Конкурентоспроможність продукту.

Стратегічне управління

1. Еволюція розуміння і передбачення майбутнього організації.

2. Поточне планування та бюджетування. Зміст бюджетування. сфери застосування, позитивні якості й обмеження цього методу.

3. Довгострокове планування. Основні підходи до планування: підприємницький, адаптивний, плановий.

4. Стратегічне планування. Загальні риси і відмінності довгострокового і стратегічного планування.

5. Характеристика передумов використання стратегічного управління на підприємствах.

6. Сутність та зміст поняття «стратегічне управління».

7. Основні завдання стратегічного управління.

9. Основні підходи до розуміння середовища організації. Мета та функції стратегічного аналізу. Ієрархічна та неієрархічна моделі середовищ.

10. Сутність та основні характеристики середовища організації.

11. Зовнішнє середовище організації. Фактори зовнішнього середовища та їх класифікація. Характеристика зовнішнього середовища.

12. Безпосереднє середовище організації. Модель „галузевої конкуренції" за М. Портером.

13. Характеристика основних елементів безпосереднього середовища підприємства.

14. Внутрішнє середовище організації. Аналіз внутрішнього середовища підприємства.

15. Сутність та зміст поняття „конкурентоспроможність". Ключові фактори успіху. Аспекти конкурентоспроможності.

16. Конкурентоспроможність продукту. Визначення критеріїв конкурентоспроможності товару. Оцінка конкурентоспроможності товару.

17. Визначення конкурентоспроможності підприємства. Фактори та показники, які визначають конкурентоспроможність підприємства. Методи оцінки конкуреншої сили підприємства.

18. Визначення „стратегічної групи конкурентів". Застосування „карти стратегічних груп" в аналізі середовища підприємства.

19. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT - аналізу. Основні етапи застосування SWOT - аналізу.

20. Загальні характеристики сильних та слабих сторін, що використовуються в SWOT -аналізі. Матриця SWOT - аналізу.

21. Складання та сутність PEST - аналізу.

22. Прогнозування в системі стратегічного управління. Основні завдання прогнозування в системі стратегічного управління.

23. Основні методи прогнозування у стратегічному управлінні.

24. Розробка сценаріїв розвитку подій. Методи розробки сценаріїв.

25. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу.

26. Роль, значення, сутність та місце мети у стратегічному управлінні. Класифікація цілей. Вимоги до цілей.

27. Місія як генеральна мета підприємства. Сутність місії організації та її роль в управлінському процесі. Правила вибору місії підприємства,

28. „Дерево цілей" підприємства. Правила та вимоги до побудови „дерева цілей . Методи побудови „дерева цілей".

29. Сутність поняття „стратегія". Класифікація стратегій за рівнями управління.

30. Процес вибору стратегії організації та його етапи.

31. Загальні (еталонні) стратегії та їх характеристика.

32. Характеристики загально конкурентних стратегій (бізнес-страгегії) за М. Портером.

33. Базисні (еталонні) стратегії за Ф. Котлером та їх загальна характеристика.

З5 Сутність поняття „портфель" підприємства. Методи „портфельного" аналізу та їх характеристика (матриця BCG, модель McKinsey)

36. Функціональні стратегії та їх характеристика.

37. Сутність та завдання стратегічного планування.

38. Етапи стратегічного планування та їх загальна характеристика.

39. Бартери стратегічного планування та їх характеристика.

40.  Зміст і структура стратегічного плану. Характерні риси стратегічного плану.

41. Стратегічний план як інструмент реалізації стратегій різного типу. Структура стратегічного плану.

42. Стратегічні проекти та програми. Класифікація стратегічних програм.

43. Стратегічний проект як інструмент реалізації стратегії.

44. Підсистеми забезпечення стратегічного управління.

45. Стратегічні зміни та їх загальна характеристика.

46. Визначення організаційної структури управління. Типи ОСУ та їх характеристика.

47. Етапи формування ОСУ стратегічного типу та їх характеристика.

48. Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на вибір ОСУ.

49. Соціально-психологічне забезпечення процесів стратегічного управління.

50. Організаційна культура та стиль керівництва в системі стратегічного управління.

51. Організаційна культура як об'єкт стратегічних змін. Фактори, що впливають на організаційну культуру.

52. Основні кроки в процесі зміни організаційної культури.

53. Система мотивації в стратегічному управлінні. Роль мотивації у формуванні "стратегічної поведінки".

