Осознать и принять основные цели

Организации, ее миссию

Найти свое место в организационной

Структуре и культуре

осознать место и роль решаемых им самим

Задач в достижении целей организации

Осознать значимость поставленных задач

Научиться самому оценивать результаты своей работы

Расти личностно и профессионально

Рис. 7.4

Изменения в организации труда

Рис. 7.5

по сравнению с той, в основе которой лежало понятие «рабочее место». Здесь также важны продуманная постановка задач, ясные правила, четкое разграничение полномочий. Но понятие «долж­ность», в отличие от понятия «рабочее место», очерчивает весь круг профессиональных занятий человека, состоящий не из от­дельных операций, а из различных видов профессиональной де­ятельности (рис. 7.5).

204

Часть 1. Мир организации

Принципиально важным является то, что в концепции ме­неджмента в постоянно изменяющейся среде виды профессио­нальной деятельности не носят и не могут носить стабильный, неизменяемый характер. Они меняются в ответ на изменения вовне, в ответ на изменения в потребностях клиентов, причем как внешних, так и внутренних.

Именно с этим связано одно из основных требований в данной концепции — постоянная, гибкая ревизия должностных обязанностей, в отличие от предыдущей концепции, в которой «рабочее место» носило стабильный, неизменяемый характер.

Это значит, что от активности конкретных работников в орга­низации действительно начинает очень многое зависеть. От воз­можности осознать или почувствовать происходящие изменения, принять новый вызов, предоставляемый ситуацией, адекватно и быстро ответить на него зависит как профессиональное и лич­ностное развитие самого работника, так и эффективность всей организации. Баланс интересов достигается благодаря заинте­ресованности организации в развитии персонала и повышении его мотивации и включенности в жизнь организации, заинтере­сованности работников в реализации своих возможностей че­рез вклад в достижения организации (рис. 7.6).

Рис. 7.6

Стратегия управления человеческими ресурсами

Глава 7. Управление человеческими ресурсами

205

Таким образом, постоянно изменяющаяся ситуация требу­ет от персонала непрерывного профессионального развития, индивидуальной способности использовать накопленный опыт для приобретения новых компетенций, способности к самораз­витию, желания и возможности стать частью, как теперь приня­то говорить, «обучающейся организации». Именно поэтому спо­собность к быстрому обучению и становится ключевой компе­тенцией современности (рис. 7.7).

Важным компонентом соотношения «человек—должность» является понятие качества. Комплексное (или всеобщее) управ­ление качеством (в разных изданиях используется разный пе­ревод) (Total quality management, или TQM) становится домини­рующей культурой организации, формулируемой на уровне высшего менеджмента и затем распространяемой на всю орга­низацию.

Каждый в организации, от генерального менеджера до ра­бочего или клерка с минимальной почасовой оплатой, оказыва­ется вовлеченным в этот процесс. Эта организационная стра­тегия охватывает не только внешнего конечного пользователя и потребителя товаров и услуг, но и внутренних потребителей, внешних поставщиков и вспомогательный персонал. Именно этим комплексное управление качеством отличается от тради­ционной ориентации на обслуживание клиентов. Здесь каждый, кто предоставляет или передает что-либо внутри организации, является внутренним потребителем.

Рис. 7.7

Эволюция подхода к управлению человеческими ресурсами

206                                                                             Часть 1. Мир организации

Это справедливо и в отношении внешних поставщиков и вспомогательного (например, обслуживающего) персонала; они также являются жизненно важной составной частью системы комплексного управления качеством. Если поставщики и вне­шний вспомогательный персонал не обеспечивают качества, то и вся организация не может гарантировать клиенту качествен­ного обслуживания.

Таким образом, в новой паре «человек—должность» интегри­руются по крайней мере четыре важные составляющие:

1) цели организации;

2) задачи работников;

3) непрерывное развитие; 4) качество.

Таким образом, управление человеческими ресурсами (УЧР) — стратегический, согласованный подход к управле­нию самым ценным активом организации — работающими людьми, которые вместе и индивидуально вносят свой вклад в достижение ее целей.

Управление человеческими ресурсами рассматривает­ся как взаимосвязанная политика и стратегия, базирующа­яся на едином идеологическом и философском основании.

Основной целью работы УЧР, пронизывающей абсолют­но все направления работы и обеспечивающей внутреннюю устойчивость организации, является повышение результа­тивности работы всей организации.

НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Каковы же направления деятельности управления челове­ческими ресурсами (и, соответственно, комплекс предлагаемых услуг)?

