Склонность к риску и особенности культуры.
Джин Ландрам.
"13 мужчин, которые изменили мир"
СОДЕРЖАНИЕ:
• Глава 1: АКИО МОРИТА – УБЕДИТЕЛЬНЫЙ…………..1
• Глава 2: АРТУР ДЖОНС – БУНТАРЬ…………………………….10
• Глава 3: ГОВАРД ХЕД – ИНТУИТИВНЫЙ……………….18
• Глава 4: МАРСЕЛЬ БИЧ – ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫЙ…………..27
• Глава 5: НОЛАН БУШНЕЛЬ – САМОУВЕРЕННЫЙ…….34
• Глава 6: СОИЧИРО ХОНДА – УПОРНЫЙ……………………….45
• Глава 7: СОЛОМОН ПРАЙС – НЕТЕРПЕЛИВЫЙ……….51
• Глава 8: СТИВЕН ДЖОБC – ДЕСПОТИЧНЫЙ………………….59
• Глава 9: ТЕД ТЕРНЕР – РИСКОВАННЫЙ…………………67
• Глава 10: ТОМ МОНАГЕН – СОРЕВНУЮЩИЙСЯ……………..80
• Глава 11: УИЛЬЯМ ГЕЙТС III – СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ…..88
• Глава 12: УИЛЬЯМ ЛИР – СТРАСТНЫЙ…………………………97
• Глава 13: ФРЕД СМИТ – ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ…………107
АКИО МОРИТА - УБЕДИТЕЛЬНЫЙ
Быть убедительным - это значит уметь представить неоспоримые убедительные аргументы для того, чтобы передать свою систему убеждений другому человеку. Этот талант довольно трудно проявляется даже тогда, когда человек говорит на том же языке и является представителем той же культурной среды, что и его слушатели. Акио Морита, харизматичный японец, который был одним из основателей "Сони", имеет репутацию одного из лучших торговцев западного мира. Это необычная роль для непостижимого восточного человека и тем более удивительная для японского инженера. Японцев обычно не считают превосходными торговцами. Эффективно или нет, японцы создали "Японскую Торговую Компанию" для осуществления уничижительной функции торговли. В японской культуре уважением и почетом пользуются разработка и производство, а торговая функция воспринимается как неизбежное зло. Торговля как таковая вызывает неприязнь, что совершенно негативно сказывается на японской культуре. Поэтому японцы создали торговую компанию, которая бы занималась распространением продуктов и нивелировала неприязнь.
|
|
|
"Сони" и Акио Морита воспринимаются как воплощение бунтарского духа, В начале 50-
х Морита обнаружил, что ярлык "Сделано в Японии" негатлено сказывается на объеме продаж в западном мире. Он решил изменить этот имидж, и, игнорируя традиции, отказавшись от карьеры инженера, стал одним из крупнейших торговцев в мире.
Дэвид Сильвер изучал личностные качества предпринимателей для написания книги "Предпринимательские миллионы" (1985). Он включил туда Мориту как одного из величайших предпринимателей в мире, о котором сказал: "Морита вступил в рынок, мгновенно сменив имидж, и быстро стал одним из величайших продавцов электроники, каких еще не видела промышленностью. Другие писатели сделали вывод, что все великие дальновидные предприниматели, от Эдисона до Рэя Крока, обладали талантом
|
|
|
| http://books.pchelov.com | 1 |
продавца. Автор установил, что все тринадцать предпринимателей, рассмотренных в этой книге, были одаренными торговцами. "Мак-Кинси и Компаниям в 80-х проводили исследование личностей предпринимателей, добившихся успеха:
"Исследованием было подтверждено, что все испытуемые обладают способностями истинного продавца". Джордж Гилдер назвал Мориту родним из величайших торговцев мира". Тед Тернер на своей телевизионной станции "Ти-Би-Эс" в Атланте, был известен как величайший коммивояжер. То же самое можно сказать и о Билле Лире, Нолане Бушнеле, Стиве Джобсе, Артуре Джонсе и Фреде Смите.
Морита объяснял причины успеха "Сони":
-"Мы делали то, чего не делали другие; мы стали лидерами, другие следуют за нами". Его любимая история - это известная в торговой среде история о позитивном мышлении. В ней говорилось о том, как два торговца отправились продавать обувь слаборазвитому африканскому народу. Один торговец позвонил в свой офис: "Нет перспектив для продажи, поскольку никто здесь не носит обувь". Другой торговец телефонировал: "Пошлите еще партию немедленно, босые аборигены отчаянно нуждаются в обуви".
|
|
|
Инноваторы не смогут добиться успеха, не обладая даром убеждения. Они должны убедить финансовое сообщество в том, что их идея осуществима. Ведущему персоналу при поступлении в фирму должно быть внушено убеждение с необходимости пожертвовать настоящим ради будущего. Поставщики и дистрибьюторы должны купить его мечту, и, безусловно, продукция должна пользоваться спросом. Все это неосуществимо без лидера, который обладает способностью убедить других, сделать ставку на неизвестное смутное будущее.
Джей Конгер провел объемные исследования харизматических лидеров. Он сказал:
-"Лидеры могут вызывать невероятное доверие к себе на основе предшествующих достижений, личных талантов и способности к убеждению". Страсть и энтузиазм являются основой эффективного изложения и продажи идеи. Креативные личности, предприниматели и инноваторы, обычно обладают этими способностями в большей степени, чем все остальные. Такие люди верят, и их вера разжигает такой энтузиазм, что их уже невозможно остановить. Акио Морита лучше всего соответствует данной характеристике такого рода убедительности и является образцом для подражания тем, кто стремится к успеху в инновационном процессе.
|
|
|
Вес основные достижения в создании транзисторных радиоприемников, от карманных до многочастотных, первых транзисторных телевизоров - и большинство коммерческих успехов - с этого времени исходят от "Сони"... "Сопи" более чем "Эм-Ай-Ти-Ай" или "Ниппоп Стил", является образцом духа предпринимательства, который и составляет чудо экономического роста Японии.
Джордж Гилдер "Дух предпринимательства"
Настоящий инноватор в области бытовой
"Сони" - наиболее известная торговая японская марка в Америке, и основатель "Сони" Акио Морита шляется наиболее известным японским бизнесменом в Америке" (Московиц, 1991).