54. Змістовні і процесуальні теорії мотивації та їх використання в стратегічному управлінні. Головні мотиватори і регулятори мотивації.

55. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління.

56. Сутність стратегічної інформації. База стратегічних даних (БСД). Джерела стратегічної інформації і методи її одержання.

57. Інформаційна система стратегічного управління. Основні типи ІУС. Централізований та децентралізований підходи до ІУС.

58. Сутність стратегічного контролю. Основні етапи стратегічного контролю.

1. Потреба та здатність передбачати розвиток подій і їх наслідків характерні для людини. Це пояснюється тим, що перед початком будь-якої діяльності, приймаючи рішення щодо її доціль­ності, людина спочатку уявляє цю діяльність, а також можливі результати її здійснення, які зіставляє зі своїми цілями. Обґрунтованість передбачення залежить від таких чинників:· ступеня сприйняття та розуміння явищ і процесів на підприємстві й навколо нього;· рівня передбачуваності розвитку цих явищ і процесів;· оцінки можливості управлінського впливу на ці процеси та явища за допомогою доступного методичного й технологічного інструментарію.Завдання так званого наукового передбачення полягає в тому, щоб на підставі наукових методів логічного аналізу та синтезу «виводити» майбутнє з минулого та сьогоднішнього. Передбачити обриси майбутнього, які тільки проглядають з теперішнього, певною мірою допомагає інтуїція.Наукове передбачення — це діяльність із застосування окремих методів, прийомів та інструментів, які дають змогу уявляти перебіг процесів і явищ у майбутньому в певній послідовності з установленням чітких взаємозв’язків.Змінюваність усіх цих чинників має різний ступінь предбачуваності, а тому кожне підприємство стикається з різним рівнем визначеності ситуації, що склалася, та тенденцій її розвитку. Отже, залежно від типу проблеми на вибір методів передбачення її розвитку та інструментів розв’язання може впливати різна сукупність взаємозв’язаних факторів, як-от: інфляція і дефляція, економічне процвітання або депресія, страйки, землетруси, терміни поставок сировини, коливання цін, податки тощо, які ускладнюють розуміння подій, що відбуваються нині, і тим більше тих, які можуть (або ні) відбутися в майбутньому. А. Файоль та Л. Урвік ще у своїх перших працях зазначали, що передбачення — це відправна точка планування діяльності підприємств, управління взагалі.

2. Бюджетування пов’язане з певними труднощами:1) потребує великих витрат часу та грошей у процесі його освоєння;2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);4) не замінює інших методів управління підприємством.Поточне планування та бюджетування є характерною особливістю управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Спільним для поточного планування та бюджетування є їхня короткостроковість (на один рік) і внутрішня спря­мованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, нині включаються до фінансово-економічного ме­ханізму забезпечення його функціонування.Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством. Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень і т. ін. Це можливо за умов, коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сфор­мований для полегшення централізованого контролю та регулювання

 

3. Формальні процедури довгострокового планування виникли внаслідок розвитку процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу впродовж кіль­кох десятиліть. Довгострокове планування, вбачаючи перспективи розвитку, використовувало різні варіанти екстраполяції, а згодом і складніші моделі очікуваного економічного зростання окремих країн, можливостей розвитку ринків тощо. Водночас підприємство як об’єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництва, збуту, фінансів, персоналу тощо, яким для більш ефективної взаємодії, з метою отри­мання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналізувати, скоординувати свою діяльність, спроектувати на більш обґрунтованих засадах свій розвиток і включити відповідні завдання до планів розвитку всієї організації. Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г. Мінцберга, де він розглядав різні підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий. Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства і за допомогою послідовних рішень і дій для їх втілення скеровує його (підприємство) розвиток за од­ним із можливих варіантів; адаптивний — орієнтується на пос­тійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки за невизначеної перспективи; плановий дає змогу «влучити в ціль», яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань і неприйнятність «класичного» довгострокового планування для реального життя.

               

4. перехід від довгострокового до стратегічного планування, яке за своїми основними ознаками було більш гнучким Дж. А. Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування протягом 1960—1980 років :· зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комп­лексності та диверсифікації діяльності;· науково-технічний прогрес;· розвиток зв’язків з іншими організаціями;· зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслідок їх заповнення;· розвиток методології та інструментарію планування;· наявність необхідної оргтехніки та кваліфікованих кадрів;· лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному плануванню.

Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього тлумачиться доволі широко: · як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень пев­ного типу, · як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення, · як забезпечення підготовленості підприємства для конкурент­ної боротьби на ринках тощо.У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продук­цію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо.У стра­тегічному плануванні широко застосовуються сценарії планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів мар­кетингу та планування.

5. Останніми роками підприємства та організації переходять до нового механізму функціонування, де щось — залишається від попереднього етапу розвитку, а щось — тільки створюється (нові умови, явища, відносини тощо). Проходить про­цес зламу старих структур і методів господарювання, які пере­шкоджають руху вперед, за необхідності одночасного збереження тих надбань, що підтримуватимуть особливість та неповторність національних організацій, які можуть сприяти зміцненню та розвитку як кожного окремого підприємства, так і економіки в цілому.Характеристика фаз переходу до ринку:1) Формування елементів ринкового середовища: -Підтримка процесу створення малих та середніх підприємств. -Реорганізація державного сектору економіки. -Сприяння розвитку конкуренції. Створення інфраструктури ринку товарів і послуг. 2) Перехід до ринкових механізмів господарювання: - Розвиток антиінфляційних та антициклічних механізмів-Упровадження системи банкрутства.-Подальша структурна перебудова економіки. -Регулювання антимонопольної політики та підтримка чесної конкуренції.-Розвиток ринку капіталів.-Розвиток ринку праці.3) Удосконален­ня соціально-орієнтованих ринкових механізмів:-Контроль зон можливих ринкових зловживань.-Підвищення соціальної захищеності населення.-Модернізація економіки та розробка довгострокової політики розвитку.

6. стратегічне управління- управління організацієй,яка спирається на людський потенціал,як на основу організації,орієнтує виробничу діяльність на потребу споживачів,гнучко реагує и проводе своєчасні зміни в організації,які відповідають виклику зі сторони оточення і дозволяє добиватися конкурентних переваг,що в свою чергу дає можливість організації вижити в довгостроковій перспективі досягая при цьому своєй цілі. Основні етапи стратегічного управління: - збір інформації; - прийняття рішень,- дух підприємництва,- стратегічні альтернативи,- оптимізація використання ресурсів,- дослідження ринка,- міждисциплінарний підхід,- здійснення стратегій і контролю.

7. Завдання стратегічного управління: - оцінка діяльності,внесення коректування,- розробка стратегій,- впровадження і реалізація стратегій,- постановка цілей .- критерії оцінки діяльності організації і її розвитку,- цілі-результат-наслідки бажаніі для організації.- розробка стратегічного бачення-маршрут руху компанії в майбутньому,- визначення технології,географічні і товарні ринки,перспективні можливості і образ компанії,якою вона повина стати в майбутньому.

9. Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище — підприємство». Більшість серед відомих сьогодні концепцій управ­ління поділяє підхід до підприємства як до «відкритої» системи (див. розд. 2), що постійно взаємодіє з окремими елементами зов­нішнього середовища: іншими підприємствами, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів і т. ін., і дає йому змогу підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління. Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення концепцій самої організації та способів управління нею. Стратегічний аналіз виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну. Описова функція реалізується у вигляді побудови моделей середовища з визначенням найістотніших його елементів.Роз’яснювальна — вимагає дослідження взаємовпливу факторів з визначенням причин, що зумовили наявний стан середовища.Прогнозна — створює передумови для виявлення можливих і неможливих тенденцій розвитку середовища.Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, яку найбільш успішні з них почали здійснювати лише недавно. Однак опанувати прийоми та методи аналізу — одне з найважливіших завдань, що постає перед керівниками, оскільки параметри середовища — це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того, сучасний етап — це період переходу до ринку та зміни параметрів економіки України. Варто виокремити підходи до опису структури зовнішнього середовища організації, розглянувши дві основні концепції: неієрархічну та ієрархічну, які втілено у відповідних моделях. Клас неієрархічних моделей базується на ідеї про наявність кількох пов’язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, розміщених поза підприємством (організацією). Голов­не тут — твердження про наявність елементів, які так чи інакше впливають на визначення цілей, розподіл ресурсів і формування місця підприємства (його іміджу) на ринку.

10. Усі сучасні автори розрізняють:зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);проміжне середовище (або «середовище завдань»);внутрішнє середовище організації.Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.Проміжне середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу організації.

11. Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST-аналізу [33]; виходячи з абревіатури англійських слів: р — policy; e — economy; s — society; t — tech­nology — тобто групи основних факторів — політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію. Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами : 1. Економічні — фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.2. Політичні — фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію. 4. Технологічні — фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».5. Конкуренція — фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів.6. Географічні — фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

 

12. Проміжне середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій Найбільш поширеною та відомою є модель «галузевої конкуренції» М. Портера , де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство. Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М. Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі. До моделі М. Портера введено фактори загаль­ного зовнішнього середовища (середовища опосередкованого впливу) з метою наочної демонстрації його ієрархічності.Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку.

13. Споживачі. В основу функціонування підприємств у ринковій економіці покладено ідею задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для забезпечення життєздатності підприємства. Існує доволі великий перелік досліджень щодо класифікації потреб Постачальники. Аналіз постачальників майже не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін на ресурси, умов постачання, можливостей розриву контрактів. Товари-замінники (продукти чи послуги) виконують, як правило, ті самі функції, що й основні види продук­ції галузі, що є об’єктом дослідження, але продаються на інших ринках, використовуються іншими групами споживачів. Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що виявляється в міцності бар’єрів входу чи виходу, фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.

 

14. Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі прямого та непрямого впливу. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовніш­нє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загроз його існуванню тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.напрямки аналізу внутрішнього середовища організації:

Об’єкт аналізу	Метод	Система показників
Ресурси	Аудит ресурсів	Кількість ресурсів:― обсяг запасів (за окремими видами);― дохід/зайнятість;― інтенсивність руху капіталу тощо.Якість ресурсів:― кваліфікація робітників;― технічний рівень обладнання;― унікальність МТР тощо
Компетентність щодо окремих дій	Аналіз дій	Продаж на одного працівника. Обсяги продажуВипуск на одного працівника. Випуск продукціїВитрати МТР на працівника або одного робітника тощо
Компетентність через управлінські зв’язки	Аналіз роботи всієї орга­нізації	Частка ринку.Прибутковість (ROE, ROI, ROA, рентабель­ність продукції тощо).Продуктивність, результативність (обсяг продажу / витрати, продуктивність праці, ефективність виробництва тощо

 

15..М. Портер вважає, що конкурентоспроможність відбиває продуктивність використання окремих матеріальних та нематеріальних ресурсів. Найбільш складним у теорії та практиці менеджменту є визначення сутності та механізмів конкурентоспроможності. Це можливо на основі визначення характеру конкурентної переваги або ключових факторів успіху.Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:1) конкурентоспроможність товару (продукції)[13], тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

 

Конкурентоспроможність продукту.

Конкурентоспроможність продукту є важливим економічним явищем та метою будь-якого успішного підприємства.

Проблема створення товарів, які стануть конкурентоспроможними досі залишається центральною для виробників.

Конкурентоспроможність передбачає економічну та фінансову стабільність на підприємстві, адаптування продукту до змін в зовнішньому середовищі, відображає позицію даного продукту відносно конкурентів.Під терміном "конкурентоспроможність" слід розуміти не лише виробничу ефективність, але й здатність пристосування до різних економічних умов на ринку. Важливо вміти забезпечити конкурентоспроможність товару ще на етапі його проектування. Орієнтування на споживача, якість, економічна ефективність - це саме ті характеристики, які допоможуть створити конкурентоспроможний продукт. Прагнення до конкурентоспроможності та її досягнення на підприємстві відіграють велике значення в поліпшенні основних показників: фінансового стану підприємства, виробничої діяльності, прибутку, вигідному положенні товару на ринку.При розробці товару виробник повинен враховувати певні критерії, які впливають на його подальше формування. Майбутній продукт повинен бути якісний, економічно ефективний та конкурентоспроможний в першу чергу для споживача. Життєвий цикл потенційного продукту бере початок на етапі зародження ідеї, розробки та дослідження. Саме на даному етапі закладається своєрідний фундамент його конкурентоспроможності. Загалом весь процес до найменшої дрібнички є важливим, адже припустивши найменшої помилки можуть слідувати негативні наслідки на послідуючих етапах життєвого циклу продукту

Враховуючи сказане вище можна виділити декілька принципів, які сприятимуть підвищенню конкурентоспроможності товару: намагання створити ексклюзивний товар; враховування незадоволених споживчих потреб; створення стратегії розвитку товару; пріоритет споживчих інтересів ; цільова орієнтація на певний сегмент ринку; переваги даного товару над аналогами (ціна, якість); запровадження новітніх технологій;  використання найдосконаліших методів прогнозу, аналізу, моделювання, економічної ефективності та оцінки конкурентоспроможності.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (рис. 2.4)

---

Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 445; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!