Кадровые риски как элемент системы управления персоналом современной организации

 

В практической деятельности современные предприятия с целью упорядочивания бизнес-процессов, связанных с персоналом формируют систему управления персоналом. Важным составным элементом эффективно функционирующей системы управления персоналом организации выступает механизм управления кадровыми рисками. Кадровые риски представляют собой особую группу предпринимательских рисков, источником или объектом которых является персонал организации (или отдельный работник). На основе приведенного определения можно выделить субъективные и объективные кадровые риски. Объективные кадровые риски имеют место вне зависимости от действий и помимо воли персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками наступление каких-либо неблагоприятных событий зависит от действий конкретного работника предприятия. Кадровые риски занимают важное место в системе предпринимательских рисков, которое обусловлено рядом их особенностей. Во-первых, прямая зависимость между уровнем кадрового риска и нормой прибыли не является очевидной, то есть увеличение уровня кадрового риска не ведет к максимизации функции прибыли предприятия. Во-вторых, источником или объектом кадровых рисков выступает персонал организации или отдельный работник. В-третьих, невозможность полного перенесения кадровых рисков на других субъектов рынка. Процесс управления кадровыми рисками в общем виде состоит из следующих этапов:

I. Идентификация рисков (определение потенциальных видов кадровых рисков, имеющих место в организации).

II. Количественная оценка риска (установление уровня каждого конкретного вида кадрового риска).

III. Формирование системы методов управления рисками (разработка конкретных мероприятий и технологий, позволяющих минимизировать уровень кадровых рисков).

Рассмотрение механизма управления кадровыми рисками организации с точки зрения процессного подхода отражает несколько проблем:

I. Достоверная идентификация тех или иных кадровых рисков в организации затруднена по причине отсутствия единого подхода к классификации (выделению типовых групп и видов) кадровых рисков.

II. Цель любой количественной оценки — определить уровень того или иного риска.

III. Наибольшую практическую значимость для современных российских предприятий имеет решение вопроса, связанного с методами системы управления кадровыми рисками (методы предупреждения, методы избежания, локализации, методы диверсификации). Безусловно, основная цель использования тех или иных методов управления рисками это минимизация уровня риска. Каждый из приведенных выше методов управления рисками, связанными с персоналом имеет различные технологии осуществления и реализации в практической деятельности современных предприятий. Дальнейшее рассмотрение системы управления кадровыми рисками должно двигаться в направлении более детального и всестороннего исследования возможных видов кадровых рисков в современных организациях, разработки конкретных инструментов оценки различных видов кадровых рисков, которые могли бы использоваться российскими предприятиями в своей практической деятельности, а также становлении системы методов управления кадровыми рисками.

 

Глава 2. Анализ системы управления персоналом компании ООО «Клининг»

 

2.1 Общая характеристика ООО «Клининг»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Клининг» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц», Федеральным законом « Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Основной деятельностью организации является предоставление услуг по комплексному обслуживанию зданий и сооружений.

В этот комплекс услуг входят следующие виды работ:

1. Техническое обслуживание зданий.

2. Уборка помещений.

3. Уборка территории.

4. Высотные работы.

ООО «Клининг» выполняет работы по комплексному обслуживанию помещений и специализируется на уборке помещений и техническом обслуживанию с высокой проходимостью. Ежедневное комплексное обслуживание - это профессиональное мероприятие, при котором выполняется весь объем работ необходимых для поддержания чистоты и порядка в помещениях в течение всего рабочего дня. Компания использует в своей работе высоко технологические методы, что гарантирует высокое качество сервиса и полное соответствие современным стандартам. Производственный персонал компании отвечает всем требованиям знаний в области эксплуатации оборудования, использования химических препаратов и техники.

Среднесписочная численность работников компании составляет 212 человек. Шесть сотрудников нашей организации имеют международную квалификацию Британского института клининговых наук (British Institute Of Cleaning Service - BICS). Остальные сотрудники прошли обучение в ГУЦ «Профессионал» при правительстве г. Москвы.

Ниже проведен анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Клининг» за 2014-2016 гг. (табл. 2.).

 

Таблица 2. Основные экономические показатели деятельности за период 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2015 к 2014 г		2016 г.	2016 к 2014 г
			Абсол. откл., +/-	Относ. откл., %		Абсол. откл., +/-	Относ. откл., %
Объем выполненных работ, тыс. руб.	18760	30193	11433	160,94	46431	27671	247,50
Среднесписочная численность персонала, чел.	224	217	-7	96,88	212	-12	94,64
Среднегодовая выработка, тыс. руб.	83,75	139,14	55,39	166,14	219,01	135,26	261,51
Фактически отработанный фонд времени, тыс. ч.	388214,40	374759	-13455,40	96,53	380328	-7886,40	97,97
Среднечасовая выработка, руб.	0,05	0,08	0,03	166,72	0,12	0,07	252,63
Фонд заработной платы, тыс. руб.	19780,04	20900	1119,96	105,66	21640	1859,96	109,40
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	88,30	96,31	8,01	109,07	102,08	13,78	115,61

 

Анализ данных табл. 1 показывает, что в связи с сокращением штата (1 менеджер службы персонала, 3 водителя и 1 охранник) в 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло снижение основных экономических показателей по персоналу. Мы видим, что уменьшилась как среднесписочная численность персонала, так и фактический отработанный фонд времени. В тоже время фонд заработной платы и среднегодовая заработная плата работников в 2016 году выросли по сравнению с 2014 и 2015 годами, что положительно характеризует работу фирмы в области оплаты труда персонала.

