Стадии и этапы процесса принятия управленческих решений.

Оглавление

1. Теория принятия решений: зарождение и этапы развития. 4

2. Классификация управленческих решений. 4

3. Управленческие решения: понятие, свойства и базовые требования. 4

4. Формы подготовки и реализации управленческих решений. 4

5. Процесс принятия управленческих решений: понятие и подходы. 4

6. Стадии и этапы процесса принятия управленческих решений. 6

7. Диагностика и идентификация проблем. 10

8. Определение, оценка и выбор альтернатив. Языки описания альтернатив. 10

9. Дерево проблем, дерево решений, дерево целей и структурная диаграмма Ишикавы. 10

10. Понятие, сущность и этапы моделирования процессов разработки управленческих решений. 14

11. Классификация моделей теории принятия решений. 14

12. Основные модели принятия решений (3 модели на выбор). 14

13. Нормативная (классическая) и дескриптивная (описательная) модели принятия решений. 14

14. Модель Карнеги и модель «мусорного ящика». 16

15. Модель инкрементального процесса принятия решений. Теория локальных приращений Ч. Линдблома. 19

16. Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.Модель организацииМ. Круазье. 25

17. Классификация методов принятия управленческих решений. 28

18. Классификация методов диагностики проблем. 28

19. Методы декомпозиции проблем. Методы сравнения и факторного анализа. 30

20. Методы моделирования. 30

21. Методы ситуационного анализа. 30

22. Методы прогнозирования. 32

23. Классификация методов выявления (генерирования) альтернатив. 33

24. Метод мозгового штурма и метод Дельфи. 33

25. Методы, использующие карточки. 33

26. Классификация методов оценки и выбора альтернатив. 34

27. Экспертные методы. 34

28. Методы многокритериальной оценки. 36

29. Понятие среды принятия управленческих решений. Концепции риска, определенности и неопределенности. 37

30. Методы выбора альтернатив в условиях риска. 37

31. Методы выбора альтернатив в условиях определенности. 37

32. Методы выбора альтернатив в условиях неопределенности. 37

33. Классификация методов реализации управленческих решений. 37

34. Методы реализации управленческих решений: методы планирования. 37

35. Методы реализации управленческих решений: методы организации. 37

36. Методы реализации управленческих решений: методы контроля. 37

37. Понятие эффективности управленческих решений. 37

38. Составляющие эффективности управленческих решений. 38

39. Методы оценки эффективности управленческих решений. 40

40. Ответственность в системе принятия и реализации управленческих решений. 44

41. Системы поддержки принятия решений (СППР). 45

42. Методы поддержки принятия решений на основе информационных технологий. 45

 

Теория принятия решений: зарождение и этапы развития.

 

Классификация управленческих решений.

 

Управленческие решения: понятие, свойства и базовые требования.

 

Формы подготовки и реализации управленческих решений.

Формы подготовки УР

При подготовке УР перед руководителем стоит задача выбора форм ее представления (приказ, распоряжение, соглашение и др.). Каждая форма имеет определенные особенности и юридический статус.

 

1.Акт	8. Изменение	15. Норматив	22. Постановление	29. Соглашение
2. Акцепт	9. Инструкция	16. Обзор	23. Правила	30. Указ
3. Бюллетень	10. Кодекс	17. Оферта	24. Прейскурант	31. Указание
4. Декларация	11. Контракт	18. Перечень	25. Пресс-релиз	32. Устав
5. Договор	12. Концепция	19. План	26. Приказ
6. Закон	13. Модель	20. Положение	27. Протокол
7. Заявление	14. Норма	21. Порядок	28. Распоряжение

Формы реализации УР

При реализации УР перед руководителем стоит задача выбора форм ее доведения до исполнителя (предписание, совет, разъяснение и др.). Каждая форма имеет определенные особенности и юридический статус.

1. Выписка 2. Убеждение	9. Информационное письмо 10. Рекомендательное письмо	17. Принуждение 18. Условие	25. Сообщение
3. Деловая беседа	11. Информирование	19. Разъяснение
4. Деловое слово	12. Наставление	20. Рассуждение
5. Деловая игра (тренинг)	13. Обсуждение	21. Предписание
6. Заседание 7. Личный пример 8. Методика	14. Обучение 15. Отчет 16. Письмо	22. Совещание 23. Рекомендация 24. Совет

Процесс принятия управленческих решений: понятие и подходы.

Процесс принятия решения - это:

- процесс выбора ЛПР наиболее эффективного варианта из множества альтернатив;

- это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления;

- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

В теории принятия решений выделяют следующие подходы к процессу принятия решений:

1) Интуитивный подход базируется на интуиции, на ощущениях того, что выбор сделан правильно. Интуиция - это способность пости­жения истины без обоснования с помощью логики. Интуитивный подход ис­пользуется для решения относительно несложных проблем, когда решение за­висит от соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям. При интуитивном подходе используется личный опыт, проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция базируется на многолетней практике и здравом смысле, зачастую хранящихся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на мно­голетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникли проблемы и при этом интуитивно предчувствуют вари­анты решения проблем, что значительно сокращает время решения проблем (принятия решений). При этом чаще всего интуитивно реагируют на «пробле­мы - угрозы», чем на «проблемы - возможности» для организации. В настоя­щее время разработаны методики по развитию интуиции как основы творче­ских способностей менеджеров.

