ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

ТЕМА 10

ЛИЧНОСТЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

План

1. Психологическая структура личности

2. Характер и темперамент личности

3. Социальные основы поведения личности

4. Основные виды коллективов

1.Под «личностью» чаще всего подразумевают человека как субъекта активной сознательной деятельности, обладающего конкретной совокупностью социально значимых черт. Эти черты, с одной стороны, формируются под воздействием природных свойств человека – физиологического состояния организма, высшей нервной деятельности, памяти, эмоций, чувств, особенностей восприятия, а с другой – таких социальных моментов, как роль, статус, знания, опыт, привычки и т.п.

Личность состоит из совокупности отдельных элементов, тесная взаимосвязь и взаимообусловленность которых составляет ее первое свойство. Второе свойство личности заключается в активной деятельности, направленной на познание и преобразование окружающего мира. Третьим свойством является устойчивость поведения, позволяющая достаточно надежно его прогнозировать и на основе этого управлять им.

Первым элементом, образующим личность, можно считать ее направленность, которая создает устойчивую ориентацию поведения человека, независимо от конкретной ситуации, обусловливает его цели и мотивы. Направленность определяется такими моментами, как интересы, стремления, склонности, идеалы.

Выделяют 3 типа направленности личности: на взаимодействие, на задачу и на себя, одновременно присутствующие в той или иной степени у большинства людей. Тем не менее, чтобы лучше понять их суть, с ними нужно познакомиться в «чистом» виде.

Направленность на взаимодействие, или на общение, означает, что человек стремится сотрудничать с коллегами, поддерживать с ними хорошие отношения, совместно решать конкретные проблемы, независимо от цели деятельности и собственной роли в ней, то есть попросту работать в компании.

Направленность личности на задачу, или деловая направленность, предполагает, что человек делает упор на достижение цели, например, успешное решение стоящей перед ним проблемы, получение реальных результатов, овладение новыми знаниями и навыками, доказательство своей правоты, значимости и т.п. В данном случае более важным оказывается то, что делает человек, а не как он это делает.

Направленность на себя, или личная направленность, состоит в стремлении человека, в первую очередь, решать свои собственные проблемы, добиваться личного благополучия, престижа и при возможности делать это за счет других. В коллективах такие лица создают видимость работы, а в случае индивидуальной деятельности пытаются найти себе замену.

Вторым элементом структуры личности являются способности, то есть задатки, склонности к какому-либо виду деятельности. Они бывают общими и специальными.

Общие способности отражают тип мышления человека, который может быть художественным, логическим или смешанным. Художественному мышлению свойственна образность, яркость, богатая фантазия, но одновременно импульсивность, непоследовательность, прерывность. Чаще всего им обладают предприниматели и лица, склонные к занятию различными видами искусства и литературы. Логическое мышление характеризуется, наоборот, критичностью, ясностью, последовательностью, глубиной, однако зачастую излишней отвлеченностью, теоретизированностью, уходом в абстракции. Смешанному типу присущи черты предыдущих, хотя и не столь ярко выраженные, но это дает его обладателям необходимую широту взглядов, самостоятельность и быстроту в деле принятия решений, что позволяет им успешно справляться с различными управленческими проблемами.

Специальные способности связаны с определенной сферой или видом деятельности, выполнением конкретной работы. По своему характеру они могут быть двух типов: интерсоциальными и конструктивными. Интерсоциальные ориентированы на организацию взаимодействия людей, управление ими. Такие способности необходимы руководителям и работникам, связанным с рекламой, маркетингом, проведением переговоров, широкими контактами с людьми. Конструктивные способности реализуются, прежде всего, в таких сферах деятельности, где такие контакты имеют ограниченное значение – в естественно-научной, технической, знаковой, художественной через создание новой техники, методов лечения больных, компьютерных программ, произведений литературы, искусства, музыки. Иными словами, в большей мере они должны быть присущи исполнителям.

Степень реализации специальных способностей зависит, в основном, от двух обстоятельств: полученного образования и данного от природы интеллекта, для развития которого образование является определенной базой.

Лицам, занимающим первичные должности, например, табельщикам, бригадирам и т.п., планирующим свою работу на срок не более двух месяцев, достаточно обладать лишь так называемым конкретно-чувственным мышлением, осуществляющимся лишь при наличии перед глазами соответствующего объекта. Такое мышление обеспечивается образованием или подготовкой продолжительностью от нескольких дней до двух лет.

