. Компания Philips считает, что ее зубная щетка нужна в первую очередь работающим специалистам в возрасте от 25 до 35 лет с Восточного побережья? Нет проблем, у Дэйва на связи несколько тысяч агентов. Вы предпочитаете работающих мам, которые заботятся о гигиене полости рта? В базе Дэйва есть и такие.
Затем компания обращается к соответствующим агентам и приглашает их принять участие в тестировании. Все, кто согласился, получают по почте набор, содержащий информацию о продукте и скидочный купон или бесплатную пробную модель. Участники кампании Sonicare, например, получили бесплатную зубную щетку и десятидолларовые скидочные купоны на дополнительные зубные щетки, чтобы раздать их другим. Участники кампании Taco Bell получили бесплатные купоны на тако[36] (поскольку готовые тако сложно переслать по почте).
Затем следующие несколько месяцев бзз‑агенты присылают отчеты о беседах, в которых упоминался продукт. Важно отметить, что бзз‑агенты не получают плату за услуги. У них есть шанс получить бесплатные вещи и узнать о новых продуктах раньше, чем кто‑либо еще. Их никогда не заставляют говорить о продукте не то, что они искренне думают, даже если продукт им не нравится.
Когда люди впервые узнали о BzzAgent, некоторые стали утверждать, что услуги агентства никому не понадобятся: никто просто так не рассуждает о продукции. Это неестественно.
Но большинство людей не осознают, что постоянно и абсолютно естественно говорят о продуктах, торговых марках и организациях. Каждый день средний американец более шестнадцати раз участвует в устной рекламе – отдельных разговорах, в которых звучит позитивная или негативная информация об организации, бренде или продукте{51}. Мы советуем рестораны коллегам, рассказываем членам семьи о больших распродажах и рекомендуем ответственных нянь соседям. Американские потребители упоминают конкретные бренды более трех миллиардов раз в день{52}. Этот вид социального общения – как дыхание: мы делаем это настолько естественно и так часто, что даже не замечаем.
Хотите проверить? Попробуйте вести дневник разговоров в течение двадцати четырех часов. Держите при себе ручку и бумагу и записывайте все, о чем говорили за день. Вы удивитесь, увидев на бумаге перечень продуктов и идей.
Заинтересовавшись, как работает компания, я присоединился к ней. Я большой поклонник соевого молока, поэтому, когда Silk решили провести кампанию по продвижению миндального молока, я должен был попробовать его (в конце концов, как из миндаля можно получить молоко?) Я использовал купон, получил продукт в магазине и попробовал. Было очень вкусно.
Продукт не просто хорош, а настолько хорош, что я не мог не рассказать о нем другим. Я рассказал о миндальном молоке Silk друзьям, которые не пьют обычное молоко, и дал им купоны, чтобы они попробовали. Не потому что должен был. Никто не стоял за моей спиной, чтобы убедиться, что я действительно говорю о молоке. Мне просто понравился продукт, и я подумал: другим он тоже может прийтись по вкусу.
Именно в этом заключается эффективность BzzAgent и многих других маркетинговых компаний, специализирующихся на устной рекламе. Они не заставляют людей хвалить продукты, которые те ненавидят. Они также не пытаются принудить людей искусственно вставлять рекомендации продукта в разговор. BzzAgent использует то, что люди говорят о чем‑то и параллельно рекомендуют продукты другим. Дайте людям продукт, который им понравится, и они будут счастливы рассказать о нем.
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 242; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!