Общая конкурентная матрица М.Портера
Выделяются четыре уровня формирования стратегии: стратегия корпорации, стратегия однородной группы производств, функциональные стратегии и оперативные стратегии. Ниже в таблице 2 представлена иерархическая структура формирования стратегии организации. Таблица 2. Иерархическая структура формирования стратегии организации Иерархия формирования стратегии: кто несет главную ответстсвенность и за какие конкретные стратегические действия. Уровень стратегии Главные ответственные за разработку Функции и разделы стратегии Стратегия корпорации ГИД, другие главные руководители (обычно решения просматриваются и одобряются советом директоров) Разработка и управление высокоэффективным на бором коммерческих единиц (решения о приобретениях, усиливающих современную мощь организации, решения об избавлении от коммерческих единиц, деятельность которых уже не соответствует планам руководства) Использование эффекта синергизма соотносящихся между собой коммерческих единиц и превращение его в одно из конкурентных преимуществ. Установка приоритетных направлений инвестиций и перераспределение ресурсов корпорации между производствами с наибольшими потенциальными возможностями. Анализ/пересмотр/унифицирование основных стратегических подходов и шагов, предлагаемых руководителями коммерческих единиц. Стратегия бизнеса Генеральный управляющий (директор) ком. единицы (решения обычно просматриваются и одобряются главными руководителями) Разработка действий по успешному ведению конкурентной борьбы и обеспечению конкурентного преимущества. Разработка ответных мер на изменение внешних условий. Объединение стратегических инициатив ключевых функциональных отделений. Принятие решений по текущим и специфическим проблемам компании. Функциональные стратегии Функциональные руководители (решения обычно просматриваются и одобряются руководителями ком. единицы.) Разработка действий функционального подразделения для поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей. Функциональные стратегии необходимы в след. областях: НИОКР Производство Маркетинг и сбыт Персонал Анализ/пересмотр/унифицирование стратегических действий, предлагаемых нижестоящими. Оперативные стратегии Руководители отделов коммерческой единицы в пределах функциональной сферы решения просматриваются и одобряются руководителями функциональных сфер и отделов Разработка более узких и специфических шагов и подходов, направленных на поддержку функциональных стратегий и стратегий бизнеса и достижение целей, поставленных перед участком. 3. 5. Государственная политика - это целенаправленная деятельность органов государственной власти по решению общественных проблем, достижению и реализации общезначимых целей развития общества или его отдельных сфер. Она является средством, позволяющим государству достичь определенных целей в конкретной области, используя правовые, экономические, административные методы воздействия, опираясь на ресурсы, которые имеются в его распоряжении. Политика должна быть открытой, конкурентной и ориентированной на результаты. Общий план действий государственных органов для решения общественных проблем включает такие элементы, как разработка политической стратегии и целей, оценка затрат по альтернативным программам, их обсуждение, консультирование, выбор и принятие решения, мониторинг выполнения и т.д. 6. Цель – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования. Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Ну или проще говоря, это результаты, которые помогают осуществлять миссию и реализовывать стратегию организации. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Это значит, что миссия, с одной стороны, даёт возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Классифицировать цели можно самым различным образом. Например, по масштабу (глобальные, общие, локальные, частные) деятельности, по субъектам (личные и групповые), по осознанности (действительные и мнимые), по достижимости (реальные и фантастические), по иерархии (высшие, промежуточные, низшие), по взаимоотношениям (взаимодействующие, индифферентные и конкурирующие), по объекту взаимодействия (внешние и внутренние), по значению (цели функционирования, цели развития организации (роста: быстрого роста, ограниченного, стабильного), цели сокращения и сочетание этих целей), по временному фактору (долгосрочные – стратегические; среднесрочные; краткосрочные – тактические). В первую очередь, цель должна быть конкретной и измеримой. Руководители всех уровней будут иметь ориентир для решения, в каком направлении расходовать усилия и ресурсы компании, будет легче определить насколько хорошо организация работает в направлении осуществления целей. Во-вторых, цель должна быть определённой во времени. Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и короткие временные промежутки. Долгосрочная цель планируется примерно на 5 лет, иногда дольше. Такие цели формулируются в организации в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет план на год. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от 1 до 5 лет. Обычно, чем уже горизонт планирования цели, тем уже её рамки. И благодаря этому среднесрочные цели должны обеспечивать долгосрочные цели организации, а краткосрочные – среднесрочные. В-третьих, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации может привести к плачевным последствиям. Если цели недостижимы, то стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. А так как повышение по службе, получение премиальных и повышение оплаты труда ассоциируется с достижением целей, то недостижимые цели могут сделать эти средства мотивации менее эффективными. Ну и конечно же, чтобы быть эффективными, цели организации должны быть согласованы. То есть, действия и решения, необходимые для достижения одних целей, не должны мешать достижению других целей. Цели обязательно должны соотноситься с миссией организации, а значит не противоречить ценностям, изложенным в ней, и обеспечивать максимальную реализацию миссии. И самое главное, что цели необходимо согласовать с сотрудниками, которым предстоит их выполнять. Цели будут играть необходимую роль в процессе управления лишь в том случае, если руководство организации правильно их сформулирует, эффективно распределит ответственность за их выполнение между подчинёнными (иначе говоря институционализирует их), информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Тогда благодаря эффективному планированию возникнет и эффективный контроль, построенный на управлении по целям, о котором мы поговорим далее. При постановке целей можно использовать дерево целей. Методика построения дерева целей: 1. Формулируется главная цель. 2. Ставятся задачи (цели 1 уровня) для достижения главной цели. 3. Ставятся задачи (цели 2 уровня) для достижения целей 2 уровня и т.д. до самых элементарных задач. Эта методика отлично применима при управлении по целям Вторым этапом будет планирование действий. Иначе говоря, разработка средств достижения целей. Если цель – это ТО что мы получим, то тут нам необходимо придумать КАК это получить. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это создание своеобразного связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации. Планирование действий состоит из 6 стадий, кратко описанных на слайде. Разработка планов действий даёт ряд преимуществ: 1. Оценка практической возможности достижения целей. 2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий. 3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей. 4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов. 5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются. 6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов представляют собой третий этап управления по целям. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявления проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Последний этап – это принятие корректирующих мер для достижения запланированных результатов. Принимая, что запланированные цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистичны, уровень ожидаемых результатов работы возможно не стоит снижать, ведь может быть, причина неудачи связана не с работником, а с каким-то иным фактором организации (структурой или технологиями…). Если это так, то эти факторы необходимо изменить в нужную сторону. В конечном итоге, главное помнить, что цели должны быть поставлены для людей и эффективно донесены до персонала организации. Если все приведённые выше рекомендации к постановке целей соблюдены, то зачастую уже сам факт их достижения будет прекрасно мотивировать персонал и повышать его производительность. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают большую вероятность того, что, прилагая определённые усилия, они смогут этого достичь и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает. 7. Главной целью государственного управления является создание наиболее благоприятных условий для формирования исполнительной власти, отвечающей интересам граждан, общества и государства. В рамках главной цели достигаются другие, более конкретные цели, сущность которых сводится к установлению принципов и форм, юридическому закреплению содержания управленческой деятельности. Сюда включаются: решение вопросов относительно системы и структуры органов управления в зависимости от их функционального назначения; разграничение между ними компетенции; определение их задач, функций, прав и обязанностей; урегулирование правовых форм взаимодействия высших и низших звеньев административной системы; выбор оптимальных методов управленческой деятельности и форм их реализации. Единство целей, стоящих перед органами исполнительной власти, достигается с помощью правовых норм, единой правовой природы органов управления и характера выполняемых ими функций. Цель развития муниципального образования (в дальнейшем - цель) - необходимый результат целенаправленных усилий, который предполагается достичь к определенному сроку в интересах населения. 8. Факторы макроуровня: а) естественные (природные, географические и экологические) факторы определяют условия функционирования предприятий железнодорожного транспорта. Отсюда повышенные расходы электроэнергии, тепла, расходов на зарплату и прочее. Например, каждый вагон грузов, проходящих по БАМу, обходится компании на 100 руб. дороже, чем на Транссибе; б) экономические факторы определяются уровнем и особенностями рыночного механизма, результатами проводимых реформ. К ним относятся: инфляция и рост цен на промышленную продукцию, топливо и электроэнергию, спад производства; кризисное состояние промышленности и рост числа предприятий-банкротов; усиление фискальной политики государства; рост процентных ставок банковских кредитов; кризис неплатежей; дефицит федерального и местных бюджетов; усложнение импортных поставок; рост дебиторской