1. Стратегия и организация:

1.1. Организационная стратегия и планирование.

1.2. Организационная структура и процессы.

1.3. Культура и ценности.

1.4. Реализованная стратегия и планы.

2. Ресурсы:

2.1. Стратегия управления человеческими ресурсами.

2.2. Поиск и отбор персонала.

Глава 7. Управление человеческими ресурсами

207

2.3. Расстановка кадров.

2.4. Увольнение персонала.

2.5. Найм субконтрактников, совместителей.

3. Развитие:

3.1. Стратегия развития и планирование повышения резуль­тативности труда персонала.

3.2. Управление результативностью.

3.3. Организация обучения.

3.4. Долгосрочное планирование индивидуального личнос­тного и профессионального развития.

3.5. Планирование развития рабочих (проектных) групп.

4. Стимулирование труда:

4.1. Стратегии вознаграждения и планирование работы.

4.2. Должностные оклады (тарификационная сетка, грейды и проч.).

4.3. Система льгот и бонусов.

4.4. Оплата труда в целом.

5. Организационные отношения:

5.1. Стратегии организационных отношений и взаимодей­ствий.

5.2. Соблюдение работниками принятых обязательств в период организационного развития.

5.3. Коммуникация.

5.4. Поддержка работников (консультирование и социаль­ное обеспечение).

5.5. Соответствие нормативных документов и регламентов организации государственному трудовому законодательству.

5.6. Безопасность труда и забота о здоровье.

5.7. Консультирование персонала и рабочих групп (перего­воры).

5.8. Обеспечение равных возможностей.

5.9. Урегулирование конфликтов и соблюдение дисципли­ны труда.

Таким образом, спектр решаемых УЧР задач чрезвычайно обширен. Однако основными Задачами являются¹¹⁶:

1) предоставление комплекса услуг по поддержке дости­жения корпоративных целей и задач как часть процесса управ­ления организацией;

¹¹⁶ Armstrong M. A Handbook of Human Resource Management Practice. 7' edition. Kogan Page, 1999. P. 4.

208

Часть 1. Мир организации

2) поиск и сохранение высококвалифицированного, пре­данного и мотивированного персонала;

3) развитие способностей работников — их реального вклада в жизнь организации, потенциальных возможностей, возможности устроиться на работу — при помощи предостав­ления им возможностей к обучению и непрерывному развитию;

4) создание такого организационного климата, который помогает сохранять гармоничные взаимоотношения между ме­неджментом и работниками и который способствует развитию чувства взаимного доверия;

5) создание среды, в которой процветают гибкость и ра­бота в команде;

6) оказание помощи организации сбалансировать и при­способить друг к другу потребности и интересы всех ее акци­онеров (собственников, правительственных органов или чле­нов правления, менеджмента, работников, клиентов, постав­щиков и всей общественности, в широком смысле этого слова);

7) создание условий, при которых людей оценивают и по­ощряют в соответствии с результатами их труда и достижениями;

8) управление разнохарактерной рабочей силой, с учетом индивидуального и группового разнообразия, разных потреб­ностей, стилей работы и ожиданий;

9) предоставление всему персоналу равных возможностей;
10) использование в управлении персоналом этических

принципов, основанных на заботе о людях, справедливости и прозрачности;

11) сохранение и улучшение физического и психического здоровья работников.

ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ И БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ

Определяющими в работе УЧР становятся четыре этичес­ких принципа; они представлены на рис. 7.8.

Основные ценности управления человеческими ресурса­ми — унитарные, индивидуалистические. Унитарными их мож­но назвать в том смысле, что между менеджментом и работни­ками в основе нет никаких непреодолимых разногласий, неиз­бежной разницы интересов.

Глава 7. Управление человеческими ресурсами

209

Этические принципы

управления человеческими

ресурсами:

1) уважение личности — предоставление человеку права голоса

2) взаимное уважение — установление общности интересов в организации и решение конфликтов, связанных с некачественной коммуникацией

3) справедливость — касающаяся всех аспектов отношения к людям

4) прозрачность — открытость, разъяснение предложений менеджмента, принимаемых им решений и процедур

Рис. 7.8

Индивидуалистические ценности предполагают индивиду­альный уровень взаимодействия, являющийся наиболее пред­почтительным с точки зрения реального управленческого вза-имодействиия, а не групповой или организационный.

Активные участники управления человеческими ресурса­ми — линейные менеджеры или менеджеры среднего звена при поддержке высшего менеджмента организации (рис. 7.9).