Основные проблемы ООО «Клининг»:

- отсутствует четкое стратегическое планирование;

- очевидно, что сотрудники фирмы нуждаются в повышении квалификации, но повышать ее они не спешат;

- специалисты фирмы (в частности менеджеры) имеют определенный набор знаний в соответствии с профессиональной подготовкой, но имеют недостаточные навыки по применению этих знаний на практике.

Доля руководителей в общей численности небольшая – 15 человек или 7,0%. К ним относятся – генеральный директор, директор по логистике, главный бухгалтер, начальники подразделений и служб фирмы.

 

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов

 

Обеспеченность ООО «Клининг» рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Среднесписочную численность работающих проанализируем по данным табл. 3.

 

Таблица 3 Среднесписочная численность персонала ООО «Клининг»

Показатели	2014	2015	Отклонение 2015 от 2014	2016	Отклонение 2016 от 2014
Всего работающих	224	217	- 7	212	- 12
В том числе: основная деятельность – руководители – специалисты – служащие – рабочие	15 38 24 123	15 38 20 121	0 0 – 4 – 2	15 38 19 118	0 0 – 5 – 5
Не основная деятельность	24	23	- 1	22	- 2

 

Как видно из табл. 2.5 численность персонала уменьшилась в 2015 г. на 7 человек по сравнению с 2014, а в 2016 на 12 человек. Уменьшение количества работников произошло в основном за счет сокращения численности работников основной деятельности.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 4).

 

Таблица 4. Показатели использования трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2014	2015	2016		Отклонение факта 2016
			план	Факт	от 2015	от плана
Среднегодовая численность работников, чел.	224	217	215	212	-5	-3
Отработано одним работником: Дней Часов	218	220	220	230	10	10
	1733,1	1727	1749	1794	67	45
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	7,95	7,85	7,95	7,8	-0,05	-0,15
Фонд рабочего времени, ч.	388214,4	374759	376035	380328	5569	4293

 

Можно отметить незначительное снижение численности персонала при одновременном уменьшении средней продолжительности рабочего дня. Максимальная среднегодовая численность работников наблюдается в 2014 году – 224 чел, в 2015 г. численность работников сократилась до 217 человек, в 2016 г. – до 212 человек. Фонд рабочего времени вырос за счет большего количества рабочих дней в 2015 г.

Таким образом, наибольшему изменению был подвержен списочный состав рабочих и служащих – к концу периода сокращение численности работников по каждой категории достигло 5 человек, в то время как число руководителей и специалистов осталось неизменным.

Работников занятых основной деятельностью необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Поскольку изменения в составе персонала ООО «Клининг» по возрасту, статусу работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание (табл.5).

 

Таблица 5. Анализ движения рабочей силы

Показатели	2014	2015	Отклонение от 2014	2016	Отклонение от 2014
1. Среднесписочное число работников, чел.:	224	217	-7	212	-12
2. Принято всего, чел.:	6	2	-4	4	-2
3. Выбыло всего, чел.:	5	9	4	9	4
В том числе: - в связи с переводом на другие предприятия	1	1	0	2	1
- с окончанием срока договора	2	4	2	3	1
- по собственному желанию	1	1	0	2	1
- с учебой на дневном отделении ВУЗа, колледжа	1	3	2	2	1

 

Из табл. 5 видим, что за весь период выбыло персонала больше, чем принято. В основном выбытие персонала происходит в связи с переводом с окончанием срока договора, но в целом выбытие незначительное.

Анализ текучести рабочей силы представлен в табл. 6.

 

Таблица 6. Анализ текучести рабочей силы

Показатели	2014	2015	2016
Среднесписочное число работников, чел.	224	217	212
Принято всего, чел	6	2	4
Выбыло всего, чел.	5	9	9
Коэффициент выбытия кадров, %	2,23	4,15	4,25
Коэффициент приема кадров, %	2,68	0,92	1,89
Коэффициент текучести, 5	0,45	0,46	0,94
Коэффициент стабильности кадров, %	99,56	99,54	99,10

 

Таким образом трудовых ресурсов ООО «Клининг» показал, в фирме присутствуют все службы для осуществления эффективной деятельности, отсутствует дублирование функций. Показатели выбытия приема, выбытия кадров хоть и невелики, но имеют тенденцию к увеличению; трудовые ресурсы используются недостаточно эффективно.

 

2.3 Анализ рисков системы управления персоналом

 

В Компании внедрена система управления процессом основной деятельности, предусматривающая четкое распределение обязанностей и ответственности персонала, которая исключает излишнее дублирование и обеспечивает постоянный контроль качества на всех этапах производственного процесса.