2) Логический подход - это выбор, обусловленный знания­ми или накопленным опытом, используется для решений, основанных на суждениях и на здравом смысле. Менеджер использует знания о том, что случа­лось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать исходы вариантов выбора в существующей ситуации; опираясь на здравый смысл, менеджер вы­бирает решение, которое имело успех в прошлом. Управленческие решения, базирующиеся на суждениях, в основном яв­ляются запрограммированными, т.е. достаточно часто повторяются в организа­циях. Достоинством данных решений является их быстрота и низкие затраты на процесс принятия решения, но они не могут применяться для незапрограмми- рованных, нестандартных решений, т.к. решения, основанные на суждениях, опираются на прошлый опыт. Менеджеры, чрезмерно ориентированные на принятие решений на основе суждения, могут не увидеть новые, более эффек­тивные альтернативы, более того, сознательно или бессознательно такие ме­неджеры избегают инноваций, что опасно в быстроменяющемся глобальном мире, так как приводит организации к потере конкурентоспособности.

 

3) Рациональный подход используется для принятия рациональных реше­ний, которые обосновываются систематическим анализом проблем. Рациональные решения не зависят от про­шлого опыта, их принятие базируется на систематических про­цедурах, когда проблемы, цели, альтернативы четко определены, что более характерно для запрограммированных решений.

Рациональное решение проблем представляет принятие решений как процесс, состоящий из нескольких этапов (функций) принятия решений, основными из которых являются: диагноз проблемы, выявление ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и обратная связь. Рациональный подход способствует повышению вероятности принятия эффективных решений в новой сложной ситуации. Процесс принятия решения является завершенным, если через систему обратной связи будет засвидетель­ствован факт реального решения проблемы на основе сделанного выбора, по­сле чего снова начинается процесс изучения внешней и внутренней среды ор­ганизации, оценка фактического состояния объекта управления, выявление проблем, т.к. процесс принятия решения для менеджера - процесс непрерыв­ный, с ежедневно принимаемыми решениями, основанных на изменениях внешней и внутренней среды и выявлении новых возможностей.

4) Ограниченно рациональный (включающий элементы рационального, интуитивного и логического). Применяется если проблемы трудно идентифицировать, цели не ясны, а решения являются незапрограммированными, так как систематиче­ский анализ оказывается фактически невозможным (изменяющаяся среда, не­обходимость быстрого принятия решений, недостаточно времени на анализ большого объема информации, недостаток интеллектуальных мощностей ме­неджера и др.). Сложные решения сталкиваются со многими ограничениями, что приво­дит к компромиссам при принятии незапрограммированных решений.

 

Стадии и этапы процесса принятия управленческих решений.

В теории управления существует ряд способов описания стандартного процесса выработ­ки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в дета­лях и по степени детализации, в целом достаточно сходны. И включат следующие этапы:

1) определение проблемной ситуации;

2) анализ содержания проблемной ситуации;

3) формулировка альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) реализация принятого решения;

6) контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения.

Подготовка к разработке управленческого решения.

1) Получение информации о ситуации. Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческою решения.

 

 

Рис. 2. Основные этапы разработки управленческих решений

2) Определение целей. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достиже­нию которых стремится организация, необходимо представ­лять четко. Разработаны и используются методы форми­рования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой со­ставляющей процесса управления. Формирование целей организации может осуществ­ляться непосредственно руководителем, а может вырабаты­ваться коллективно советом директоров, ведущими менед­жерами и т.д.

3) Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуация нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Например, индекс Доу-Джонса. расчет рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

4) Анализ ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на каче­ственном уровне устанавливаются основные моменты, по­зволяющие выявить факторы, к изменению степени и харак­тера воздействия которых ситуация чувствительна.

5) Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

6) Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанного с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза. Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными экспертными оценками.

Разработка управленческого решения.

1) Генерирование альтернативных вариантов решений. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вари актов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д. На этом этапе должна использоваться в полной мере информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

2) Отбор основных вариантов управленческих воздействий. На этом этапе должен быть произведен предварительный анализ вариантов решений с целью отсева заведомо нежизнеспособных вариантов. Должны также учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

3) Разработка сценариев развития ситуации. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Анализ нескольких альтернативных вариантов развито ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической ин­формации.

4) Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. К этому моменту должна быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решений, реализация, анализ результата.

1) Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесо­образно использование коллективных экспертиз, обеспечи­вающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое ре­шение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопос­тавить различные точки зрения специалистов на сравни­тельную эффективность выработанных альтернативных ва­риантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Делфи, мозговой атаки, комиссий, Поспелова, Глушкова и др.

2) Принятие решения. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства лица, принимающего решения правильно понять и оценить ситуацию и принять единственно верное решение.

3) Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача до­биться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, по­скольку от выбранного состава действий, последовательно­сти их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществ­ление действий, исполнителей, которым предстоит эти дей­ствия осуществить, зависит очень много. При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства. Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой ком­плектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д. Если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен. План, в случае, если это целесообразно должен коррек­тироваться.

4) Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий. Современные управленческие технологии, исполь­зующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа меро­приятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

5) Анализ результатов развития ситуации после управ­ленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффек­тивности принятых управленческих решений и их реализа­ции. Такой анализ должен определить:

· слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

· дополнительные возможности и перспективы, откры­вающиеся в результате происшедших изменений;

· дополнительные риски, которым может быть под­вергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответ­ствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений

 

---

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 410; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!