Клиенты и участники управления человеческими ресурсами:

Менеджеры среднего         • Руководители

звена                                   высшего звена

Рис. 7.9

210

Часть 1. Мир организации

В чем разница между управлением человеческими ресур­сами и традиционным управлением персоналом?

При сравнении основных задач и функций профессиональ­ной деятельности, безусловно, обнаруживается больше сход­ства, чем различий. Однако именно термин «управление чело­веческими ресурсами» становится все более и более популяр­ным и широко используемым. Это связано с тем, что важными элементами модели именно управления человеческими ресур­сами являются следующие:

1) стратегическая интеграция;

2) управление организационной культурой;

3) приверженность;

4) всеобщее качество;

5) инвестиции в человеческий капитал;

6) совпадение интересов менеджмента и работников.

Это как раз те ценности, которые, по мнению многих лю­дей, совершенно точно отражают реальность современной орга­низационной жизни.

Процесс, обеспечивающий реализацию предлагаемых УЧР услуг, включает в себя:

1) выявление потребностей клиента (руководителей выс­шего звена, линейных менеджеров) и оценку возможностей по повышению результативности работы организации;

2) выбор направлений работы, включающий постановку задач, их обсуждение с клиентом, ознакомление клиента со стандартами качества предлагаемых услуг;

3) выбор инструментария (технологий, методик), процес­сов и систем для достижения поставленных целей в рамках предлагаемых услуг с целью повышения результативности ра­боты организации;

4) рекламирование предлагаемых услуг и убеждение кли­ентов в необходимости и полезности работы УЧР с целью по­вышения общей результативности работы организации;

5) внедрение услуги в практику работы организации;

6) контроль (мониторинг) и оценка эффективности работы УЧР по выбранным направлениям с точки зрения повышения вклада данной службы в результативность работы организации.

Модель развития управления человеческими ресурсами включает в себя ряд направлений деятельности (рис. 7.10) и основных этапов их реализации (рис. 7.11).

Модель развития управления человеческими ресурсами

Рис. 7.10

Основные этапы развития

направлений деятельности управления

Рис. 7.11

человеческими ресурсами

ГЛАВА 8

ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ

КОМПЕТЕНТНОСТИ

И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Человек, которого считали умершим и уже собирались похоронить, ожил. Он поднялся, сел, но, шокированный тем, что вокруг него происходит, упал в обморок. Его уложили в гроб, и похоронная процессия направилась к кладбищу. Но как только она подошла к могиле, сознание вновь верну­лось к нему, он открыл крышку гроба и стал звать на по­мощь. «Не может быть, чтобы он ожил, — говорили присут­ствующие на похоронах, — ведь факт его смерти установ­лен компетентными экспертами». «Но я жив!» — кричал человек. Он обратился к известному и беспристрастному ученому и юристу, который присутствовал на его похоро­нах. «Минуту», — сказал эксперт. После чего он повернулся ко всем присутствующим и пересчитал их. «Итак, нам толь­ко что довелось услышать, что покойнику, смерть которого установлена, пришлось заговорить. Вот вас пятьдесят сви­детелей, так скажите мне, что вы считаете истиной». «Он мертв», — сказали эксперты. «Похороните его», — сказал эк­сперт. И его похоронили.

Притча

«ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ» КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Ключевым понятием, позволяющим применить интеграль­ный подход к работнику как активной личности, заинтересован­ной в реализации своих способностей через эффективную про­фессиональную деятельность, является понятие «компетент­ность».

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

213

Понятие «профессиональная компетентность» в области управления человеческими ресурсами получило широкое рас­пространение лишь в последнее время. Столь широкое распро­странение этого понятия, которое превратилось в «навязчивую идею 1990-х годов», связано прежде всего с тем, что оно ис­пользуется как интегрирующее. Оно объединяет процессы раз­вития и стимулирования персонала с исполнительской деятель­ностью (рис. 8.1).

Использование понятия «компетентность» в практике управления человеческими ресурсами

Рис. 8.;

Понятие «компетентность» имеет довольно много различных определений; впервые оно появилось в 1982 году и означало способность человека таким образом управлять своим поведе­нием, чтобы адекватно отвечать требованиям конкретной орга­низационной среды с целью получения желаемых результатов¹¹⁷.