Людям, занимающим низшие руководящие должности, например, мастеров, которые требуют умения планировать свою деятельность на период до полугода, необходимо обладать так называемым конкретно-образным мышлением. Оно дает возможность выполнять работу на основе полученного ранее представления об объекте, не держа его постоянно перед глазами. Для развития такого мышления необходимо уже профессиональное образование продолжительностью от двух до четырех лет.

Руководителям небольших предприятий, ведущим специалистам крупных организаций, которым требуется умение планировать свою работу не менее, чем на год вперед, важно обладать конкретно-умозрительным мышлением, которое дает возможность регулировать деятельность достаточно сложных структур, элементы которых находятся в самых разнохарактерных взаимосвязях друг с другом. Такой уровень мышления обеспечивается высшим образованием, определенными практическими знаниями и опытом.

Третьим элементом личности является характер, то есть устойчивый индивидуальный склад душевной жизни, составляющий основу поведения человека и проявляющийся в его манерах. Принято выделять 3 основные фактора, формирующие характер: эмоциональность, активность и так называемые «первичность» и «вторичность».

Эмоциональность, которая может быть высокой или низкой, представляет субъективную чувственную реакцию человека на различные внешние и внутренние раздражители, протекающую в форме непосредственного переживания ситуации, ее значимости и смысла. Внешне эмоциональность выражается в эмоциях, которые могут быть положительными или отрицательными.

Другим элементом характера является активность, то есть потребность в деятельности. Активность, проявляющаяся в динамичности поведения людей, может быть высокой или низкой. Высокая активность членов организации полезна для нее, поскольку способствует росту результативности ее деятельности, но она требует постоянного контроля, ибо, перейдя некий предел, становится разрушительной.

Третьим элементом характера является свойство первичности или вторичности. В его основе лежат такие особенности нервной деятельности человека, как сила, уравновешенность и подвижность. Сила проявляется в способности субъекта проявлять нормальную работоспособность в условиях колебания нервных и эмоциональных нагрузок. Уравновешенность – в неизменности поведения при этом. Подвижность – в быстроте и легкости перехода от одного вида деятельности к другому, в умении легко приспосабливаться к быстрой смене ситуации.

Лица с первичными свойствами характера легко меняют виды деятельности, быстро приспосабливаются к новой обстановке, склонны к авантюрам и приключениям, но в то же время не уверены в себе, не способны к длительной рутинной работе. Люди, черты характера которых вторичны, обладают терпеливостью, стабильностью поведения, верностью принципам и привычкам. Они уверены в себе, слабо подвержены чужому влиянию, работоспособны, но с трудом приспосабливаются к новому.

2.Характер человека внешне проявляется в типе его поведения, обусловленном в реакции на внешние воздействия. Тип поведения может быть стабильным и нестабильным. Эти типы поведения в единстве с его направленностью либо на себя и внутренний мир, называемой интроверсией, либо на окружающих, именуемой экстраверсией, образуют 4 типа темперамента, характеризующих динамику личности: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Их основные черты приведены в таблице.

№	свойство	Холерический темперамент	Сангвинический темперамент	Флегматический темперамент	Меланхолический темперамент
1	уравновешенность	плохая	хорошая	Очень хорошая	Очень плохая
2	настроение	неустойчивое	устойчивое	устойчивое	неустойчивое
3	эмоции	Сильные, ременные	Слабые, кратковременные	Слабые, длительные	Сильные, длительные
4	речь	Громкая, неровная	Громкая плавная	Тихая плавная	Тихая, неровная
5	терпение	низкое	умеренное	высокое	низкое
6	адаптация	хорошая	отличная	медленная	трудная
7	контактность	высокая	умеренная	невысокая	низкая
8	Отношение к критике	агрессивное	спокойное	безразличное	обидчивое
9	Отношение к новому	положительное	безразличное	отрицательное	неопределенное
10	Поведение в сложных ситуациях	нерасчетливое	расчетливое	хладнокровное	растерянное
11	самооценка	Значительно завышенная	Несколько завышенная	реальная	заниженная
12	Подверженность влиянию	умеренная	слабая	слабая	высокая

3.Поведение личности в социальной среде во многом обусловлено не только врожденными, но и приобретенными свойствами, такими как расположение к людям и к своему делу, ценности, верования, принципы, уровень притязаний, а также положением личности в организации, характеризующимся кругом общения, статусом, ролью, авторитетом. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Расположение, то есть положительное отношение к кому-то или к чему-то основывается на эмоциональных чувственных оценках, приобретенных человеком знаний и опыта, удовлетворенности коллективом, положением в нем, условиями и результатами труда, его оплатой, содержанием выполняемой работы, ее ролью в жизни и т.п. Расположение к людям проявляется в дружбе с ними, уважении, готовности прийти на помощь в трудную минуту. Расположение к работе – в увлеченности ею вплоть до отождествления себя со своим делом и готовности принести ему в жертву другие свои интересы.