Влечение Мориты к музыке привело "Сони" и Мориту к несравненным достижениям, достойным всяческих похвал. Морита добился для "Сони" статуса мирового лидера в
| http://books.pchelov.com | 2 |
области бытовой электроники, благодаря горячему стремлению превратить имидж торговой марки "Сделано в Японии" в знак качества. Морита и "Сони" внесли больший вклад, чем кто-либо иной, в утверждении японской технологии. Любопытно, что Америка сейчас пытается скопировать "Японский Путь", для того чтобы вновь завоевать потерянные рынки.
Морита был первым ребенком мужского пола в семье, которая в течение 15 поколений занималась производством сакэ. Другими словами, он был воплощением пропитанного традициями японского мелкопоместного дворянства ("джентри"). На Мориту возлагались надежды по продолжению семейного бизнеса - производства сакэ, - но он отказался от этой роли для того, чтобы стать всемирно известным ярким бизнесменом. Являясь руководителем фирмы, занимающейся бытовой электроникой, он стремился к утверждению роли Японии на мировых рынках с начала 50-х до 80-х. Инновационная и оригинальная продукция "Сони" сделала Мориту одним из самых богатых и известных японцев на Западе.
Роль продавца, предназначенная Морите в "Сони", послужила причиной того, что в Японии его сочли диссидентом. Японцы создали "Торговую компанию", чтобы нивелировать неприязнь к торговле и маркетингу. Они благоговели перед научно-техническим имиджем общества. Торговля и маркетинг отвергались из-за того, что были дискредитированы мелкими торговцами Гонконга и Ближнего Востока, японцы боялись "потерять лицо" в торговом окружении. Интересно то, что Акио Морита, став самым успешным торговцем в мире, сделал для японской экономики и имиджа продукции больше, чем все национальные технические компании вместе взятые. Он помог Японии стать всемирным техническим лидером, производя и распространяя высокотехнологичную продукцию, что всегда подталкивает промышленность к новым разработками и интенсификации. Он совмещал это со способностями бизнесмена, которые обычно приписываются бизнесменам западного мира, таким, как Яккока, Перо и Тернер.
"Сони" принадлежит ведущая роль в процессе стремительного расцвета деловой активности в Японии в послевоенный период. Ее роль - как катализатора - связана с развитием производства первого транзисторного радиоприемника в середине 50-х.
"Сони" не была фирмой, занимавшей лучшие позиции для создания этой инновации в 1955 г. Многие другие фирмы в Японии ("Тошиба", "Кэнон" и "Мацушита") и в Америке ("Техас Инструменте", "Дженерал Электрик", "Э-Эс-Эй" и "Уэстингхаус") занимали более прочное положение в производстве и распространении бытовой электронной техники. "Эм-Ай-Ти-АД" - Японский государственный комитет по торговле - не предполагал, что "Сони" сможет конкурировать с промышленными гигантами, которое доминировали на внешних и внутренних рынках. "Эм-Ай-Ти-Ай" отказалась утвердить лицензионное соглашение "Сони" с "Белл Лабс" на сумму 25000 дол. на импорт новой транзисторной технологии в Японию. Морита и Ибука в течение целого года пытались убедить "Эм-Ай-Ти-Ай", что они способны эффективно действовать на высококонкурентных мировых рынках. "Эм-Ай-Ти-Ай" не дала согласия и предложила компании работать над менее амбициозными проектами.
"Эм-Ай-Ти-Ай" была, вероятно, права в своей оценке неспособности "Сони" конкурировать с гигантами бытовой электроники. Однако Морита и Ибука не знали этого, как и промышленные лидеры. Гиганты американской промышленности занимали 98 процентов мирового рынка бытовой электроники в середине 50-х. В течение следующих двух десятилетий 90 процентов его они потеряли в основном благодаря действиям выскочки "Сони". "Сони" была фирмой-неофитом, которую не смогли победить "Уэстингхауз", "Техас Инструмент" и "Дженерал Электрик" в своем собственном бизнесе, в своей стране.
| http://books.pchelov.com | 3 |
Морита и его партнер Ибука добились своего в борьбе с "Эм-Ай-Ти-Ай". В 1954 году "Эм-Ай-Ти-Ай", наконец, одобрила их лицензионное соглашение по транзисторам. В "Белл Лабс" этим настойчивым новичкам сказали, что транзистор будет функционировать только для вспомогательного усиления звуков и имеет недостаточную мощность, чтобы использоваться в радиоприемнике. Снова "Сони" не стала слушать мнение специалистов, которые создали эту технологию и приступила к созданию своего собственного транзистора для радиоприемника.
В середине 50-х фирма называлась "Токио Телекоммьюникэйшнс Инжиниринг Корпорэйшн" (Токийская техническая корпорация телекоммуникаций). Это название не соответствовало задачам "Сони", заключавшимся в создании всемирно известного имиджа, и, по мнению Мориты и Ибуки, звучало совсем не по-западному. Они хотели стать намного значительнее, чем просто токийской компанией, так как верили, что станут мировыми лидерами по производству аудиоэлектроники. Звук был и остается страстью Мориты. Эта страсть стала причиной того, что он назвал свою компанию "Сони", что по-латыни значит "звук". Западная этимология не случайна. Это имело немаловажное значение для их долгосрочных широкомасштабных планов, для их "звуковой" продукции. Многие люди все еще считают, что "Сони" - это западная компания, потому что ее название звучит по-западному.
"Сони" продолжала разработку портативного "радиоприемника, который работает", и начала производить его в 1955 году. Это был высококачественный продукт, продаваемый дороже "Редженси", производимого фирмой "Техас Инструмент", но дешевле в сравнении с продукцией других фирм. Ранний опыт "Сони" - записывающий магнитофон, который не пользовался спросом, - оказал позитивное влияние на другие радиопроекты. Морита сказал: "Вы не можете продать, если люди не хотят покупать". Он совершенно правильно оценил свою первую неудачу, что имело важное значение в длительном успехе "Сони". Портативный радиоприемник был революционным продуктом. Он доминировал на рынке портативных радиоприемников с самого начала, даже несмотря на то, что был импортным продуктом и стоил 29,95 дол., что на 50 процентов дороже, чем популярная модель "Редженси".
