Стратегічні зміни та їх загальна характеристика.
Стратегічні зміни – це основний конструктивний зміст будь-якої стратегії, вони є головними носіями нової якості в ході розвитку організації і ключовим об'єктом управління в процесі реалізації стратегії. Стратегічні зміни переводять організацію з одного її стратегічного стану в інше, і при цьому розвиток організації полягає в зміні якості її діяльності в результаті ланцюжка таких послідовних переходів.
Органічність стратегічних змін досягається у випадку, якщо:
система стратегічних змін досить унікальна, тобто відповідає характерним рисам організації в конкретній ситуації; система стратегічних змін охоплює всі значущі аспекти діяльності рганізації, а також забезпечує їй дійсно комплексний і органічний перехід з одного стратегічного стану в інше;
стратегічні зміни знаходяться в гармонії, взаємозалежності і взаємодоповнюються, що означає не тільки їх високу ефективність стосовно даної конкретної стратегії, але і здатність до адекватного саморозвитку;
система стратегічних змін досить гнучка й адекватна стосовно зовнішнього середовища організації.
При цьому системі стратегічних змін необхідно володіти здатністю не тільки справлятися зі змінами зовнішнього середовища як з погрозами, але головне – уміти їх ефективно використовувати як нові можливості для досягнення успіху.
Органічні стратегічні зміни під впливом змін зовнішнього середовища організації повинні мати здатність (у формі адекватної адаптивної реакції) самостійно переростати з даної реалізованої стратегії в іншу: якісно нову і більш ефективну.
|
|
|
Стратегічні зміни можуть охоплювати всю організацію в цілому або стосуватися окремих сфер її діяльності. Традиційно до основних областей стратегічних змін відносять такі: 1) інформування і мотивація персоналу. 2) лідерство і стиль менеджменту.
Стратегічні зміни повинні бути адекватно закріплені в професійних навичках відповідних фахівців організації. При цьому особливе значення мають адекватні зміни в так називаній "ключовій компетенції" організації, тому що саме з такими змінами у першу чергу пов'язане підвищення її тактичної конкурентоспроможності і посилення стратегічної конкурентної переваги.
Визначення організаційної структури управління. Типи ОСУ та їх характеристика.
"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.
|
|
|
Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ:
а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;
б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.
В сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.
Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і крупносерійному виробництві.
|
|
|
Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти більшість підприємств. Новий підхід відвертає подання про ефективність організації як "що організувалася" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують приспособленість організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; що керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокійливість і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.
47.
48.Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ
Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством.Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внут-рішні фактори діяльності підприємства.
|
|
|
Зовнішні фактори пов’язані з окремими елементами навколиш-нього середовища, які безпосередньо впливають на утворення фір-мою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам між ними та організацією. Такими основ-ними елементами є:споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати марке-тингові підрозділи; постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими пітримують підрозділи матеріально-технічного постачання; акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів; урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створювати підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до по-даткових органів та ін.; місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалі-зації місцевих проектів; суспільство, а саме засоби мacoвoї інформації, населення, полі-тичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю; технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один із альтернативних варіантів організаційних рішень, створюва-ти власні підрозділи досліджень i розробок або залучити iнші орга-нізації до виконання тaких розробок;
економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозді-ли для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи; правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичі служби для вивчення та дотримання законів;
екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох орга-нізаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог; міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба пере-орієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.
Звичайно, значення кожного із зазначених факторів неоднакове в різних організаціях у piзнi часи. Щоб уникнути конфліктів iз зовнішнім середовищем, потрібні відповідні фахівці та структурні підрозділи.
Визначальним серед внутрішніх факторів побудови організацій-ної структури є виробничі процеси, що зумовлюють горизонтальний поділ праці та структуру самого виробництва. Якщо виготовляється один вид продукції, то це спрощує організаційну структуру, оскіль-ки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, то доводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. У цьому разі структура управ-ління може бути побудована за технологічними стадіями або вихо-дячи з поділу виробництва на основне і допоміжне. Серед iнших внутрішніх факторів можна виокремити:
обсяг виробництва.
49. Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві (рис. 5.20) або в разі нехтування ним — заважає.
Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:
соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності; організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необхідних для подальшого функціонування підприємства;
способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;
системи стимулювання та винагороди; технологічних прийомів, операцій та процедур управління;
складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.
Система соціально-психологічної підтримки стратегічного управління має такі переваги: когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду; розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;
взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються. Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокремити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:
зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організаційного розвитку);
система мотивації та практики винагороди (включаючи можливості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;
взаємовідносини в системі «керівник – підлеглий», стилі та методи керівництва у стратегічній організації;
формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в організаційній культурі, ставлення до ринку тощо).
Система соціально-психологічного супроводження (забезпечення або підтримки) має сприяти розв’язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підсистеми.
50 Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підпри-ємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК склада-ється з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та ціннос-ті людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах.
Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється ка-тегорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні фі-лософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підпри-ємстві й становлять основу ОК. Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, нефор-мальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприєм-ству загалом досягти успіху.
Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про мож-ливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.
Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансфо-рмація організаційно-культурних взаємин.
Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на підприєм-стві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.
у разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна починати зміни в організації з перебудови ОСУ та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв’язку» щодо окремих еле-ментів і всієї ОК. Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні куль-турні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та пере-конання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК.
Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього ма-ють особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.
У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується че-рез об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба за-безпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.
51.
52.
53. Мотивація у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористські погляди.
Із змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба в рості» (К. Алделфера), що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні потреби. Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «потреба в навчанні» тощо.
Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів: очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє; винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації; різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди; треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.
Реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, у мотиваційній системі передбачаються певним чином орієнтовані стимули.
У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція відходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних довгострокових при побудові системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк збору інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у короткостроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрямку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток. Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів.
54. Основні теорії мотивації прийнято розділяти на дві групи - змістові і процесуальні. У змістових теоріях акцент робиться на виявленні та вивченні внутрішніх спонукань (потреб, мотивів), які лежать в основі поведінки людей, їхньої професійної діяльності. У процесуальних теоріях розкриваються закономірності організації цілісної мотивованої поведінки з урахуванням взаємодії мотивів з іншими процесами -сприйманням, пізнанням, комунікацією.
Прикладом змістового підходу є концепція «ієрархії мотивів» А. Маслоу. Вона припускає, що основою мотивів є потреби, які утворюють піраміду. Згідно з даною концепцією всі потреби особистості підрозділяються на п'ять основних груп.
A. Фізіологічні потреби. Вони необхідні для виживання організму, лежать в основі гомеостатичної регуляції. Це - потреба в їжі, воді, відпочинку, сексуальному задоволенні, притулку і т. д.
Б. Потреби самозбереження включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек; у впевненості в тім, що фізіологічні потреби будуть задоволені; у захисті від невпорядкованості, болю, гніву, страху.
B. Соціальні потреби (потреби в соціальних зв'язках). Вони також називаються потребами причетності. Головними з них є потреби в соціальному єднанні з групою і приналежності до неї; у соціальних контактах, у любові, у позитивному ставленні з боку інших, у соціальних взаємодіях як таких.
Г. Потреби в шануванні включають, по-перше, потреби в повазі з боку інших - у визнанні ними особистих досягнень, компетентності, особистісних якостей і достоїнств; по-друге, - потребу в самоповазі.
Д. Потреби самоактуалізації - це потреби особистості в реалізації своїх потенційних можливостей і здібностей, у «особистісному зростанні», тобто розвитку власної особистості, у розумінні, осмисленні і розвитку власного «Я».
П'ять груп потреб одночасно є й п'ятьма основними рівнями потреб, розташованими у виді строгої ієрархічної структури співпідпорядкованості.
Це означає, що потреби кожного вищерозташованого рівня виникають (актуалізуються) тільки тоді, коли потреби всіх нижчерозташованих рівнів задоволені. Наприклад, якщо людина відчуває сильний голод (рівень А), то саме він є головним мотивуючим фактором поведінки. Лише після того, як ця потреба буде задоволена, людина починає прагнути до задоволення потреб інших рівнів - зокрема, безпеки, соціального визнання тощо.