Каждая личность обладает определенным уровнем притязаний, характеризующим степень трудности целей, к достижению которых она стремится. Для различных людей уровень притязаний неодинаков и определяется такими факторами, как стандарты успеха, принятые в определенной социальной группе, степень самооценки и самоуважения данного лица, образование, включенность в свою роль, имеющийся профессиональный и жизненный опыт. Чем больше развиты у человека перечисленные факторы, тем выше у него уровень притязаний. Определяют уровень притязаний также пол и возраст, например, у мужчин и молодежи он значительно выше, чем у женщин и лиц старших возрастов. Безусловно, что речь здесь идет о неких условных «среднестатистических» личностях, поскольку в реальной жизни все значительно сложнее. В то же время связи между уровнем притязаний и психологическими особенностями личности не прослеживаются.

Под кругом общения понимается группа лиц, с которыми данный субъект вступает в постоянные или эпизодические контакты. Этот круг бывает личным, включающим связи эмоционального характера, и служебным, предопределяемым связями должностными. Служебный круг общения характеризуется определенным радиусом, то есть дистанцией между данным лицом и теми, с кем оно поддерживает связи по горизонтали и вертикали. Таким образом, эмоциональный круг общения включает родственников, друзей и знакомых, а служебный – руководителей, подчиненных и коллег. Эти круги могут в той или иной степени накладываться друг на друга, ибо с одними и теми же лицами поддерживаются как личные, так и должностные связи.

На практике выделяется круг ближайшего общения, куда входят не более человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации; круг периодического общения, где рассматриваются только официальные вопросы, регулярно возникающие в процессе функционирования организации; круг эпизодического общения, охватывающий в потенциале всех сослуживцев и общих знакомых.

Оценка окружающими личности данного субъекта и роли, исполняемой им, определяющая его реальное или ожидаемое положение в системе социальных связей, называется статусом. Если роли различаются по характеру действий, с помощью которых они реализуются, то статусы – по степени важности. Нередко случается так, что лицо, играющее незначительную роль, обладает в силу тех или иных причин, например, незнания людьми истинного положения дел, высоким статусом, а важную – наоборот, низким. Таким образом, статус – во многом понятие субъективное.

Статус бывает формальным и неформальным. Первый определяется должностью его обладателя, значимостью решаемых им официальных задач; второй – личными свойствами, позволяющими влиять на окружающих: знаниями, опытом, связями, нравственными качествами.

Неформальный статус получил название авторитет. Он формируется и поддерживается не только стихийно, но и целенаправленно при помощи различного рода мероприятий, ритуалов, распространения соответствующей информации.

Перечисленные социальные характеристики личности формируют 3 типа поведения людей в организации. Независимый, ориентирующийся на руководство или лидерство, нейтральный и зависимый, предполагающий подчинение. Каждый из них характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости и волей к нему.

4.Коллектив – это сложное социальное явление, классификацию которого можно осуществлять по множеству признаков.

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые являются юридически оформленными образованиями, действующими в рамках правового пространства, например, персонал организации или ее подразделения. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Официально созданные коллективы предполагают наличие обоих типов связей, причем формальные несут основную нагрузку, а неформальные их дополняют. В неофициальных коллективах связи исключительно неформальные.

Формальные связи представляют отношения между должностями, им свойственна иерархичность; неформальные существуют между личностями, независимо от того, какое место они занимают на официальной служебной лестнице.

Границы формального и неформального коллектива чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в него могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета.

По механизму формирования можно выделить стихийно сложившиеся и сознательно организованные коллективы. К первым относится, например, студенческий, а ко вторым – преподавательский. В то же время стихийно сложившиеся коллективы могут в дальнейшем структурироваться сознательно(так, в зависимости от изучаемого иностранного языка, комплектуются учебные группы), а сознательно подобранные – по воле случая, например, по алфавиту.

По срокам существования коллективы делят на временные и постоянные. На практике временный характер коллектива связывается обычно с тем, что он предназначен для решения какой-то разовой задачи.

Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их членам. При этом степень свободы рассматривается в двух отношениях. Во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в значительном диапазоне – от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов. Во-вторых, можно говорить о свободе активного участия в деятельности коллектива. В одном случае оно требуется постоянно(посещение студентами учебных занятий); во втором – может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.