Позже появились новые определения понятия «компетент­ность», которая стала рассматриваться как:

1) способность применять имеющиеся знания и умения в но­вых ситуациях профессиональной жизни, проявляющаяся в орга­низации и планировании работы, в необычных ситуациях и ново­введениях¹¹⁸;

2) способность и желание выполнить задачу¹¹⁹;

¹¹⁷ Boyatzis R. The Competent Manager. New York, 1982.

¹¹⁸ Training Agency. Competence and Assessment. Standard Methodology. Unit. Sheffield, 1988.

¹¹⁹ Burgoyne J. Competency Approaches to Management Learning. Lancaster, 1988.

214

Часть 1. Мир организации

3) поведенческие показатели, влияющие на исполнение работы¹²⁰;

4) любые индивидуальные характеристики, которые подда­ются надежному измерению и которые могут продемонстриро­вать разницу между эффективным и неэффективным исполне­нием¹²¹;

5) фундаментальные способности и умения, необходимые для успешной работы¹²².

Таким образом, несмотря на разницу в определениях дан­ного понятия, общим является то, что

«компетентность» относится к таким характеристикам, ко­торые влияют на успешность исполнения работниками своих профессиональных ролей.

Выделяются несколько видов компетентности (рис. 8.2).

Виды компетентности

Поведенческая (индивидуальная)

Характеризует

Индивидуальность

Человека при

Выполнении им

Своих

Профессиональных

Обязанностей,

«мягкие требования»

К работнику

Техническая

(профессиональная)

Характеризует

Получаемый

Результат, связана

Со стандартами

Выполнения

Профессиональных

Обязанностей,

«жесткие требования»

К работнику

Рис. 8.2

¹²⁰ Woodruffe С. Assessment Centres. London, 1990.

¹²¹ Spencer L, McClelland D., SpencerS. Competency Assessment Methods. Boston, 1990.

¹²² Furnham A. A question of competency // Personnel Management. June. 1990.

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

215

К поведенческой (индивидуальной) компетентности могут относиться, например, навыки межличностного общения, стиль руководства, аналитические способности, ориентация на дости­жение, то есть такие характеристики, которые могут быть извле­чены из анализа поведения работника при выполнении им своих профессиональных обязанностей.

К технической (профессиональной) компетентности относят­ся не затраченные усилия, а реальные результативные характе­ристики профессиональной деятельности.

Объединяет поведенческую и техническую компетентность то, что в них содержатся актуальные требования к работнику по ис­полнению им своих обязанностей и требования к качеству полу­чаемого результата. А это значит, что они вместе описывают ре­зультаты профессионального поведения, а не просто требуемые знания, умения и навыки.

Так, например, можно выделить следующие позитивные и негативные показатели результативности руководства при выпол­нении руководителем такой задачи, как осуществление направ­ляющего воздействия, стимулирование и мотивация каждого ра­ботника и группы в целом для достижения желаемых результатов:

Позитивные показатели результативности:

1. По итогам работы группа в целом демонстрирует высо­кие результаты.

2. Руководитель ставит понятные цели, планирует работу и ожидаемые результаты, постоянно контролирует ход работы исполнителями, обсуждая с ними полученные результаты.

3. Руководитель устанавливает эффективные взаимоотно­шения с конкретными работниками и группой в целом.

4. Руководитель формирует у группы чувство привержен­ности общей цели.

5. Руководитель формирует благоприятный социально-пси­хологический климат, эффективно мотивирует работников, по­ощряя их вклад в достижение общей групповой цели, выявляет причины низких результатов в конфиденциальном порядке.

Негативные показатели результативности:

1. По итогам работы группа в целом демонстрирует низкие результаты.

2. Руководитель не проясняет цели работ и ожидаемые результаты,

3. Руководитель не уделяет достаточного внимания выяв­лению потребностей членов группы.

216

Часть 1. Мир организации

4. Руководитель не контролирует ход работы и не обсуждает с исполнителями полученные результаты.

5. Руководитель не поощряет работников, продемонстриро­вавших хорошие результаты, и не работает с теми, у кого резуль­таты работы низкие.

Единое представление о профессиональной компетентности работника может быть дифференцировано благодаря выделению конкретных компетенций. Ведь именно развитие конкретных вос­требованных постоянно изменяющимся контекстом компетенций и позволяет эффективно и своевременно управлять ситуацией. В этом смысле можно сказать, что, когда человек знает, как нужно выполнить работу, но выполняет ее плохо, он проявляет некомпе­тентность, что вызывает одно воздействие руководителя. Однако когда человек не знает, как следует выполнить работу из-за отсут­ствия у него необходимых компетенций, которые могут быть вос­полнены, управление данной ситуацией будет совсем другим.