После первого продукта "Сони", в 1957 году, последовал первый карманный радиоприемник. Миниатюрный карманный радиоприемник был олицетворением традиций "Сони" по созданию малогабаритной высококачественной техники. Это устройство дало возможность Морите проявить свои торговые способности. Он находил очень важным демонстрацию размера модели, показывая, что ее можно положить в кармане сорочки. Первый экземпляр не помещался в карман, тогда Морита придумал сделать сорочки с очень большими карманами, для того чтобы эффективно демонстрировать небольшие размеры устройства.
Малогабаритность и высокое качество стали традиционными в последующие три десятилетия. Большинство историков и экономистов считают, что эти первые устройства обозначили старт беспримерной японской послевоенной экспансии на мировые рынки. Писатель-экономист Джордж Гилдер - один из тех, кто верит, что инновации "Сони" явились катализатором, который привел к тому, что Япония стала доминировать на мировых рынках потребительских товаров:
Все основные достижения в транзисторных радиоприемниках, от карманных до многоканальных, и первых транзисторных телевизоров - и большинство коммерческих успехов - исходят от "Сони". Успех "Сони" оставил позади "Хитачи" и "Мацушита" на три года позади (Гилдер, 1984).
В "Духе предпринимательства" (1984) Гилдер описывает невероятный успех "Сони" на рынке электронных товаров массового потребления:
| http://books.pchelov.com | 4 |
С 1950 г. Япония превзошла любую другую страну в истории человечества... "Сони" более чем "Эм-Ай-Ти-Aй" или "Ниппон Стил" является образцом духа предпринимательства, который и составляет чудо экономического расцвета Японии.
"Сони" имела целый ряд успехов после транзисторного радиоприемника. По данным
"Форбс", она занимает 47-е место среди крупнейших фирм мира и 25-е в Японии (1990 год). Объем продаж "Сони" в 1992 году исчислялся 29 млрд. дол. Компания достигла такого успеха, разработав первый транзисторный телевизор (1959), первый телевизор на жидких кристаллах (1962), видеомагнитофон (1964), телевизионную трубку "Тринитрон" (1968), видеокамеру ("Бетамакс", 1976), 8-миллиметровый рикодер (1983), портативный телевизор (1984) и портативный проигрыватель компакт-дисков
(1986). Вдобавок, "Сони" создала и стала производить первые высокоемкие флоппи-
диски для персональных компьютеров. Страсть Мориты к музыке привела к тому, что
"Сони" стала основным производителем модной потребительской "звуковой" продукции.
Кульминация успеха "Сони" достигла в 1977 году, когда Морита приобрел "Си-Би-Эс
рекорде" за 2 миллиарда, а два года спустя - "Коламбиа Пикчерс" за 4,9 млрд. дол. Эти
приобретения сделали "Сони" доминирующей силой в индустрии развлечений, с
большой коллекцией аудио-, кпно- и ТВ-записей.
Благодаря многочисленным технологическим прорывам, "Сопи" прочно заняла место фаворита электронной промышленности. "Сони" создала первые гранзпсторные радиоприемник и телевизор, первой пришла к малогабаритным размерам и сделала первый "Уолкмен" (плейер). Она первой коммерцилизировала бытовой видеомагнитофон, с его системой "Бетамакс", выпущенный в 1976 году. Когда американские компании, такие как "Эр-Си-Эй", "Зенит" и "Адмирал", стремились снизить затраты на рабочую силу при производстве продукции путем перемещения производственных мощностей за границу в начале 70-х, "Сони" выбрала этот момент для того, чтобы проникнуть в Америку. Какая ирония!
На вопрос о его намерениях в связи с открытием производственного комплекса в Сан-Диего для производства телевизоров "Тринитрон", Морита ответил, что сделал это не в целях получения доходов в короткие сроки, не для того, чтобы иметь немедленную прибыль.. Он подчеркнул, что его действия связаны с желанием расположить производство там, где есть рынок сбыта. Он верил, что "Сони" сможет преодолеть проблемы производительности, ассоциируемые с американскими рабочими, и оптимизировать цену. Его стратегия была правильной и, по его словам, "доказала необходимость принятия мудрых долгосрочных решений". Ни один американский руководитель не был настолько смел, чтобы принять подобное решение. Нам необходимо учиться этой философии краткосрочных жертв ради долгосрочных возможностей. Сейчас "Сони" является владельцем "Рокфеллер-Центр", "Коламбиа Пикчерс" и "Си-Би-Эс" - образец того, что значит жертвовать настоящим ради будущего.
Личная история.
Акио Морита родился в Нагойе, Япония, 26 января 1921 года, он был первым ребенком
в семье производителей сакэ в пятнадцатом поколении. Он проявлял большой интерес
к электрическим фонографам в очень раннем возрасте. Морита говорил: "Я был потрясен этим новым открытием". По этой причине он проводил все свободное время, занимаясь электроникой, в ущерб школьным занятиям. По его собственным словам: "Я так много времени уделял электронике, что это мешало мне выполнять мою домашнюю работу". Отец нацеливал его на занятие семейным бизнесом по производству сакэ, в то время как юный Морита лихорадочно изучал все, что мог, об электронике. Старший Морита учил Акио навыкам управления с очень раннего возраста, с десяти лет он присутствовал на заседаниях совета директоров. Он обладал необходимыми способностями, чтобы понять тонкости семейного бизнеса и осознать, как руководитель
| http://books.pchelov.com | 5 |
может заинтересовать служащих в повышении производительности труда. Морита отмечает, что это обучение пригодилось ему позднее, хотя он ненавидел его, когда был ребенком.
Как и большинство дальновидных инноваторов, Акио Морита очень любил читать в юности. "Популярная механика" изменила его жизнь, как и в случае с Биллом Гейтсом. Морита прочитал статью о новых ленточных магнитофонах, которые могут воспроизводить музыку, сначала записывая звуки, а потом воспроизводя их. Мечта о будущем "Уолкмене" появилась у него в этом раннем возрасте. Чтение Мориты было ограничено техническим журналами и книгами по электронике и технике, в отличие от других инноваторов, которые грезили о великих мировых лидерах.
Увлечение электроникой стало причиной того, что он пропустил много занятий в средней школе. Эта школа является эквивалентом западного колледжа. "Я стал самым отстающим выпускником в школе, поэтому меня даже не могли перевести на научное отделение Восьмой средней школы и мне пришлось целый год интенсивно заниматься, чтобы добиться этого", - рассказывал он. Затем Морита поступил в Императорский колледж в Осаке, по окончании которого в 1945 году получил диплом физика. После войны он начал преподавать физику и в свободное время работать вместе с Ибукой, гением в электронике, который хотел организовать новую фирму для того чтобы делать детали. В 1947 году Ибука, Маеда и Морита стали партнерами в формировании Токийской телекоммуникационной технической компании. Фирма стала называться "Сони" в 1958 году.