Задоволення потреб нижчерозташованих рівнів є обов'язковою умовою і причиною актуалізації потреб вищерозташованих рівнів. Наприклад, лише після того, як буде забезпечена безпека, виникають потреби соціального порядку. Після того як людина домагається їхнього задоволення (соціального визнання), він починає випробувати потреби в повазі, у самоповазі, у власному удосконалюванні.
Нижчі потреби (рівні А і Б) позначаються як «потреби дефіциту», а вищі (рівні Г і Д) - як «потреби росту»: перші забезпечують виживання, а другі - розвиток особистості.
Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовдосконаленні ніколи не може бути задоволена цілком. Тому і процес розвитку мотивації не є обмеженим.
Головні мотиватори і регулятори мотивації (робоче середовище, винагорода та безпека, досягнення цілей, самореалізація).
55. Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак, оскільки інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, треба дуже ретельно перебудувати наявну інформаційну систему, щоб сформувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями. Як зазначалось при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій кожне підприємство повинно:
· визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації;
· розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;
· вжити заходів для запобігання негативного ефекту впливу недостовірної інформації на рішення, що приймаються;
· створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.
Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ) — система, яка об’єднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.
Не зайвим буде нагадати, що класичний процес управління складається з ряду стадії: «мета — ситуація — проблема — рішення». У стратегічному управлінні ця система трансформується у такому напрямку : «стратегічна мета — стратегічний аналіз і діагноз ситуації — проблеми розвитку — стратегічні рішення».
та її обробка.
56. Стратегічна інформація характеризується рядом відмінностей, що зумовлені характером процесу прийняття управлін-
ських рішень:
1. Орієнтованість не стільки «всередину» організації, скільки на її зовнішнє та проміжне середовище.
2. Аналіз інформації в умовах репрезентативної ймовірності.
3. Прогнозний характер результатів обробки інформації.
4. Велика ймовірність суб’єктивного тлумачення інформативних показників.
5. Міжфункціональний характер інформації (необхідність інформаційного забезпечення окремих бізнес-процесів), що призводить до необхідності оперування великими обсягами аналітичної та фінансової інформації. Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.
Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка.
База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.
У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень.
БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 14.2) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.
57. управлінська діяльність — це діяльність, орієнтована на використання інформації (збирання, об-
робку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність проблем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає з збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, як відіграють визначну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.
Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу.
ІУС дає змогу:
нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
складати прогнози розвитку подій;
діставати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;
відстежити події в зовнішньому середовищі.
Слід розрізняти поняття централізованого та децентралізованого підходів до координації діяльності підсистем обох рівнів:
І рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.
ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках. Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень. Перевага централізованих ІУС: координація зусиль та економія на масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважати ефект масштабу.
Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Корпоративна інформаційна система (КІС) являє собою не просте сполучення прикладних програм, що виконують всі необхідні організації функції. Як правило, ідеальним варіантом представляється наявність цілісного програмно-апаратного комплексу, що дозволяє задовольнити як поточні, так і майбутні потреби підприємства в обробці даних, — реалізуючи концепцію стратегічно-орієнтованої інформаційної системи. Основними рисами такого цілісного комплексу є наступні:
1. Передбачається застосування погодженого набору промислових інформаційних технологій для управління інформаційними ресурсами підприємства.
2. Інформаційна погодженість усіх бізнес-процесів, для яких створюється інформаційна система.
3. Відповідність функціональності робочих місць співробітників їхнім посадовим обов’язкам.
4. Єдиний регламент експлуатації і обслуговування всіх компонентів системи.
58. Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.
Головна мета стратегічного контролю — сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.
Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:
· застосування досконалих методів і форм;
· єдність ОСУ, цілей та форм контролю;
· єдність елементів ОК і цілей контролю;
· точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.
Основні етапи стратегічного контролю:
1) визначення органів контролю та механізмів його засто-
сування;
2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;
3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;
4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;
5) вжиття коригувальних заходів, у тому числі, перехід до альтернативних варіантів планів проектів, програм.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 356; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!