Как уже отмечалось, в России понятие «компетенция» долгое время имело значение «полномочия, власть, ответственность», то есть обладало ярко выраженной правовой окраской.

В отличие от России, за рубежом компетенция рассматри­вается не просто как способность решать задачи в данном клас­се профессиональных ситуаций, но и реальное эффективное их решение. Это означает, что практическое умение подкрепляется желанием действовать (позитивным отношением) и реальным действием (демонстрируемым поведением).

При этом высказывается «крамольная» мысль о том, что, что­бы уметь что-либо делать, не обязательно знать, как это надо делать. Ведь мы без инструкций научились ходить, бегать, ездить на велосипеде и ловить мяч.

Интересным является и рассмотрение компетенций как си­стемы входов, выходов и процессов (рис. 8.3).

СООТНОШЕНИЕ ПОНЯТИЙ «ДОЛЖНОСТЬ» И «ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ»

Необходимость введения и использования нового понятия профессиональной компетентности была вызвана изменившим­ся контекстом управления организацией и людьми в организа­ции, характеризующимся ситуацией постоянно изменяющейся среды. Каково же соотношение понятия «должность» и понятия «компетенции» в этих условиях (рис. 8.4)?

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

217

Система компетенций

Потенциальная способность к качественному выполнению данных профессиональных задач

На входе

рис. 8.3

Соотношение понятий «должность» и «компетенции»

Рис. 8.4

В новом контексте, когда собственно профессия и долж­ность как вид профессиональной занятости не являются пол­ностью взаимозаменяемыми понятиями, а должности в совре­менной организации меняются в зависимости от изменяющих­ся потребностей потребителей производимых товаров или услуг, требуемые компетенции также должны носить гибкий, изменяющийся характер.

218

Часть 1. Мир организации

Более того, разнообразие организаций со своей полити­кой и стратегией жизнедеятельности, задающее разнообразие используемых корпоративных культур, предполагает выявление специфических именно для данной конкретной организации корпоративных компетенций.

Корпоративные компетенции — это наиболее важные компетенции для предприятия в настоящее время. Они отражают перспективы изменения корпоративной куль­туры, заданной в стратегических направлениях деятель­ности.

Так, например, международная нефтяная корпорация «Шелл» выявила на 1995 год необходимость для своих менед­жеров следующих ключевых компетенций:

1) ориентация на достижение;

2) гибкость;

3) способность работать в команде и самостоятельно;

4) ответственность.

Или другой пример: по результатам деловой игры «Созда­ние модели эффективного специалиста», проведенной с испол­нительными директорами территориальных фондов обязатель­ного медицинского страхования в Москве в 1999 году, в каче­стве ключевых были выявлены совершенно другие компетенции, востребованные в данной сфере:

1) общительность;

2) умение находить выход из конфликтных ситуаций;

3) умение самостоятельно принимать решения;

4) аналитический склад мышления.

Для эффективного управления компетенциями важно и опре­деление уровня выраженности той или иной компетенции для конкретной должности. Самым простым и понятным является использование трехуровневой модели оценки выраженности компетенции (рис. 8.5). При этом мы не рассматриваем ситуа­цию, когда та или иная профессиональная компетенция не вы­ражена, считая, что если человек уже занимается тем или иным видом деятельности, значит, есть нечто, что позволяет ему вклю­читься в работу.

Так как каждая компетенция проявляется через поведенчес­кие особенности работников, то базовый уровень выраженности соответствует ситуации, когда специалист демонстрирует ожи­даемый результат. Высокий уровень выраженности компетенции

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

219

Уровень выраженности компетенций

Рис, 8.5

соответствует ситуации, когда специалист не просто демонстри­рует ожидаемый результат, но и может объяснить другим людям, как он получил этот результат, почему он действовал именно так, а не иначе. И наконец, высший уровень выраженности соответ­ствует ситуации, когда специалист не только демонстрирует ожи­даемые результаты, не только способен объяснить то, как он их получил, но и может научить других людей действовать столь же эффективно.

Таким образом, профессиональная компетентность напря­мую связана с качеством исполнительской деятельности работ­ника, с его индивидуальной результативностью. Однако необхо­димо также, чтобы организация была способна ее использовать, то есть смогла предоставить своему персоналу удовлетворитель­ные условия труда, создать рабочую обстановку и благоприят­ный социально-психологический климат, способствующий мо­тивации и вовлеченности в работу, содействовала развитию компетентности работников. Ведь описание поведенческих осо­бенностей человека, каким бы точным оно ни было, ни в коем случае не может полностью и однозначно объяснить поведение и результативность работника в организации.