Бизнес и личное выживание.
Акио Морита и его партнеры объединились 7 мая 1946 года с капиталом 500 дол. Их первой продукцией были устройства для приготовления риса. Они сделали сто штук, но не продали ни одного. Их следующим изделием был первый ленточный японский магнитофон, для которого использовалась бумажная лента, так как в то время в Японии не было пластика. Вновь они сделали продукцию, на которую не было спроса. Компания была близка к банкротству в этот период и в последующее восемь лет функционирования. Отец Мориты много раз спасал компанию. Казалось, что Морита не сможет осуществить свою мечту - производить электронные устройства. Компания знала, как разрабатывать и делать продукцию, но не имела представления о том, как продать то, что было разработано и выпущено. Эту функцию помогли осуществить способности Акио Мориты.
Морита стал возглавлять отдел внешней торговли и маркетинга "Сони". Он не обучался этому. Он имел техническое образование, но решил, что умелая торговля и маркетинг отличают фирмы, добившиеся успеха, от всех остальных. В этот период, в 50-х гг., фирма решила доказать принадлежность -"Сони" к "фирмам, создающим инновационную продукцию". Название "Сони" с тех пор стало синонимом самой инновационной продукции. В следующие сорок лет "Сони" первой использовала новые идеи практически в каждом сегменте рынка бытовой электроники. Эта преданность новшествам сделала "Сони" самой инновационной компанией на три десятилетия - с 50-х по 70-е. Ее годовой доход увеличился с 2,5 млн. дол. - в 1955 году до 29 млрд. дол. - в 1992.
"Уолкмен" фирмы "Сони" стал одним из самых известных изделий. Он был выпущен в 1979 году и стал самым распространенным в мире звуковым устройством, имея 75 различных модификаций и более 20 миллионов пользователей. Морита рассказал историю о том, как ему пришлось бороться за то, чтобы это устройство было сделано. Его инженеры провели исследования и пришли к выводу, что это устройство не будут покупать, поскольку оно не имело функции записи, а только воспроизводило музыку. Интуитивное чувство подсказало Морите, что его изделие будет пользоваться спросом.
| http://books.pchelov.com | 6 |
Он сказал: "Если мы не продадим 100000 штук к концу этого года, я откажусь от поста председателя компании". Это, не был классический японский путь, но в данном случае он хорошо сработал. Когда его спросили о необходимости рыночных исследований, он ответил:
Я не верю, что даже самые объемные рыночные исследования могли предсказать, что "Сони Уолкмен" (плейер) будет пользоваться успехом, не говоря уже о том, что он явится сенсацией и вызовет появление множества имитаций (Морита, 1986).
Xapaктеристикa поведения.
У Акио Мориты был активный творческий темперамент. Он обладал интуитивным мышлением, классическим для инноваторов. Он получал энергию от событий внешнего мира, поэтому, по классификации типов личности Карла Юнга, он - экстраверт. Он видит мир бизнеса как большую картину, то есть как единое целое. Он видит лес, а не деревья, когда оценивает возможности. Морита принимает решения в разумной и объективной манере, типичной для полученного им образования. Темперамент Мориты, основанный на интуитивном образе мышления, дает право классифицировать его как "создателя точки зрения или строителя системы". Это совпадает с сообщениями о его поведении в "Сони" и фрагментами его биографии.
Морита действовал в своей жизни в упорядоченной манере, в отличие от спонтанного образа жизни Нолана Бушнеля или Тома Монагена. Морита всегда жертвовал настоящим ради будущего, принимая любое решение в бизнесе. "Если руководство сфокусирует свое внимание только на быстром получении выгоды, то оно будет работать только на осуществление своих краткосрочных интересов", - говорил он ("Рэндж", 1982). Он верил в то, что руководство всегда должно принимать решения, основываясь на долгосрочных перспективах, таким было его решение расположить завод в Сан-Диего, задолго до того, как в нем возникла необходимость. Он любил соревноваться. Он говорил: "Мы, японцы, любим соревноваться не только в бизнесе, но
и в жизни". Он говорил, что нужно победить своего конкурента, а не уничтожать его: "Вы должны оставить ему его честь". Акио особенно любил соревнования по теннису и приглашал друга, Вирджинию Вэйд, поиграть с ним (Интервью "Джанг", март 1991).
Морита начал заниматься теннисом в пятьдесят пять лет, горными лыжами в шестьдесят
и водными лыжами в шестьдесят четыре. Он получил лицензию пилота вертолета, когда ему было около пятидесяти пяти лет. Он любил путешествовать, кататься на мотоцикле и делал фигуры высшего пилотажа на самолете над Германией. Морита и его жена с азартом играют в гольф и теннис. Он совершает регулярные поездки из Токио в Нью-Йорк, как другие из Вашингтона в Бостон. Морита агрессивен в риске, что типично для дальновидных инноваторов. Его рабочие привычки и распорядок подобны привычкам Теда Тернера и других руководителей, относящихся к типу "А". Один из его секретарей ежедневно записывает новости, чтобы он мог просмотреть их во время поездки с работы домой и не терять драгоценного времени.
Морита считает, что его успех, успех "Сони" и успех японского бизнеса во многом определялся стремлением к конкуренции. Он считает, что это стремление - прямое следствие того, что жизнь японских людей ненадежна. И эта ненадежность основана на каждодневной борьбе за выживание. Японцы встречаются с каждодневной опасностью
с самого рождения - каждый год на них обрушиваются тайфуны и цунами, их землю постоянно сотрясают угрожающие жизни землетрясения и извержения вулканов. В их земле нет полезных ископаемых, кроме воды, и менее четверти их земли пригодно для сельского хозяйства и проживания. Он считает, что эта постоянная угроза жизни оставила отпечаток на психике японцев и заставила их быть беспощадными, стремиться к сверхдостижениям и бережно относиться к тому, что у них есть.
| http://books.pchelov.com | 7 |
Склонность к риску и особенности культуры.
