Способ 2. Пересмотреть функционал работников и ввести нормы труда
Как выполнить показатели дорожной карты по зарплате в учреждении культуры
Елена Мельвильдиректор ГАУК г. Москвы «Культурный центр ЗИЛ», преподаватель Московской высшей школы социальных и экономических наук
Александр Москалевдиректор ГБУК города Москвы «Творческий центр "Москворечье"»
© Материал из Справочной системы «Культура».
Подробнее: https://vip.1cult.ru/#/document/16/38989/bssPhr1/?of=copy-20fc298006
Есть несколько способов повысить уровень средней зарплаты по учреждению до прописанного в дорожной карте:
- перевести обслуживающий персонал на аутсорсинг;
- пересмотреть функционал работников и ввести нормы труда;
- сотрудничать по гражданско-правовым договорам;
- сократить штат;
- учитывать рабочее время точно;
- перераспределить ФОТ;
- развивать платные услуги и платить за счет этого зарплату.
Конкретное сочетание способов, а также то, на какую меру опираться, зависит от вида учреждения.
Способ 1. Перевести обслуживающий персонал на аутсорсинг
Переведите на аутсорсинг функции, исполняемые младшим обслуживающим персоналом. Например, работу уборщиц и дворников поручите клининговой компании, вместо вахтеров пользуйтесь услугами ЧОП.
Конечно, многое зависит от типа учреждения и площадей. Если в рамках аутсорсинга обслуживают одно здание, это выгоднее. Например, такой вариант подходит для домов культуры. Если у учреждения много адресов, это значительно поднимает цену. Например, для библиотечной системы.
|
|
|
Некоторым кажется, что этот способ ограничен наличием конкурентных предложений. Однако многие учреждения вывели услуги охраны и уборки помещений на внешнее обслуживание даже несмотря на то, что прямые расходы увеличились до полутора раз. Но если учесть существенное снижение косвенных расходов, то в конечном итоге такая оптимизация учреждению оказалась выгодна. Кроме того, поскольку уборщицы и сторожи (охранники) – низкооплачиваемый персонал, то его сокращение ведет к росту средней заработной платы, а также к положительному изменению баланса между основным и остальным персоналом учреждения.
Однако обслуживание инженерных систем, сценических площадок и зрительных залов многие учреждения оставили за счет штатных работников. Как правило, аргументация все та же – дорого. Но, например, в системе образования и медицины практически все перешли на аутсорсинг.
Другая ситуация в отношении гардеробного обслуживания.
Пример: когда аутсорсинг выгоден в КДУ
Опытом поделилась Елена Мельвиль, директор ГАУК г. Москвы «Культурный центр ЗИЛ».
В Культурном центре ЗИЛ пропускная способность в день составляет около 2500 человек. В сезон с сентября по май работает 12 гардеробщиц. График работы гардероба – с 10:00 до 22:00 ежедневно. На оплату их труда в 2017 году потрачено 4,63 млн руб. с учетом страховых взносов. Плюс нагрузка на кадровые и бухгалтерские службы.
|
|
|
Стоимость же гардеробного обслуживания в Москве в 2018 году на аналогичный объем по результатам тендерных процедур составляет от 4,00 млн до 4,4 млн руб. По итогам 2017 года в учреждении средняя зарплата персонала составила на 800 руб. ниже запланированного уровня по дорожной карте. В результате чего показатели учреждения и результативность директора были снижены со всеми вытекающими последствиями. Если бы услуги в 2017 году были выведены на аутсорсинг, то при пересчете средней заработной платы (уменьшение среднесписочной численности при уменьшении фонда оплаты труда выведенных сотрудников) она бы составила на 1200 руб. больше, чем было достигнуто.
Пример: как используют аутсорсинг в КДУ
Опытом поделился Александр Москалев, директор ГБУК города Москвы «Творческий центр "Москворечье"»
Я работаю с аутсорсингом с 2014 года. Самый распространенный пример – использовать услуги ЧОП вместо вахтеров. Круглосуточные вахтеры работают по графику сутки через трое, поэтому нужны четыре человека. Даже если платить им по минималке 18 тыс. руб., с начислениями на оплату труда это составит больше 100 тыс. руб. в месяц. Средняя стоимость поста охраны по Москве – около 80 тыс. руб. в месяц. За счет использования инструмента совместных торгов нам удается платить за пост 60–70 тыс. в месяц. Вот и экономия.
|
|
|
Также я переводил уборщиков на аутсорсинг. В ДК «Дружба», где я работал директором, стоимость клининга была такой же, как и стоимость сотрудников в штате. В ТЦ «Москворечье» клининг выходит дешевле штатных сотрудников.