В соответствии с функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели, как официальной, так и неофициальной(политическая партия, персонал фирмы); на реализацию совместного интереса(общество собаководов); на общение(клубы по интересам). В свою очередь функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создавая возможность полной взаимозаменяемости работников. В других имеет место специфика отдельных видов труда в пределах одного и того же качества, что уже ограничивает взаимозаменяемость. В-третьих, имеет место глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость в принципе невозможной. И тогда нормальное функционирование коллектива в случае болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено.

По размерам коллективы делятся на малые и большие, при чем исходя не из количества участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами. В больших коллективах это осуществлять практически невозможно, а в малых вполне реально.

Малые коллективы, сформировавшиеся в рамках больших и объединяющие наиболее активных членов, вершащих значительную часть дел, получили название первичных.

Самоуправляемые коллективы могут различаться по степени коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке и каждый действует независимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива оказывают друг другу помощь лишь в необходимых случаях. При максимальной степени развития коллективности происходит не только координация работы каждого, но и ее оценка.

Группы, создаваемые для решения конкретных задач, получили название целевых. Они позволяют людям достигать своих целей не только в одиночку или в борьбе с окружающими, но и наоборот, сотрудничая с ними. Если цели членов такой группы не общие, а сходные, то она является не коллективом, а объединением. Члены объединения могут даже непосредственно не встречаться и не интересоваться друг другом, поддерживая между собой отношения типа контрактных или договорных. Здесь создается атмосфера обезличенности и каждый обязан придерживаться определенных правил поведения. Формирование целевых групп требует большой работы по созданию коммуникаций, систем формального контроля, выработке стимулов для привлечения в них участников. Примерами таких групп является персонал предприятия, подразделения.

От группы необходимо отличать общественный круг, представляющий некоторое непостоянное число лиц, поддерживающих устойчивые личные контакты. Он не имеет четкого отличительного признака. Отношения здесь менее устойчивы, чем в коллективе или объединении, и проявляются, в основном, через солидарность, взаимную ответственность, формирование общего мнения. Общественный круг существует в трех формах: случайной, коллегиальной и дружеской.

Каждый коллектив вырабатывает свою систему социального контроля – совокупность способов воздействия на своих членов через убеждения, предписания, запрещения, признание заслуг и пр., с помощью которых их поведение приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами.

ТЕМА 11

ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

План

1. Цели деловой карьеры

2. Организация набора кадров

3. Адаптация работников

4. Методы аттестации персонала

1.Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, она имеет как объективную, так и субъективную сторону.

С организационной точки зрения, карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности, исходя из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым им должностным положением. Поскольку эти решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностной рост, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Движущий мотив карьеры получил название ее «якоря». Именно исходя из него, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. Выделяют 7 типов «якорей».

1. Автономия. Человеком движет стремление добиться независимости, чтобы получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

2. Технико-функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать сложные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди, в основном, безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

3. Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

4. Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижение по служебной лестнице.

5. Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры – обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

6. Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, высокооплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов. Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьера начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

На адаптационном этапе(23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

Считается, что идеальной стартовой площадкой карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи начинающего руководителя не наносят организации большого ущерба, а у него не отбивают желание к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и его нужно как можно быстрее продвигать вперед или наоборот – вернуть к исполнению обязанностей специалиста.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но все к концу этого периода становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

Для лиц, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя здесь изменений не происходит. Они продолжают с интервалом в несколько лет(оптимально – не более 6-7, так как потом начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, продолжают карьеру линейных руководителей, а менее решительным, но более вдумчивым – штабных. Другие – осваивают новые сферы деятельности и переходят к «горизонтальной карьере».

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором они могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних категорий лиц его желательно осуществлять как можно раньше с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, -- как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие(но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

В большинстве западных фирм обязательно планируют деловую карьеру сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, своих потребностей и стремлений, на основе чего с учетом перспектив организации, отрасли, в которой она функционирует, объективных личных данных и пр. формулируются основные ее цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составляются альтернативные варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами.

2.Процесс набора кадров или найма осуществляется в несколько этапов. Сначала на предварительном этапе происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации. Эти функции задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность, или моделью этой должности. В основе профессиограммы или модели должности лежат будущие потребности организации в кадрах, которые могут возникнуть в процессе ее развития.

Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки персонала, который происходит как внутри фирмы, так и за ее пределами – в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, распространяемые в специальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях, требования к кандидатам, условия оплаты труда и др.