В 60-х Морита написал дискуссионную книгу, ставшую бестселлером в Японии и называвшуюся "Не слишком полагайтесь на школьное образование". В ней он призывал
к более прагматичному отношению в подборе кадров и найме работников (один из принципов Хонды). Это произвело фурор в Японии, где образование уважают. Морита, однако, не капитулировал перед властями или обычаями, что является одной из черт, благодаря которой он смог добиться больших успехов в инновационном процессе.
Морита всегда прислушивался только к себе в вопросах развития новых продуктов и постоянно говорил: "Сони" создает рынки". Он верил, что предложение рождает спрос; отрицал рыночные исследования, которые проводят крупные американские фирмы, чтобы оправдать каждое из своих решений в бизнесе. Когда у него спрашивали, почему "Сони" добилась большего успеха, чем американские компании, Морита отвечал: "Америка - это общество оправданий. Никто не берет на себя ответственность. Американский управляющий больше не хочет принимать решения" ("Рэндж", 1982).
Морита понимал технические нюансы, поскольку имел научное образование (это было немаловажно для успеха "Сони"), но лично не изобрел ни Одного продукта. Его вклад заключался в инновационной стратегии рынка и видении потенциальных рыночных возможностей. Его стратегией было воплощение мечты в реальность, принимая рискованные решения, особенно долгосрочные, результатом которых могла быть большая прибыль.
Руководство заключается в принятии рискованных решений. И руководители должны быть специалистами в бизнесе... Я думаю, что американцы слишком прислушиваются к аналитикам, занимающимся вопросами безопасности, и консультантам ("Рэндж", 1982).
Морита считает, что своим успехом "Сони", также как и другие японские фирмы, во многом обязана восточному отношению к бизнесу. Он говорил:
"Японские руководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как к партнеру. У нас у всех одна судьба". Одна из его аксиом для успешного проникновения на рынок заключалась в следующем:
"Доля рынка более важна для японских компаний, чем немедленная прибыль...
Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция, по-моему, является ключевым фактором для развития промышленности и технологии".
Сущность восточного отношения выражается в принципе пожизненного сохранения рабочего места. Морита глубоко убежден, что этот фактор явился основной причиной изменения благосостояния в Японии и Америке, что он относит к недостатку лояльности
к американским рабочим. Его размышления по этому поводу следующие:
Я не могу понять, что может быть хорошего в увольнении людей. Если руководство взяло на себя риск и обязательства, наняв людей, тогда оно несет ответственность за то, что их увольняет (Морита, 1986).
Морита всегда был искренним при общении со средствами массовой информации. Он задел незатейливую Уолл-стрит в интервью "Уолл-стрит Джорнал" в 1986 году. Он сказал что, будь он диктатором в Америке, его первым действием была бы отмена квартального отчета. Это, вероятно, одно из наиболее проницательных наблюдений, которые он сделал по поводу причин потери рынков Америкой. Еще одна цитата разговорчивого Мориты касается американской политики увольнений:
| http://books.pchelov.com | 8 |
В Японии мы думаем о компании как о семье. Вы не можете уволить людей по причине реорганизации предприятия. Руководство должно пожертвовать прибылью и разделить трудности со всеми ("Рэндж", 1982).
Морита вспоминал эпизод из своей биографии, описывая молодого руководителя в Японии, который разрабатывал продуктивную идею, не осуществляя ее в течение пяти или десяти лет. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Японские руководители готовы ждать годами, прежде чем смогут увидеть плоды своей изобретательности. В Америке руководители не интересуются проектами, рассчитанными па пяти-, десятилетний период, потому что срок их службы ограничен, и они могут не успеть вкусить выгоды от Своих инноваций. В Японии руководители всегда остаются на том же предприятии в течение последующих десяти или двадцати лет и видят плоды своих усилий. В Америке, руководитель, который предлагает проект, не приносящий прибыли в течение пяти лет, подлежит немедленному увольнению за, то, что подвергает опасности организацию. Морита понял эти культурные различия, которые дали Японии свободу в проведении любых долгосрочных инноваций и стали причиной того, что Америка потеряла много основных рынков продуктов массового потребления на Востоке.
Морита выяснил, что в Америке имеет место избыток юристов - 500000. В Японии их 17000. Он сказал: "Пока Америка занята тем, что производит юристов, мы заняты созданием инженеров". Он сказал, что в Японии университеты выпускают в четыре раза больше инженеров на душу населения, чем Соединенные Штаты - 24000 каждый год, а в Америке - 17000. То же несоответствие можно наблюдать между американскими бухгалтерами и инженерами. По словам Мориты, в Соединенных Штатах больше бухгалтеров, чем необходимо.
Успех убедительности.
Джордж Гилдер в "Духе предпринимательства" отдает Морите и "Сони" дань уважения:
В конце концов, это было умение торговать, гибко реагируя на нужды и запросы потребителя. Это даже более, чем технологии, позволило "Сони" достичь такого превосходства над компаниями, подобными "Техас Инструменте", в продаже транзисторного радио и других потребительских товаров.
О Японцах он сказал красиво: "Мы (США) приземлились на луне. Они приземлились в залах и спальнях Соединенных Штатов".
Акио Морита в Японии считался бунтарем, как и Соичиро Хонда. Они оба нарушали устоявшиеся японские традиции. Они создали собственные торговые организации, вопреки мнению дистрибьюторов, считавших, что задача невыполнима. Они игнорировали традиционные торговые компании и создали собственные средства продвижения к успеху с живостью западных предпринимателей. В Америке Морита считается настоящим провидцем, наряду с Тедом Терпером, Фредом Смитом, Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом. У него такое же философское отношение, рабочие привычки и деловая проницательность.
Для стремительного Мориты облететь весь мир - все равно, что для большинства людей отправиться в кино. Он вместе с женой Йошико владеет двадцатичетырехкомнатным домом в Токио, им принадлежат теннисные клубы в Японии и Соединенных Штатах. Они жили в Соединенных Штатах в начале 60-х, и двое из троих детей закончили американские университеты.
Акио Морита полностью сосредоточен на победе и игре под названием "бизнес", вместо того чтобы болеть за спортсменов или думать о мировых проблемах. Он обедал с
| http://books.pchelov.com | 9 |
президентами, премьер-министрами и королями. Он считает Генри Киссинджера своим личным другом. Он был неизменным посредником сближения Востока и Запада. Он часто говорит об идеалистических проблемах, с которыми сталкиваются оба эти народа. В объединенной газетной статье от 12 ноября 1990 года помещено его заключение о философских различиях между японским и американским отношением к инновациям и успеху на мировых рынках. Морита говорит о том, что Америка сделала ошибку, ослабив позиции в сфере производства и начав строить экономику, основанную на сфере услуг.