Но все это относительно. Вы можете платить вашим штатным уборщицам и дворникам минималку, но за эти деньги они будут убираться плохо. Тогда клининг будет дороже ваших уборщиц. А можно платить уборщицам достойную зарплату. Когда решите заменить их на клининг, объявите аукцион. Тогда выйдет организация с демпинговым снижением и клининг у вас окажется выгоднее. Однако все силы и нервы вы потратите, заставляя их работать. Ведь они будут на всем экономить, пытаясь влезть в сумму контракта. Вот и решайте, что лучше.
Чтобы решить, стоит ли перевести технический персонал на аутсорсинг, посчитайте трудозатраты кадровиков и бухгалтеров, а также все траты:
|
|
|
- на зарплату и отпускные сотрудников с начислениями;
- расходные материалы;
- медосмотры и медкнижки уборщиц, дворников;
- спецодежду;
- инвентарь;
- штрафы Роспотребнадзора и жилинспекции.
В итоге аутсорсинг может оказаться ненамного дороже. Подробнее о том, выгодно ли переводить персонал на аутсорсинг и как это сделать, читайте документ « Когда учреждению культуры выгодно передать персонал на аутсорсинг»
Способ 2. Пересмотреть функционал работников и ввести нормы труда
Пересмотрите и перераспределите функционал сотрудников и закрепите дополнительные нагрузки в эффективном контракте. Так вы оптимизируете численность персонала учреждения, в том числе сократите избыточную численность административно-управленческого персонала.
Используйте типовые отраслевые нормы для учреждений культуры. Если в них нет необходимых показателей, установите свои нормы труда.
Можно также использовать интерактивный электронный сервис «Конструктор штатных расписаний учреждений культуры». Его разработало Минкультуры. Инструкция по работе с сервисом смотрите в документах.
Пример: как оптимизировать численность персонала в КДУ
Опытом поделилась Елена Мельвиль, директор ГАУК г. Москвы «Культурный центр ЗИЛ».
В методических рекомендациях для культурно-досуговых учреждений определена норма численности заведующих (руководителей) филиалом, структурным подразделением (автоклубом, отделом, сектором, мастерской) – 1,0 на отдел и 0,25 на сектор, мастерскую, которую рекомендуется устанавливать по совмещению. Отдел создается при численности основного персонала по направлению деятельности 5,0 и более штатных единиц.
В культурном центре ЗИЛ пошли не по пути оформления внутреннего совмещения. Вместо этого мы включили в эффективный контракт раздел «расширение зон обслуживания» и установили стимулирующую выплату (в процентном соотношении к окладу). По итогам проверок в Москве за 2016–2017 годы контролеры рекомендовали руководителям учреждений сокращать руководящие позиции в соответствии с этими нормами. И для этого укрупнять подразделения или вводить расширение функционала в контракт, не создавая руководящую позицию.
Также максимально используйте ресурс внутреннего совместительства, особенно среди административно-управленческого персонала.
Пример: совместительство в КДУ
Опытом поделился Александр Москалев, директор ГБУК города Москвы «Творческий центр "Москворечье"»
В учреждениях, где я руковожу, практически весь административный персонал работает на 1,5 ставки. Это позволяет нагрузить людей работой, но при этом и платить им достойную зарплату. То же касается и творческого персонала. Очень желательно, чтобы те, кто работает на бюджетных ставках, при этом совмещали должности и по внебюджету.
У работника-совместителя будет два трудовых договора. Один – по основному месту работы, а другой – на условиях совместительства. Также у совместителя будут две личные карточки. О том, как оформить внутреннее совместительство, читайте в документе «Как принять на работу совместителя»
Пример:
К. Сидоров работает в музее хранителем. 9 января 2018 года К. Сидоров принят на должность экскурсовода на условиях внутреннего совместительства.
Руководитель организации издал приказ о приеме на работу. Ответственный за ведение кадрового учета сделал запись о работе по совместительству в трудовой книжке К. Сидорова и завел на него еще одну личную карточку работника.
С К. Сидоровым заключили отдельный трудовой договор, в котором есть указание, что выполняемая работа является совместительством.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 192; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!