Анализ ситуации на рынке рабочей силы привел руководство ООО «Клининг» к пониманию того, что только люди, освобожденные от стереотипов, смогут реализовывать необходимые инновации, работать в совершенно новых условиях. Нужно было помочь людям адаптироваться. Внешняя среда менялась настолько быстро, что возникало много как психологических, так и технических проблем для каждого человека.

Инициатива в разработке и организации процесса реализации стратегии развития персонала ООО «Клининг» принадлежала высшему руководству.

В ходе определения стратегии фирмы в области персонала рассматривались два варианта:

- подбор персонала извне;

- развитие своего персонала.

В результате анализа ситуации на рынке труда, внешних и внутренних условий руководством ООО «Клининг» был избран второй вариант.

Первоначально была определена главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений.

Изменяющиеся условия работы ООО «Клининг» требовали от персонала приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы – непростая задача, как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и компанию создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду. На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала.

1. Реализация философии ООО «Клининг» и корпоративной культуры.

Философия компании – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития фирмы. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Расстановка квалифицированных работников, отвечающая требованиям стратегии и культуры ООО «Клининг».

3. Полное использование потенциала сотрудников.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Актуальной стала необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление.

В основе автоматизированной системы управления ООО «Клининг» лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную фирмой в процессе ведения деловых операций. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает фирма, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Таким образом, анализа эффективности системы управления кадрами ООО «Клининг» показал, что руководство предпочитает развитие своего персонала.

Анализ системы повышения квалификации персонала и обеспечения профессионального роста кадров показал, что ООО «Клининг» явно недостаточное внимание уделяет обучению персонала. Это связано, прежде всего, с тем, что обучение работников не рассматривается руководством как один из самых значительных ресурсов в повышении эффективности их работы.

Потребность в обучении работников определяется Генеральным директором ООО «Клининг» исходя из собственных нужд. Генеральный директор определяет численность работников, которых необходимо направить на обучение конкретным профессиям и специальностям, с учетом финансовых возможностей фирмы.

Предпринимаемые руководством ООО «Клининг» меры по подготовке и переподготовке работников касаются интересов профессионального развития последних. Однако в коллективном договоре не оговариваются условия и порядок направления работников на определенные формы профессиональной подготовки, переподготовки, повышение квалификации в образовательных учреждениях профессионального и дополнительного образования.

В ООО «Клининг» индивидуальным трудовым договором не оговорены обязательства работника по повышению квалификации, уровня профессионализма и компетентности, а также обязательства работодателя по созданию соответствующих условий для обучения.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и бизнесом. Они призваны способствовать покрытию потребностей ООО «Клининг» в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения его прибыльности и конкурентоспособности.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для фирмы. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества услуг, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Пока управленческие работники ООО «Клининг» не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в фирме, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Анализ показал, что ООО «Клининг» практикуется обучение в нерабочее время. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это объясняется тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление (персонал устал, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Анализ получения дополнительного образования за счет фирмы показал, что в ООО «Клининг» не в полной мере применяются способы финансирования обучения сотрудников. Имеет место только повышение зарплаты сотрудникам на период обучения. При этом руководство по распоряжению работника удерживает из нее суммы для оплаты образования.

Не получили распространение следующие два способа финансирования обучения сотрудников:

- заключение договора с образовательным учреждением на обучение своих сотрудников;

- заключение с работником договора целевого займа, при котором работник использует полученные средства на оплату образования.

Для любой компании более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающих сотрудников при непрерывном обучении, чем привлечение новых работников.

Одним из основных средств реализации кадровой политики в ООО «Клининг» являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям фирмы и должна быть существенно модернизирована. Система обучения персонала непосредственно связана с аттестацией (табл. 7).

 

Таблица 7. Цели существующей аттестации персонала в ООО «Клининг»

Наименование целей	Характеристика целей
Административные - повышение - перевод - понижение - прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху. Расширение опыта работника. В случае, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение штатов.

 

Цель существующей системы аттестации персонала в ООО «Клининг» - административная: повышение; перевод; понижение; прекращение трудового договора Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии фирмы.

В качестве основных форм мотивации работников ООО «Клининг» используются материальные и условно нематериальные:

Анализ показал, что в ООО «Клининг» не нашли применение дополнительные выплаты и социальные пособия. Отсутствует субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание).

В ООО «Клининг» используется в основном традиционная повременно-премиальная оплата труда. Учитывая, что для не руководящего персонала заработная плата является достаточно скромной, целесообразно разработать механизм доплат и социальных пособий, который рассматривается как вознаграждение, не связанное с количеством и качеством труда.

Анализ системы управления наймом персонала ООО «Клининг» показал, что функции организации найма персонала и организации собеседования, оценки, отбора и приема персонала выполняются. Несомненным достоинством действующей системы управления наймом персонала является индивидуальный подход к выявлению профессиональных умений и навыков. Вопросы анкеты позволяют одновременно выявить источник найма, т.е. определить эффективность размещения объявлений о приеме на работу в различных средствах массовой информации.

Таким образом, выявленные в результате анализа недостатки системы управления ООО «Клининг» свидетельствуют о необходимости внедрения мероприятий, направленных на повышение эффективности управления персоналом фирмы.

 

---

Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 818; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!