Человек может показать себя как неэффективный, неадап­тированный или даже некомпетентный работник при выполне­нии одних задач, однако он же может проявить себя и как эф­фективный, коммуникабельный и способный применить свои компетенции на другом месте.

220

Часть 1. Мир организации

Желание нанять «мотивированного» работника также ниче­го не означает, поскольку человек не может быть «мотивиро­ванным» в отношении всех задач и всех ситуаций. Некоторые производственные ситуации мотивируют одних и совсем не вовлекают в работу других. Некоторые должности настолько плохо структурированы и описаны, что вообще никого не могут мотивировать.

Таким образом, на индивидуальную результативность в организации влияют как индивидуальные, так и ситуационные факторы (рис. 8.6).

Взаимосвязь компетентности и результативности в организации

Рис. 8.6

Понятие «профессиональная компетентность» является связующим звеном всего процесса управления, влияющим как на ситуационные, так и на индивидуальные факторы в органи­зации и направленным на постоянное развитие компетентного персонала, способного достигать свои цели и вносить при этом вклад в реализацию целей организации. Именно этот интегри­рующий контекст и повышает ее ценность.

Поскольку понятие «компетентность» связано с двумя не­зависимыми факторами — индивидуальным и ситуационным, проблема оценки профессиональной компетентности также связана по крайней мере с двумя независимыми ситуациями (рис. 8.7):

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

221

Оценка компетентности

Рис. 8.7

1) ситуацией оценки персонала (специфики его поведения и индивидуальной результативности);

2) ситуацией оценки проекта профессиональной деятель­ности (специфики решаемых задач).

ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ В РАЗНЫХ КОНТЕКСТАХ

Когда речь идет об оценке персонала, важным является определение контекста оценки, так как в зависимости от потреб­ности управления: поиска и отбора персонала, оценки качества его работы внутри данной организации (результативности), его профессионального развития или стимулирования труда — ис­пользуются разные методы и технологии оценки (рис. 8.8).

Компетентность с точки зрения поиска и отбора кадров задает контекст оценки профессиональной успешности работ­ника. На основе критерия результативности необходимо со­здать модель специалиста, обладающего требуемыми для до­стижения данного результата компетенциями.

Компетентность с точки зрения развития человеческих ре­сурсов задает иной контекст — контекст разработки модели будущего специалиста на основе требований к его компетенци­ям, которые только будут востребованы в данной организации в

222

Часть 1. Мир организации

Оценка компетентности в разных контекстах

Рис, 8.8

будущем. Разработка моделей будущего специалиста напрямую связана с необходимостью выявления как организационных, так и индивидуальных потребностей в профессиональном развитии.

Компетентность с точки зрения результативности задает контекст оценки и улучшения показателей производительности через согласование реализуемых в процессе актуальной дея­тельности целей и выявленных новых потребностей организа­ции (конкретного работника). Оценка результативности, таким образом, связана не только с необходимостью измерения ре­зультатов труда, но и с необходимостью оценки стиля поведе­ния; оценки того, каким образом данные результаты были до­стигнуты; как работник реализовал себя в данной профессио­нальной роли. Лишь такая комплексная оценка может помочь в составлении рекомендаций по изменению поведения данного человека с целью получения лучших результатов, то есть на­чать процесс реального управления поведением конкретного человека.

Оценка компетентности в точки зрения стимулирования тру­да — одно из самых последних достижений в практике управле­ния. Целью данного подхода является построение профессио­нально-квалификационных моделей специалистов, в которых оплата труда напрямую связывается с уровнем развития у ра­ботников профессиональных компетенций.

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности                           223

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

Благодаря введению и осознанию значимости понятия «профессиональная компетентность» в практическую деятель­ность стало возможным повысить эффективность управления индивидуальной и организационной результативностью, по­скольку это одно из важных направлений деятельности управ­ления человеческими ресурсами.

Концепция управления результативностью, в свою очередь, сформировавшаяся лишь в конце 1980-х годов, явилась выдаю­щимся достижением в сфере менеджмента за последнее время.

Управление результативностью представляет собой постоянно развивающийся, гибкий процесс партнерского сотрудничества руководителей среднего звена (менедже­ров) и работников, направленный на достижение требуе­мых результатов (рис. 8.9).

