В останні часи на Україні починає набувати силу перспективне стимулювання, тобто настрій нових робітників на високий темп роботи, ще на співбесіді.
В державному секторі справи знаходяться в дещо гіршому стані, але це обумовлено їх специфікою. На прикладі Донецької Державної Податкової Інспекції це можна яскраво проілюструвати. В цьому закладі мотивування залишилось на рівні 80-х років. Персонал стимулюється шляхом незначних заохочень (подарунок годинників, занесення фотографії на дошку пошани, тощо) та покарань (догана, сувора догана).
Становлення та позбавлення надбавок оформлюються відповідними наказами і доводяться до робітників під підпис. Матеріальну та адміністративну відповідальність за незаконну й неправильну сплату й позбавлення надбавок несе посадова особа, що видала відповідний наказ.
Преміювання робиться по висновкам праці за місяць, квартал, рік, а також за виконання особливо важливих завдань ДПА в Донецькій області.
За виконання особливо важливих завдань державної податкової адміністрації в Донецькій області може бути нарахована разова премія в розмірах, визначених головою ДПА в Донецькій області, не більше одного посадового окладу. Посадовим особам, які мають дисциплінарне стягнення премія не сплачується на протязі всього періоду дії стягнення.
Проект створення інтегрованої системи мотивації персоналу на основі оцінки внеску в досягнення цілей реалізований на українському підприємстві командою консультантів Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств за участю спеціалістів підприємства.
|
|
|
Система індикаторів в управлінні персоналом.
Яким чином система винагородження може передбачити внесок конкретного працівника компанії в досягнення цілей компанії? Це питання може бути вирішене із використанням збалансованої системи індикаторів бізнесу (Balanced Score-card).
Розглянемо використання цього інструмента на прикладі проекту створення інтегрованої системи управління людськими ресурсами на українському підприємстві (надалі — компанія). Цей проект був реалізований командою консультантів Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств спільно зі спеціалістами в галузі управління персоналом компанії.
Першим кроком була розробка і впровадження "бази" майбутньої системи винагородження, орієнтованої на досягнення цілей компанії. "Базою" стала нова структура підрозділу з управління персоналом, що включає чотири відділи (мал. 1).
Мал. 1. Запропонована структура підрозділу з управління персоналом
Як очевидно з малюнку 1, структура підрозділу з управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень персоналу ( здійснюється відділом управління ефективністю праці), реалізуються всі завдання підрозділу.
|
|
|
Так, відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення визначених (на початку контрольного періоду) цілей, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робітника на майбутній період.
Відділ професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в до перепідготовці, розробляє програми навчання для конкретного співробітника, що допоможуть йому в майбутньому ефективніше працювати для досягнення цілей компанії. Відділ добору та обліку, що виконує адміністративні функції, складає і контролює плани кар'єрного зростання.
Таким чином, розроблена структура підрозділу з управління персоналом дозволяє реалізувати не тільки систему винагороди. В остаточному підсумку, зусилля співробітників цього підрозділу спрямовані на безумовне досягнення цілей компанії.
Перспектива того, що весь персонал працює на благо компанії, виглядає привабливо. Але чи легко це реалізувати на практиці? Де, наприклад, взяти об'єктивне підтвердження того, що співробітник Сидоров за півроку роботи зробив для компанії вдвічі більше, ніж співробітник Петров за 5 років?
|
|
|
Відповідь на це запитання може дати періодичне проведення оцінки досягнень персоналу за заздалегідь встановленими (плановими) показниками. У переведених на російську мову джерелах такий підхід називають "атестація по цілям".
Якщо ви вирішили розробляти систему мотивації, варто пам'ятати два нюанси:
вона повинна базуватися на цінностях персоналу, і саме знання цінностей ваших працівників дасть вам змогу знайти правильний саме для них баланс матеріальної і нематеріальної мотивації;
Варто визначитися, що для вас у роботі працівників є найважливішим (досягнення результату, скрупульозність, уважність до самого процесу, що допомагає мінімізувати помилки, дисциплінарні моменти чи будь-що інше), і заохочувати прояви саме цих рис. Можна запровадити не лише заохочення, а й систему штрафів за певні неприпустимі для компанії дії працівників чи відсутність запланованого результату роботи. Кожен роботодавець сам повинен приймати рішення, враховуючи всі ризики і деталі.
Для британців та американців найбільше значення має повага. Для французів та індійців — специфіка роботи, яку вони виконують. Для німців — люди, з якими вони працюють. Для японців — зарплатня. Мотивація співробітників має багато різноманітних форм у всіх куточках світу.
|
|
|
Працівники у різних частинах світу приводяться до руху абсолютно різними важелями. Такі висновки робить нове дослідження. Тому будь-які спроби застосувати єдиний підхід до підвищення мотивації співробітників по всьому світі приречені на провал.
Дослідження мотиваційних важелів, які надихають працівників у 22 країнах світу, проведене консалтинговою компанією Mercer, виявило значні розбіжності між ними. Працівникам пропонувався перелік 12-ти факторів, з яких вони повинні були обрати ті, які найбільш позитивно впливають на рівень їх мотивації на робочому місці.
І хоча фактор поваги виявився найбільш потужним стимулом у світі, його вплив на рівень мотивації в різних країнах відрізнявся. Так, жителі США та Великобританії беззаперечно віддали йому перше місце. А от японці, які сприймають повагу за належне, оскільки сама їхня культура та суспільство налаштовані на неї, вважають її менш важливим рушієм мотивації працівників. На перше місце для них виходить рівень зарплатні.
Натомість працівники у Франції та Індії переконані, що мотивація співробітника залежить насамперед від специфіки їхньої роботи. Китайці, в свою чергу, над усе цінують турботу про них керівництва компанії та різноманітні бонусні програми. Німці основним мотиваційним фактором називають своїх колег — тобто тих людей, з якими їм доводиться працювати кожного дня.
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 168; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!