Характеристика стратегий развития бизнеса: стратегии роста, сокращения.

 1)Стратегия усиления позиции на рынке. Предприятие делает все, чтобы улучшить свои возм-ти с существ-щим продуктом на уже освоенном рынке, Она предполаг. агрессивные маркет-ые меропр-ия.

2.Стратегии интегриров-го роста. Данные Стратегии связаны с расширением компании путем добавления новых стр-р.

Картографирование заинтересованных групп: Субъекты : покупатели, акционеры , кредиторы, поставщики, конкуренты, общественность. Затем они оцениваются по соответствующим критериям.

22.Отраслевой и конкур. анализ: цель, содержание анализа. Цель и содержание анализа – это определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Этапа анализа:

1.определение экономических характеристик отраслевого окружения (к таким характеристикам относится: -размер рынка; -масштаб конкуренции; -определение жизненного цикла отрасли; -количество конкурентов, их рыночные доли; -темпы внедрения технологич. и продуктов. инноваций; -барьеры входа/выхода; степень продуктов. диф-ции и т.д.).

2.анализ движущих сил конкуренции. На этом этапе происх-т идентификация движ. сил (изм-е динамики спроса в долгоср. п-де; изм-я в составе покуп-лей; вхожд-е или выход из отр. крупн. комп-й и пр.); иссл-е их вл-я на изм-е отр. эк. пок-лей.

3.анализ конкур. сил, действ. на фирму. М.Портер выделил 5 сил конкуренции: риск входа конкурентов; спос-ть «торговаться» покупателей; соперничество существ. продавцов; спос-ть «торговаться» поставщ.; появл-е товаров-заменителей.

4.определение ключевых факторов успеха (КФУ). КФУ-общ. для всех пред-й отрасли переменные, реализация к-х дает возм-ть улучшить конкур. позиции орг-и в отр.

Основн. типы КФУ:

1)факторы, связан. с технологией и пр-вом: эф-ть низкозатратн. пр-ва; кач-во пр-ва; высок. Фо и высок. Пт; компетентность научн. иссл-й; спос-ть к иннов-ям произв. процессов и прод-и и т.д.;

2)факторы, связан. с марк-гом и с распредел-ем прод-и: точное удовл-е покупательск. запросов; удобн., доступн. сервис и техобсл-е; притягательн. дизайн и упаковка; мощн. сеть дистрибьюторов; быстр. доставка; собств. торгов. сеть комп-и;

3)факторы, связан. с возм-тями орг-и: первоклассн. информ. сис-мы; спос-ть быстро реагировать на изменяющ. усл-я; компетенции в упр-и; наличие «ноу-хау»;

4)др. факторы:благопр. имидж орг-и; осознание своих лидирующ. позиций; удобн. распол-е разл. источ-ков рес-сов и пр.

23.Анализ движ. сил конкуренции и анализ конкур. сил, действ. на орг-ю. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Наиболее общие движущие силы:

- изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

- изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

- продуктовые и технологические инновации;

- маркетинговые инновации;

- вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

- распространение ноу-хау;

- усиление глобализации отрасли;

- изменения в удельных затратах и эффективности; -снижение или возрастание неопределенностей и риска.

М.Портер выделил 5 сил конкуренции:

1)риск входа конкурентов. Создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2)спос-ть «торговаться» покупателей; Представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

3)соперничество существ. продавцов. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию.

4)спос-ть «торговаться» поставщ. Заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5)появл-е товаров-заменителей. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

24.Страт. анализ внутр. среды пред-я: цель, принципы, основ. сложности проведения. Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:

• системность — означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);

• комплексность — предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;

• сопоставимость — требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

• уникальность, или специфические цели предприятия.

В рез-те проведен. ан-за пред-е м/опр-ть свои исключит. (корнев) компетенции, представл. собой зн-я, умения, связи орг-и, позволяющ. добив-ся преимущ-ва в бизнес-пространстве.

Уникальн. преимущ-ва основыв-ся на основе сочетания ресурсов (осязаем. и неосязаем.), в усл-ях конкур-и проих-т постепен. размывание униклаьн. рес-сов и они теряют свою силу.

С позиции значимости для бизнеса выделяют 3 категории ключевых компетенций: 1)»отработавшие», к-е взяты на вооруж-е основн. конкур-тами и превратились в своего рода отрасл. стандарты, они не дают пред-ю особ. преимущ-в и явл-ся обязательн. усл-ем выживания на р-ке;

2)»неперспективн.»- в дан. момент сохран-т силу, но в ближ. буд. м/ стать широко доступн. В краткоср. и среднеср. п-де пред-е д/ защищать их и максимально исп-ть, поск-ку служить базой долгоср. страт-и они не могут;

3)устойчивые-к-е пред-е м/ защищать на протяжении длит. вр.

Ключевые компетенции должны иметь хар-ки:

1)создавать особую ценность для потреб-ля;

2)д/ прим-ся к дей-ям фирмы на разл. р-ках;

3)их д/б сложно воспроизвести фирмам-конкурентам.

25.Формирование конкур. преимущ-в пред-я. Конкурентная позиция - позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентное преимущ-во реализ-ся на ур-не страт. бизнес-ед-ц и составл-т основу деловой (конкур.) страт-и пред-я.