Управление результативностью

Рис. 8.9

В управлении результативностью важно не только вовремя оценить получаемый результат, но и оперативно выявить про­блемы и ограничения, затрудняющие получение запланирован­ного результата.

224

Часть 1. Мир организации

В качестве ограничений выступают, с одной стороны, такие ситуационные факторы, как специфика поставленных задач (их структурированность, значимость, целостность и пр.), органи­зационная культура, экономические условия и т. д., а с другой — такие индивидуальные характеристики работника, как компетен­ции, спектр интересов и ценностей, отношение (рис. 8.10). Влияя на соответствующие ситуационные факторы (как уже упомина­лось, ситуационные факторы оказывают весьма существенное влияние на индивидуальное поведение), а также воздействуя на изменение индивидуальных характеристик, организация может управлять результативностью профессиональной деятельности, повышая объективные конечные показатели.

Модель управления результативностью

Рис. 8.10

В управлении результативностью ретроспективная оценка уже полученных результатов важна для планирования будущих результатов и оптимизации профессиональной деятельности работников с целью повышения качества услуги или продукта.

Известен ряд принципов управления результативностью; они представлены на рис. 8.11.

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

225

Принципы управления результативностью

Осуществляется линейными менеджерами

 

Акцент — на процессе согласования совместных

целей и ценностей

Подлежащий постоянному развитию процесс,

индивидуальный для каждой конкретной организации и конкретного работника

Касается всего персонала, а не какого-то отдельного

звена руководителей

рис. 8.11

Так как процесс управления результативностью охватывает абсолютно весь персонал организации, важным является осозна­ние его значимости, как для всей организации, включая руково­дителей всех уровней, так и конкретных работников (рис. 8.12).

Рис. 8.12

Процесс управления результативностью

226                                                                             Часть 1. Мир организации

В основе реализации управления результативностью ле­жит необходимость формирования у всех работников согласо­ванного видения основных целей и задач организации, оказа­ния помощи каждому отдельному работнику данной организа­ции в осознании именно его вклада в их достижение.

Управление результативностью может быть представлено как постоянно самообновляющийся цикл (рис. 8.13), в котором интегрируются планы развития организации, ее цели и задачи и профессионально компетентные люди, выступающие для организации как основные ресурсы, способные воплотить в жизнь эти планы благодаря принятию поставленных перед ними задач и включению в деятельность.

Цикл управления результативностью

Рис. 8.13

Собственно оценка результатов в этом контексте рассмат­ривается как непрерывный, циклический процесс, который, однако, предполагает ряд обязательных этапов (рис. 8.14).

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

227

Этапы управления результативностью

■ Выработка согласованного видения целей и задач работником и его руководителем

■ Совместное планирование ожидаемых результатов и индивидуального профессионального развития для их достижения

■ Непрерывная оценка с целью решения возникающих проблем, коррекции ожидаемых результатов

■ Ежегодная интегральная (общая) оценка с целью подведения итогов и принятия организационных решений

Рис. 8.14

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ: МЕТОДЫ И ВОЗМОЖНОСТИ

Реализация этих этапов происходит в ходе регулярных со­беседований с работниками, что дает возможность получить необходимую оперативную информацию о специфике индиви­дуальной исполнительской деятельности конкретных работников и их потребностях в профессиональном развитии, повышает эффективность процесса управления индивидуальным, группо­вым и организационным поведением. При этом важным вопро­сом является сам метод проведения подобных собеседований.

Майкл Вудкок и Дэйв Фрэнсис в своей известной книге для руководителей-практиков «Раскрепощенный менеджер» описали следующие возможности общения менеджеров с работниками¹²³:

1) слушать: предоставлять другому человеку возможность высказаться;

2) уточнять: убеждаться, что вы понимаете, о чем вам говорят;

3) суммировать: сводить все нити воедино, чтобы увидеть картину в целом;

¹²³ Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководите­ля-практика/Пер. с англ. М., 1991. С. 232-233.

228

Часть 1. Мир организации

4) проверять: задавать конкретные вопросы, чтобы рассе­ять сомнения;

5) определять: стараться определить проблему и дать ей название;

6) разбирать варианты: оценивать различные способы ре­шения проблемы;

7) рекомендовать: приходить к заключению и предлагать наилучший образ действий;

8) предписывать: говорить подчиненному, что он должен де­лать.

Как мы видим, сначала представлены возможности, кото­рые руководитель использует, чтобы поощрить работника сфор­мулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно, далее — возможности, с помощью которых руководитель после­довательно сам решает проблему за конкретного работника.