задолженности; кризис банковской системы (банкротство банков, задержка платежей, ухудшение расчетов) и др. в) демографические факторы. Определяются численностью населения, его структурой, уровнем образования. г) политико-правовые факторы. Их определяют правовая и политическая ситуация в стране в переходный период, а также деятельность государственных руководителей. д) социально-культурные факторы. Они определяются стилем жизни, привычками, традициями, трудовой этикой, готовностью населения терпеть лишения, связанные с проводимыми реформами. е) технологические факторы определяются уровнем научно-технического прогресса в области создания новых материалов и информационных технологий и процессов управления перевозками. Они влияют на инвестиционную деятельность на предприятия и требуют выбора наиболее эффективных (быстро окупаемых) технологий. 9. Микросреда – это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. К микросреде относятся следующие элементы: 1) предприятие; 2) поставщики; 3) посредники; 4) потребители; 5) конкуренты; 6) контактные аудитории. · Предприятие. Это внутренние группы организации, такие, как руководство фирмы, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственные подразделения, бухгалтерия. Руководство фирмы определяет общие стратегические установки и текущую политику фирмы. Маркетологи должны принимать решения, не противоречащие планам руководства фирмы, и работать в тесном контакте с другими службами и подразделениями. Финансовую службу решает проблемы наличия и использования средств. Служба НИОКР занимается техническими проблемами конструирования новых изделий и разработкой эффективных методов производства. Служба материально-технического снабжения заботится о наличии достаточного количества деталей и узлов для производства. Производственные подразделения несут ответственность за выпуск нужного количества продукции. Бухгалтерия следит за доходами и расходами. · Поставщики. Это фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают предприятие материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. Поставщики могут серьезно влиять на маркетинговую деятельность предприятия. Они могут повысить цены на закупаемые материалы, что приведет к повышению цен и на готовую продукцию. Нехватка тех или иных материалов могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров заказчикам. В результате будут упущены возможности сбыта и подорвана репутация предприятия. · Посредники. Это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди потребителей. К ним относятся: а) торговые посредники; б) фирмы – организаторы товародвижения; в) агентства по оказанию маркетинговых услуг; г) кредитно-финансовые организации. · Торговые посредники – это фирмы, помогающие предприятию подыскивать клиентов или продавать его товары. · Фирмы – организаторы товародвижения помогают компании создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. В их числе склады – предприятия, обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к месту назначения, и транспортные фирмы. · Агентства по оказанию маркетинговых услуг – это фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства и консультационные фирмы по маркетингу, которые помогают предприятию продвигать его товары на рынки. Следует решить, будет ли предприятие пользоваться услугами этих организаций или выполнит все необходимые работы самостоятельно. · Кредитно-финансовые организации помогают предприятию финансировать сделки и страховать себя от риска в связи с покупкой или продажей товаров. К их числу относятся банки, страховые компании. Существенное влияние на эффективность маркетинговой деятельности оказывают стоимость кредита и возможности кредитования. · Потребители. Выделяют пять типов потребительских рынков: 1) клиентурный рынок – отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления; 2) рынок предприятий – организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства; 3) рынок промежуточных продавцов – организации, приобретающие товары и услуги для их последующей перепродажи с прибылью; 4) рынок государственных учреждений – государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается; 5) международный рынок – это все типы покупателей за рубежом. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты. · Конкуренты. Оказывают существенное влияние на весь комплекс маркетинговых действий. Существуют различные структуры и виды конкурентной деятельности (совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия; разновидность товара). Они заставляют предприятие внимательно следить за поведением конкурентов и своевременно принимать необходимые меры для обеспечения собственных преимуществ. · Контактные аудитории. Это любые группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей. Контактная аудитория может способствовать либо противодействовать усилиям предприятия. Их подразделяют на благотворные, искомые и нежелательные аудитории. Ø Благотворная аудитория – группа, интерес которой к организации носит благотворный характер (например, спонсоры). Ø Искомая аудитория – группа, чью заинтересованность следует искать (например, средства массовой информации). Ø Нежелательная аудитория – группа, внимание которой лучше не привлекать, но с которой придется считаться, если она каким-то образом проявит себя (например, преступные группировки).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10.