Будущее каждого народа - отмечает Морита, - формируется не только теми, кто может манипулировать и использовать бумажные ценности, но и способностью народа производить хорошие продукты... Ничто не является более фундаментальным для любой нации или экономики, чем способность производить реальные товары (Марлоу, 1990).
Преподаватель и писатель Уоррен Беннис сказал: "Руководство требует способности убеждения, а не отдавания приказов". У Акио Мориты была эта способность, и он стал продавцом, который изменил мир звука.
Этот выдающийся торговец использовал свой талант для улучшения мира, и каждый стремящийся стать инноватором должен пытаться учиться у него этому замечательному таланту.
АРТУР ДЖОНС - БУНТАРЬ
Бунтарство часто является наиболее показательной чертой креативных личностей и инноваторов. Исследования их психологии показали, что они проявляют бунтарство с ранних лет. Они нетерпимы к безотчетному подчинению даже в школе. Они отказываются находится в одном ряду с посредственностью, чего обычно добиваются в школах. Инноваторы известны своим неприятием стремления бюрократов к сохранению статус-кво. Они отказываются действовать по книгам. Они пишут свою собственную "книгу" и вызывающи в своем отрицании традиций. Они разрушают существующую мудрость в традициях "созидательного разрушениям Скампетера.
Альберт Кэмус в "Бунтарем сказал: "Дух бунтарства может существовать только в
обществе, чье теоретическое равенство скрывает огромное фактическое неравенство".
Предприниматели и инноваторы стремятся разрушить эти священные догмы или
"фактическое неравенство" и восстают для того, чтобы создать новое и другое. Они
верят только в себя и свою интуицию. Они нетерпимы, к бюрократии и властям. Они
отрицают общепризнанные правила поведения и платят за это репутацией
сумасшедших, разрушительных, жестоких, маниакальных, эксцентричных и чокнутых.
Они - иконоборцы, сверходержимые своими идеями.
Артур Джонс - настоящий бунтарь. Его мизантропическое отношение к жизни и бизнесу стало легендарным. Средства массовой информации изображали его как воплощение бунтаря, что можно видеть из представленных здесь цитат, мелькавших в прессе в 80-х годах:
• "Уолл-стрит Джорнал" (март, 1981): "Эксцентричный патрон"
• "Тайм" (июнь 1985): "Более удивительный, чем его машина"
• "Форбс" (сентябрь 1983): "Неистовый"
• "Ньюсуик" (август 1983): "Драчливый, нахальный, хвастливый"
| http://books.pchelov.com | 10 |
• "Эчелон" (июнь 1986): "Наполовину лунатик, наполовину гений"
• "Спортвайс" (февраль 1983):"Дикарь с озера Елены"
• "Таун энд Кантри" (октябрь 1980): "Садист-мизантроп - в лучшем случае и настоящий маньяк - в худшем", "Эксцентричный гений"
• "Мани" (1983): "Странный в большей мере, чем выдающийся"
Темперамент Прометея является определяющим для созидательного процесса потому, что обладающие им ищут правду и нарушают правила. Джордж Гилдер восхищается этим иконоборческим духом: "Предпринимательство влечет за собой разбивание зеркала идеалов общества, так же как и зеркальных отражений идеалов руководства -
и падение в скользкий и зловонный мусорный ящик креативности". Философия бизнеса Сэма Уолтона заключалась в нарушении правил. Он сказал, что успех его "Уол-Март" основан на философии: "Нарушать все правила. Плыть против течения. Идти другим путем. Игнорировать общеизвестную мудрость". Также поступал и Джонс.
Когда кто когда-либо захочет оставаться созидателем в добре и зле, должен, прежде всего, быть разрушителем и уничтожать ценности. Это высшее зло является неотъемлемой частью великого добра: это и значит - быть творцом.
Фридрих Ницше "Так говорит Заратустра".
"Самые молодые женщины, самые быстрые самолеты, самые большие крокодилы" - это философия и девиз мизантропичного, эксцентричного бунтаря по имени Артур Джонс. Все, что выходит за пределы нормы, было движущей силой жизни Джонса с тех пор, как он был подростком. Именно за этим он постоянно гнался на трех континентах. Женщины, самолеты и дикие животные каким-то образом компенсировали подсознательную психологическую незащищенность Джонса. Он тратил годы, исступленно преследуя самых молодых женщин, делая очень большие самолеты и охотясь на самых больших в мире крокодилов. Эти трофеи питали его жаждущее эго и возбуждали у него стремления такой интенсивности, какая редко встречается у людей. Джонс постоянно занимался изгнанием призраков юности и использовал эти победы взрослого, чтобы преодолеть некоторые невостребованные пристрастия детства. Его кредо стало названием ток-шоу, которое он пытался сделать вместе с Гордоном Лидди. Его эксцентричные высказывания о женщинах, самолетах и крокодилах являются доказательством его необычного жизненного стиля, одержимости поисками счастья и бунтарской натуры, что привело его к созданию империи "Наутилус".
Артур создал "Наутилус" в 1971 г. Внедренный им принцип переменного сопротивления
(интенсификация работы мышц в каждый момент движения) эффективно
"автоматизировал штангу". Это инновационное изобретение изменило методы
тренировок по разработке мышц и породило "спортивное поколение" 70-х и 80-х.
Самовлюбленное "Я - поколение" было одержимо культом физической формы. Этот
новоявленный образ мышления требовал быстрого получения превосходных
результатов, и устройство "Наутилус" сделало это возможном в той мере, в какой
невозможно было достичь этого раньше. Экономия времени, которой добился Артур
Джонс, была невероятной. Он создал машину, при помощи которой можно было достичь
прекрасных результатов в очень короткое время. Он разработал тридцать девять
различных тренажеров между 1971 и 1985 годами, каждый из которых был
предназначен для развития различных групп мышц. Оборудование "Наутилус"
появилось в самое подходящее время и было воспринято как панацея для физического
развития - "Наутилус" стал своего рода "Клинексом" революции в бодибилдинге.