Есть и еще одна традиционная особенность в поведении любого человека, которую невозможно не заметить, — жела­ние сравнить.

Нас учили сравнивать, и мы постоянно сравниваем. Напря­мую, не напрямую, сознательно, бессознательно, мы живем срав­нениями.

Мы действительно пытаемся сделать каждого похожим на дру­гих, тем самым разрушая потенциал каждого быть самим собой.

Однако в то мгновение, когда мы начинаем сравнивать себя с другими, мы теряем свой потенциал.

Мы теряем свою ясность, свое видение.

Мы приобретаем чужой взгляд на вещи.

Но разве это возможно — смотреть на вещи чужими глазами?

Каждый уникален, неповторим.

Сравнение невозможно.

В этой связи вспоминается история, которая называется «Школа животных».

Однажды животные собрались в лесу и решили организо­вать школу. Кролик, птица, белка и угорь сформировали совет директоров. Кролик настаивал, чтобы в курс обучения вошел бег. Птица настаивала, чтобы в курс обучения вошел полет. Белка настаивала, чтобы в курс обучения обязательно вошло лазание по стволу дерева. Вместе они составили пособие по обу­чению и решили, что все животные должны пройти все предметы.

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

229

Кролик получил пятерку по бегу, но лазание по деревьям превратилось для него в настоящую проблему. Он постоянно падал на спину. Получив сотрясение мозга, он больше не смог бегать. Вместо пятерки по бегу он теперь получал тройку и всегда получал единицу по лазанию по стволу дерева. Птица прекрасно летала, но рытье норы в земле превращалось для нее в испытание — она ломала свой клюв и крылья. Она теперь получала тройку по полетам и единицу по рытью нор, лазанье же по стволу дерева стало для нее просто адом.

Таким образом, при управлении индивидуальной резуль­тативностью, впрочем, как и при решении любой другой управ­ленческой задачи, принципиально важным является ответ на вопрос: каков порядок вещей в организации? Каким образом осуществляется управленческое воздействие на работников в организации?

На практике, многие усилия по улучшению организацион­ных показателей терпят неудачу именно по той причине, что фундаментальная культура организации остается прежней, то есть не изменяются ценности, способы мышления, стили управ­ления, парадигмы и подходы к решению проблем. Между тем вызов времени заключается не в решении меняться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы повысить эф­фективность организации.

Как показали последние исследования, использование любых новейших технологий (комплексное (всеобщее) управ­ление качеством, сокращение размеров организаций, попытка полностью перепроектировать организационные процессы и процедуры) самих по себе не смогло значительно повысить эффективность организации, ибо культура организации оста­валась неизменной. Сам процесс реализации того или иного подхода зачастую понимается как некая техника или програм­ма изменений, а не фундаментальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и культуры организации.

Поэтому любые усилия по улучшению организацион­ной результативности терпят неудачу именно по той при­чине, что фундаментальная культура организации оста­ется прежней!

А без новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий, как организаций, так и людей, остальные меры оказываются косметическими и недолговечными.

230

Часть 1. Мир организации

Именно поэтому вопрос о том, каким образом управлять индивидуальной результативностью в организации, чтобы ме­сто работы воспринималось работниками как дружественное и творческое, является принципиально важным.

Традиционное подчинение власти сегодня постепенно ис­чезает. Изменения в обществе, в ценностях и стиле жизни при­водят к росту сложности корпоративного управления. Люди не желают, чтобы ими командовали, они не желают испытывать принуждение. Это приводит к ослаблению авторитарности в стиле руководства. Вместо этого менеджерам приходится учиться убеждать своих работников — а возможно, даже и са­мих себя, своих клиентов и партнеров — в том, что существуют ценности и идеалы, которые стоит принимать как руководства к действию. Как подчеркивает Мэтс Элвессон, «осознанная необходимость развивать культурный каркас подходящими ориентирами, которые поддерживают власть, становится про­грессивной тенденцией в управлении»¹²⁴.

Важным является и понимание того, что глубокие из­менения на уровне коллектива требуют еще более глубо­ких изменений на личностном уровне.

Динамика культуры органически связана с измене­нием людей.

Если менеджеры не пожелают благосклонно отнестись к перестройке собственной личности, культура организации об­речена на состояние окостенелости.

¹²⁴ Элвессон М. Организационная культура. Харьков, 2005. С. 31.

ЧАСТЬ 2

ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖЕРА

---

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 309; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!