После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.6.).
На пересечении разделов образуются четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы).
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
11.
Можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
· "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. Ваши действия. Внимательно пересчитайте содержимое своего бумажника. Вашим подопечным понадобится поддержка, включая содействие продвижению через рекламу и(или) PR.
· "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. Ваши действия. Лелейте их. Максимизируйте рост, оказывая полную поддержку, безусловно признавая их значение.
· "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая". Выдаивайте из них все, что успели вложить! При правильном менеджменте "дойные коровы" способны приносить наибольшую прибыль. Внимательно контролируйте издержки, включая затраты на возможные долгосрочные рекламные кампании. Для активизации продаж и оживления интереса опробуйте различные формы стимулирования сбыта. Еще лучше, добавьте некие дополнительные услуги или товарные выгоды за счет расширения и соответственно укрепления ассортимента и далее создавайте новую яркую звезду.
· "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. Ваши действия. Можно попробовать повысить цену в отчаянной попытке заработать хоть сколько-то денег ("уборочная стратегия"), либо перенацелить время и деньги, которые вы еще могли попытаться потратить на "собак", на что-то более стоящее.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Рекомендации матрицы БКГ
12.
В основе матрицы БКГ лежат два предположения (гипотезы):
· Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
· Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
· все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
· внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
13.
| Привлекательность Низ. Выс. | 1 | 1 | 2 |
| 1 | 2 | 3 | |
| 2 | 3 | 3 | |
| конкурентоспособность | |||
1-Стратегия развития.
2- Попадание в среднюю не дает однозначного ответа.
3-Нежелательная позиция. Быстрое и эффективное вмешательство для предотвращения неделательного рез-та.
1.1-Сохран и усил позиций. Концентрация усилий на поддержание эффек-ти.
1.2-Тщательный свот-анализ. Избирательные инвестиции по критерию эффек-ти. Укрепление уязвимых мест.
1.3-Целевое инвестирование наиболее перспективных сегментов. Мероп-я по сох-ю конкурентных позиций.
2.1-Переход в 1 за счет создания и развития активов и компетенций. Целевое инвестирование в развитие. Переход в 3 в случае отсутствия стабильного роста.
2.2-Защита сущ-го. Избирательное инвестирование в оч прибыльные и наименее рискованные сегменты.
2.3-Управление текущими доходами. Поддержка эффективности.
3.1-Либо развитие в сегментах с минимальным уровнем риска, либо ликвидация.
3.2-Либо концентрация усилий на понижение риска,либо ликвидация.
3.3-Ликвидация.
14.
Факторы привлекательности:
~ Барьеры вхождения
~ Экономическая ситуация
~ Технологическая, природная, политическая ситуации
~ Возможность неценовой конкуренции
Факторы конкурентоспособности:
~ Объемы производства
~ Качество, цена, ассортимент
~ Некоторые уникальные характеристики
~ Имидж/репутация
~ Эффективный персонал, маркетинг
~ Качество обслуживания, управления
15.
Общая конкурентная матрица М.Портера
Согласно общей конкурентной матрице М.Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено 3 основными путями:
Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется:
- совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности,
- развитию марочной продукции,
- дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию,
- формированию привлекательного имиджа и др.
Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения цены издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.
17.Стратегия лидерства по издержкам - это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе,которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы
Функциональная основа
Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.
Стратегия лидерства по издержкам предполагает:
1. Использование современного оборудования, чтобы достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше.
2.Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.
3. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.
4. Нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.
5. Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 563; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!