Идея разработки "Наутилуса" родилась в конце 40-х, когда Джонс искал более
"логичное" и "рациональное" решение для оптимизации физических упражнений. Он построил прототип "Наутилуса", когда жил и учился в Университете в Тулсе в 1948 году. Он оставил его там для потомков, как в дальнейшем поступал с тысячами
| http://books.pchelov.com | 11 |
прототипов, которые делал про всему миру. В течение двадцати двух лет, прошедших
между его первой попыткой автоматизировать упражнения и выпуском его первой
продукции в 1971 году, Артур Джонс объяснял сомневающимся людям как
"автоматизировать штангу". Он проповедовал учение о том, что чередование нагрузок
на различные группы мышц предпочтительнее, чем практика, обычно используемая
штангистами. Согласно Джонсу, его тренажер может заставить работать любую группу
мышц, даже самую слабую. Другими словами, слабые мышцы не являются
ограничительным фактором в количестве работающих мышц. Машина может
нейтрализовать самые слабые мышцы и дать возможность упражняющемуся усилить
тренировку. Вот в чем заключается магия конструкции "Наутилуса". Но никто его не
слушал. Джонс продолжал строить прототипы "Наутилуса" и оставлял их в
гимнастических залах по всем Соединенным Штатам и от Центральной Америки до
Африки. Никто из других созидателей спортивного оборудования не разделял
убеждений Артура относительно "автоматизированной штанги". Эта близорукость в
отношении рынков сбыта была такой же, как и в отношении изобретения шариковой
ручки Марселем Бичем. Промышленные лидеры проявили благодушие и оставили
рыночные возможности этого изобретения Артуру Джонсу, который занялся их
разработкой в 1969 году, когда вернулся из Родезии. Он был разбит, подавлен,
безработен и разочарован жизнью. Ему необходима была какая-нибудь
всепоглощающая задача, и ею стал "Наутилус", чье время наконец пришло.
Когда в 1981 году "Уолл-стрит Джорнал" задал Джонсу вопрос, почему он достиг совершенства в том, чего другие промышленные лидеры сделать не смогли, он ответил: "Прежде чем я пошел вперед, поле моей деятельности находилось во власти миров, суеверий, неизвестности и полного обмана. Я преодолел все это, просто использовав логическое мышление". Это логическое мышление является ничем иным, как правосторонним интуитивным мышлением.
Принцип переменного сопротивления Артура стал стержнем, который помог воплотить инновационную идею "автоматической штанги" в реальность.
Это устройство, "Наутилус", позволяло человеку равномерно "разрабатывать" каждую группу мышц отдельно и все их в совокупности. Этот принцип преодолел недостаток, связанный со слабыми группами мышц. Интенсивность тренировок увеличилась, а затраты времени уменьшились. Эта комбинация импонировала новому поколению, которое было одержимо идеей бодибилдинга.
Конкуренты Джонса ("Йорк Барбелс" и "Юниверсал Джим Эквипмент") и профессионалы неоднократно говорили, что он пытается сделать невозможное и его ждет поражение. Джонс ответил на эти советы специалистов в соответствии с его бунтарским характером:
Если бы я слушал советы специалистов, я бы вообще не занялся этим бизнесом. Они говорили, что я не смогу продавать крашеные машины - они должны быть хромированы; они говорили, что я не умею делать машины; они говорили, что машины должны быть многофункциональными (а не для одного упражнения), иначе я их не продам. Как всегда, специалисты ошиблись. Если даже они думают, что правы, я отношусь к этому с подозрением. У этих людей есть мнение и убеждения, но они не думают ("Нэйшен Бизнеса, июль 1985).
Вспыльчивей Джонс имел свое мнение обо веем, и у него сложились продолжительные отношения с прессой типа "любовь - ненависть". В интервью журналу "Фитнесс" на вопрос, почему он смог добиться того, чего другие не смогли, он сказал, что общество имеет склонность "игнорировать, высмеивать, копировать, красть. Если вы посмотрите назад в историю науки, то увидите, что каждая идея, приносящая выгоду, прошла через эти этапы: Эйнштейн, братья Райт, мадам Кюри, Эдисон, Пастер" (К Корнблат,
| http://books.pchelov.com | 12 |
1983). Этот эмоциональный ответ дает представление о сильном бунтарском духе, который, по мнению Джонса, является единственной опорой выживания в мире риска и конкуренции.
Личная история.
Артур Джонс родился в аграрном Арканзасе в 1923 году и вскоре после рождения переехал вместе с семьей в Туле, Оклахома. Он упорно отказывался разглашать любую информацию о детстве, юности в Оклахоме и не позволял обсуждать свою мать. Артура отослали жить в немецкую семью в Тулсе вскоре после рождения. Это, вероятно, сильно его травмировало, и поэтому он уходил от этой темы в сотнях интервью, которые давал журналистам. Даже его бывшие жены замечают, что ничего не знают о его жизни до совершеннолетия или деталях его детства.
Артур родился в семье врачей. Его дедушка, оба родителя, дядя, два брата - все были врачами. Его дочь, Ева, работает врачом-акушером в Нью-Йорк Сити. Его мать поступила в медицинскую школу сразу после его рождения и отдала Артура на воспитание в немецкую семью, затем последовали другие семьи. Когда заходит речь о детстве, он вспоминает, в основном, об отце. Джонс говорит: "Он был святой". Он шумно отказывается говорить о матеря. Этот отказ свидетельствует об одиноком, несчастливом детстве, подавлении эмоций, недостатке любви и незащищенности.
Артур не интересовался формальным образованием. Он бросил девятый класс и потому не стал учиться после средней школы. На замечание "Ю-Эс-Эй Тудей" о том, что он практически не имеет формального образования, Артур ответил: "Я прочитал в десять лет столько, сколько большинство людей не читают за всю жизнь. Я прочитал медицинскую библиотеку моего отца и все чертову публичную библиотеку по крайней мере три раза". У Джонса были разнообразные пристрастия в чтении, куда входили такие авторы, как Вольтер, Марк Твен, Джонатан Свифт и Эдгар Аллан По. Он утверждает, что прочитал "Отверженных" в третьем классе.