После вербовки происходит первичное изучение информации о претендентах, позволяющее сразу отсеять 80% из них, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки.

Так, во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии или «резюме», в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы в ней.

Рабочие, желающие поступить на работу в компанию «Хонда» в штате Огайо(США), сначала пишут сочинение о том, как предполагаемая работа соотносится с их жизненными целями и способствует их реализации, и лишь после его оценки будущими руководителями и коллегами допускаются к основным испытаниям.

В рамках применяемого во многих фирмах США предварительного анализа претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по 10 в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии – физиогномическую по 198. стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

Х.Маккей считает, что умение принимать на работу подходящих людей – это один из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. Характеристикам доверять нельзя, а претендент всегда стремится показать «товар лицом», но если он это делает умело, то им стоит заинтересоваться. Кандидат в фирму Маккея проходит от 5 до 30 собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов.

1. Собеседование с кадровиком, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим возможность сразу же некоторым отказать.

2. Собеседование с администраторами фирмы, проверяющими степень способностей человека.

3. Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента, его заинтересованностью.

4. Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, позволяющая проверить способность претендента правильно и доходчиво заочно излагать свои мысли и убеждать людей.

5. Наведение справок о кандидате.

6. Беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи.

7. Общение с кандидатом в неформальной обстановке.

8. Собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договоренностью о такой «взаимопомощи».

9. Беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности.

10. Встреча с психологом и тестирование.

Только после этих проверок решается вопрос о судьбе данного претендента.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека, и поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. При чем, этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить требованиям, ибо, скорее всего, требования завышены и их надо пересмотреть.

Другим принципом подбора кадров является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а иногда и пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

3.После зачисления на должность начинается задействование сотрудника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде. Выделяют 3 вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант предпочтительнее. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и своих действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и пр. особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей.

Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо сначала у обеих сторон отношения друг к другу не могут не быть настороженными. У новичков хорошо заметны положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление. У тех, кто прежде уже работал в организации, хорошо известны и те, и другие стороны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что трудно преодолеть.

Процесс вхождения нового менеджера в коллектив облегчается рядом условий, среди которых предварительное изучение будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждение себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим сразу все, но немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, мешающие коллективу; внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедших понимания у прежнего руководства; неподдающимся влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать слабую ориентацию в обстановке.

4.Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице является оценка его деятельности, полученная, прежде всего, в процессе аттестации. Именно на ее основе делают выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения либо о нецелесообразности последнего. В западных фирмах эти данные заносят в инвентаризационную карту сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах.

Кроме решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объемах, путях и формах повышения квалификации и т.п. Непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

Существует 2 подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценка, и как следствие – поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач.

Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в 3 этапа. На подготовительном составляют списки работников, подлежащих аттестации, график ее проведения в подразделениях, утверждаются правила, критерии и составы соответствующих комиссий.

Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов – низовых руководителей и специалистов, и создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальности аттестуемых.

К заседанию комиссий готовятся такие документы, как аттестационный лист и отзыв(характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Отзыв на аттестуемых обычно подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работы в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе – еще и организаторские способности. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

Обычно сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно работают.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождении от должности, направлении на переобучение. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии и в дальнейшем подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового – уволить.

Практика аттестации в Японии тесно связана с составлением так называемой «матрицы перемещений», в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определенный период занять новую должность.

Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудника: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле.

Далее происходит экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности человека планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; о прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п.

После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма. И наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.

Официальная оценка руководителем подчиненного в нашей стране практически не получила до настоящего времени распространения, поэтому рассмотрим ее на примере западных фирм.

Процесс аттестации начинается обычно с того, что за 1-2 недели до ее официальной даты подчиненный представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и неудачах, планах на будущее, необходимой для их завершения помощи. Руководитель же в это время беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой, исходя из объективных критериев и мнений окружающих, оценивается выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями; рассматриваются пути ее улучшения; определяется необходимость и пути повышения квалификации, получение дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку по пятибалльной шкале и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист. С их содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случае несогласия он впоследствии может обжаловать мнение руководителя официально.

Оценочный лист позволяет сопоставить итоги работы подчиненного за истекший период с тем, что было запланировано, и дать им соответствующую оценку; ознакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег; предоставляет ему возможность оценить себя самостоятельно, определить направления будущей деятельности, развития карьеры, решить вопрос о поощрениях и наказаниях.

Тема 16

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 333; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 3 4 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!