Стратегия дифференциации. Необходимые рыночные условия и возможные риски. Виды дифференциации.
Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта
Стратегия дифференциацииозначает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.
Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов.
Целью стратегии дифференциацииявляется достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену.
Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки.
|
|
|
Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска.
1. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.
2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
3. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.
Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции.
Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:
|
|
|
- устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
- продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Стратегия глубокого проникновения на рынок.
Цель - увеличение объемов продаж имеющихся товаров на существующих рынках.
Способы реализации стратегии (достижения цели):
- Привлечение новых покупателей.
- Увеличение объемов потребления (с помощью снижения цен, увеличения объема упаковки).
- Увеличение доли рынка.
- Приобретение рынков (покупка конкурента или создание с ним совместного предприятия).
Стратегия развития рынков.
Цель - увеличение объемов продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.
Способы реализации стратегии (достижения цели):
- Поиск и удовлетворение новых сегментов.
- Использование новых каналов сбыта.
- Осуществление территориальной экспансии.
Стратегия развития через товар.
Цель - увеличение объемов продаж за счет выведения на существующие рынки новых товаров.
Следует знать, что новизна товара, как правило, относительна. Товар можно считать новым, если:
|
|
|
- Повышена безопасность или удобство пользования товаром.
- Расширен или углублен его ассортимент.
Стратегия интеграции
Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.
Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).
Рис. 10.2. Виды интеграции
Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.
Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:
|
|
|
- горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;
- эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;
- организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
- объединение является средством устранения товара-заменителя.
Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.
Вертикальная интеграция -проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).
24(?).При принятии стратегии занятия конкурентной ниши (другие названия — стратегия специалиста или нишера) компания в качестве целевого рынка выбирает один или несколько рыночных сегментов. Данная конкурентная стратегия является производной от такой базовой стратегии компании, как концентрация.
Стратегию занятия конкурентной ниши используют, в основном, небольшие компании имеющие товары с уникальными (объективными или субъективными) характеристиками, либо же имеющие эксклюзивные права на производство и дистрибуцию товара, способные быстро реагировать на изменение спроса на рынке. При этом преследуемая цель состоит в том, чтобы стать крупной рыбой в небольшом пруду.
Ниша, для того, чтобы она была привлекательной для компании должна удовлетворять таким условиям:
• быть достаточно прибыльной, чтобы делать целесообразным процесс производства и обслуживания;
• оставаться стабильной на протяжении длительного промежутка времени;
• должна быть хорошо защищенной, иметь высокие входные барьеры;
• быть мало привлекательной для конкурентов;
• соответствовать целям и ресурсам компании, ее специфическим возможностям.
Главная задача для компаний, выбирающих стратегию нишера или специалиста, — это постоянная забота о поддержании и развитии своего конкурентного преимущества, формирование лояльности и приверженности потребителей, поддержание входных барьеров.
25. Стратегию вызова лидеру чаще всего выбирают компании, которые являются вторыми, третьими на рынке, но желают стать лидером рынка. Теоретически, эти компании могут принять два стратегических решения: атаковать лидера в борьбе за долю рынка или же следовать за лидером.
Решение атаковать лидера является достаточно рискованным. Для его реализации необходимы значительные финансовые затраты, know-how, лучшее соотношение "цена-качество", преимущества в системе распределения и продвижения и т. д. В случае не реализации данной стратегии, компания может быть отброшена на задний план на достаточно долгое время. Поэтому реализация данной стратегии требует детальной проработки по следующим направлениям:
• анализ сильных и слабых сил своих и фирмы-лидера;
• выявление возможных направлений атаки;
• ревизия собственных сил и ресурсов;
• анализ возможных действий конкурентов и разработка методов защиты.
В зависимости от этого компания может выбрать одну из альтернативных стратегий: фронтальной или фланговой атаки.
Фронтальная атака предполагает атаку на сильные стороны конкурента. Такая стратегия требует наличия у фирмы значительного превосходства над атакующим. В военной стратегии это соотношение обычно составляет 3:1. При этом сложно не только стать первым, а иметь возможности удержать первенство в последующем. Нового лидера будет атаковать не только проигравшая фирма, но и третьи, четвертые в надежде переделить рынок. В силу этого данная стратегия является наиболее рисковой и в случае неудачи происходит "истощение" компании, что может привести к значительному отбрасыванию предприятия. В случае же успеха компания становится лидером рынка со всеми преимуществами данной позиции.
В качестве примера успешной реализации данной стратеги обычно приводят компанию IBM, которая атаковала на рынке персональных компьютеров фирму Apple. При этом активы компании IBM, которая являлась лидером на рынке больших ЭВМ, превышали активы Apple в несколько раз.
Фланговая атака предусматривает атаку на слабые стороны фирмы-лидера, например, неосвоенные или плохо отслеживаемые региональные рынки или рыночные сегменты, цену, значимый для потребителя сервис или показатели качества продукции. Особенно бьет по лидеру ценовая атака, т. к. обладая большей рыночной долей при снижении цены в абсолютном выражении лидер терпит большие потери, а недостаточный приток финансовых ресурсов сразу же оголяет ранее латентные слабые места компании, может привести к системному кризису.
К фланговой атаке традиционно прибегают японские компании. Например, на американском автомобильном рынке. Воспользовавшись нефтяным кризисом они вышли на рынок малолитражных автомобилей. Использования же поставок по системе "точно-в-срок" с тотальной автоматизацией и роботизацией производства автомобилей позволило к тому же в дальнейшем вести ценовую борьбу. Как ре-' зультат, в 2003 году компания Toyota вышла на второе место по объемам продаж на американском рынке, посягнув на национальную гордость американцев.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 462; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!