Попытка спрятаться в мире книг и мечтаний привела к тому, что он создал для себя фантастическую реальность, которая тесно связана с историями жизни других великих инноваторов, вождей и изобретателей. Линкольн, Рузвельт и другие великие мировые лидеры гипнотизировали его величием своей жизни. Билл Лир, Тед Тернер, Том Монаген, Фред Смит, Билл Гейтс и другие инноваторы, описанные здесь, также с жадностью читали и интересовались грандиозными историческими персонажами. Эти личности бежали от реальности несчастливого детства, фантазируя о счастливом и благополучном мире. Читательские привычки Джонса с возрастом изменились, сейчас он читает "Гунна Аттилу" и маркиза де Сада. В его доме Джамбо Лейер на озере Елена, во Флориде, есть библиотека, в которой собрано 15000 томов книг. (У Билла Гейтса 25000 томов в новом доме в Вашингтоне).
Будучи еще ребенком, Джонс проявлял страстный интерес к полетам, змеям, путешествиям и девочкам. С возрастом эти интересы превратились в одержимость "самыми молодыми женщинами, самыми быстрыми самолетами и самыми большими крокодилами". Артур был достаточно несчастлив и развит не по годам, чтобы начать искать свое место в жизни в очень раннем возрасте. В восемь лет он впервые убежал из дома в поисках правды, любви и приключений. Это раннее бунтарство было основано на стремлении найти компанию в фантастическом мире своих мечтаний. Это также свидетельствует о темпераменте одаренного человека, который восстает против того, что считает посредственностью. Он постоянно убегал из дома до тех пор, пока не бросил школу в девятом классе. Затем он уехал из дому в поисках своего места в мире. (Четырнадцатилетним он отправился в путешествие по железной дороге в самый разгар Великой Депрессии - это не совсем обычный способ узнать мир.) Джонс говорил: "Я работал мойщиком посуды, поваром, копал канавы и чистил выгребные ямы". Это было
| http://books.pchelov.com | 13 |
его обязательным образованием для выживания в динамичном мире. В девятнадцать лет он поступил на службу в Военно-Морской Флот, научился летать и познал мир более упорядоченным способом (то же самое происходило и с Лиром, и с Тернером, и с Монагеном в те же годы).
Бизнес и личное выживание.
Артур Джонс работал над своей теорией "автоматической штанги" в течение всей жизни, даже во время полетов на парашюте-крыле и путешествий по Африке. Он построил первую модель в Тулсе в 1948 году, но мечты о великих завоеваниях и трудности внедрения отодвинули осуществление этого проекта на длительный срок. Но, несмотря на это, его не оставляли мысли об "автоматизации физических упражнений".
У него было страстное желание самостоятельно разработать лучший спортивный снаряд для себя. Его не интересовали деньги, которые можно было на этом заработать, и не интересовали открывающиеся при этом новые возможности в бизнесе.
Артур продолжал строить прототипные модели машины своей мечты и в конечном итоге остановился на конструкции "кулак", сделанной так, чтобы машина оптимально взаимодействовала с телом. "Кулак" больше напоминал раковину моллюска, отсюда и название "Наутилус". Такая форма была основным преимуществом конструкции, так как делала работу мышц эффективнее на 92 процента, в отличие от классической штанги, которая задействовала лишь 6 процентов мышц.
Джонс совершенствовал форму "кулак" долгие годы и разработал большое количество различных версий, которые затем использовал в сотнях прототипов. Однажды ночью в Африке он проснулся с решением задачи. Это было как раз во время съемок фильма "Дикий груз" с "Нэйшенал Джеографик" ("Национальная география"). Его внезапно озарило "Эврика"! Он немедленно начал мастерить устройство прямо посреди ночи. Услышанное от него описание этого типично для большинства великих изобретений: "Я монтировал его, оно не работало. Это был абсолютный, полный провал. Но неудача была настолько очевидной, что я впервые понял ее причину. Я моментально понял как модифицировать и переделать ее... Я возился с нею ночь и день и медленно решил все проблемы, одну за другой" (Калбэкер, 1983).
Устройство "Наутилус" все еще не было бы построено, если бы правительство Родезии не конфисковало его вещи и не выдворило из страны. В то время Артуру Джонсу было сорок пять лет (1968). Правительство завладело его состоянием в 1,6 млн. дол., что включало семь транспортных средств, два самолета, новый вертолет, пятимиллионный доход от фильма и две оборудованные видеостудии. Они отняли у него средства к существованию и сломили его дух. Внезапно Джонс оказался во Флориде без работы, видимых возможностей для получения дохода.
Джонс все еще вынашивал планы постройки нового тренажера. Он занял у сестры 2500 дол., продал фильм о дикой природе и переделал прототип. Он снял едва ли не последние деньги со своей кредитной карточки и доставил свой прототип на шоу оборудования для силовых тренировок, которое проходило в Лос-Анджелесе в 1970 году. У Артура все еще не было планов создания рынка для своей машины или же ее массового производства. Он хотел, чтобы какой-нибудь крупный производитель увидел ее, заинтересовался и купил право на производство. Он ошибся. В лучших традициях инноваторов, он хотел только предложить свою идею специалистам. В лучших традициях специалистов, они просто не интересовались ничем новым или необычным. Однако многие владельцы оздоровительных клубов ("Хелс-Клаб") заинтересовались новой машиной и сделали ему заказы на тренажер. Это был неожиданный поворот. Он был рад их заинтересованности. Он не был готов производить ее, но все же взял заказы, потому что это давало ему возможность выжить. Для того чтобы профинансировать компанию, он попросил, чтобы ему заранее выплатили деньги за эти
| http://books.pchelov.com | 14 |
новые машины. Его продукт никогда не подвергался бета-тестированию
(статистический анализ спроса) или анализу конъюнктуры рынка , был построен без чертежей, но Джонса не интересовали эти тривиальные вопросы.
Продюсерские навыки и изобретательность помогли Джонсу внедрить это инновационное изобретение, созданное благодаря его креативным способностям. Занявшись дистрибьюторской деятельностью, Джонс столкнулся с тем, что существующий, особенно профессиональный, спортивный рынок требует новой идеи для быстро развивающегося рынка оборудования для бодибилдинга. Он был удивлен, что специалисты по традиционным силовым видам спорта и бодибилдингу оказывают сопротивление всему новому. Специалисты уже говорили ему, что его идея не сработает. Он решил не обращать внимания на этих традиционалистов и сконцентрировался на убеждении нового поколения в правильности своей системы. "Наутилусом" он создал новую нишу на рынке и стал лидером индустрии спортивного оборудования, разрушив старые методы физической подготовки.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 410; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!