Сущ-т неск-ко направл-й достижения конкур. преимущ-в:

1)лидерство в изд-ках;

Стратегия ценового лидера. Необх. рын. усл-я: 1)спрос эластичен по Ц; 2)отсутст-е возм-ти для дифф-ции продукта; 3)отраслевая прод-я стандартиз-на; 4)им-ся доступ к ист-кам дешев. рес-сов и др. ист-кам сниж-я с/ст.

Риски: 1)появл-е технологич. новинок, 2)несп-ть ловить необх-ть смены прод-и на р-ке или самого р-ка в рез-те чрезвычайн. увлечения сниж-ем с/ст, 3)инфляцион. рост изд-к, 4)изм-е предпочтений покуп-ля и их чувствит-ть к Ц в пользу кач-ва

2)дифф-ция;

Стратегия дифф-ции (продуктовая, дифф-ция сервиса, дифф-ция имиджа). Необх. рын. усл-я: 1)наличие множ-ва отличит. хар-к прод-и, к-е выдел-ся и ценятся потребит.; 2)спрос на прод-ю разнообр-н; 3)признаки диф-ции не м/б сегментированы без привлеч-я значит. з-т. Риски: 1)разрыв в Ц относительно конкур-тов м/ стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференц. марке оказ-ся невозможн., 2)восприятие дифф-ции сниж-ся в случае имитации отличит. св-в т-ра.

3)фокусирование (концентрация);

Стратегия фокусирования (концентрации). Необх. рын. усл-я: 1)наличие рын. ниш, на к-х м/ сконцентрировать деят-ть орг-и, причем размер рын. ниши обеспечив-т прибыльность и ниша имеет потенциал для роста, 2)конкур-ты не рассм-т дан. рын. нишу в кач-ве ключевого фактора успеха; 3)рес-сы пред-я позвол-т качест-но обслуживать потреб-лей дан. ниши. Риски:1)рын. ниша станов-ся настолько привлекательн., что переполн-ся конкур-тами, 2)различия м/у потребит. целевого сегмента р-ка и р-ка в целом м/ сократиться, 3)конкур-ты м/ проникать на выбран. целевой р-к и достигать более высок. ур-ня спец-ции.

4)страт-я первопроходца или раннего выхода на р-к;

Необх. рын. усл-я:1) отсутствие аналогов прод-и; 2)наличие потенц. спроса на предлагаем. новинки. Риски: 1)больш. з-ты и связан. с новинками ком. риски, 2)опасность имитации быстр. освоения прод-и фирмами-конкур-тами, 3)неготовность р-ка вопринимать новинки, 4)отсутствие каналов распр-я новой прод-и, 5)наличие конструктр., технолог. или иной недоработ-ти на р-ке.

Страт-я синергизма.

26.Характеристика подходов к опр-ю стр-ры управленч. ана-за. Управленческий анализ дает следующую информацию: 1. Оценка наличных ресурсов (уровень эффективности текущего бизнеса); 2. Позволяет выявить резервы и возможные пути развития компании; 3. Составляет основу разработки стратегий, определяет их привлекательность с точки зрения инвесторов; 4. Позволяет выявить факторы, которые могут негативно повлиять на реализацию стратегий и учесть их заблаговременно.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы: - системность и комплексность; - сопоставимость; - учет конкретной специфики агента; - использование графических методов (например, составление графического профиля компании.

Проведение управленческого анализа на российских предприятиях я/я проблемой – это объясняется следующими факторами: - в организации отсутствуют службы, которые ответственны за этот анализ; - отсутствует необходимая информация: данные управленческого учета, дополнения к бухгалтерскому учету; - отсутствует заинтересованность в проведение такого анализа руководителем организации (в зарубежных фирмам этот анализ проводится 2 раза в год).

Для эффективного проведения данного процесса следует остановиться на следующих моментах:

1)оценка применяемой стратегии (анализ стратегии, которой придерживается организация: применение стратегии диверсификации, стратегия рыночного последствия). Индикаторами оценки могут быть: - изменяющиеся доли рынка, - изменяющийся объем продаж, - изменяющийся объем прибыли. На данной стадии управленческого анализа может применяться метод, который называется: затраты – объем - прибыль. Элементами данного метода я/я определение маржинального дохода, т.е. разница м/д выручкой от реализации продукции и суммы переменных затрат; порог рентабельности (безубыточности); производственный леверидж , т.е. механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации товаров и услуг.

2) SWOT-анализ;

3) составление профиля среды (с учетом факторов внутренней среды);

4) стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» (Портер). «Анализ цепочки» исходит их предположения о том, что основной целью предприятия я/я создание стоимости издержки производства.

27.Отраслевые стратегии. В зав-ти от этапа ЖЦ отрасли выдел-т ряд страт-й, а также характерн. черты для кажд. стадии разв-я отрасли:

1)отрасль на этапе зарождения хар-ся тем, что еще не сформировались закономер-ти, по к-м она будет функционировать. Пар-ры р-ка м/б оценены только экспертн. м-дами, входн. барьеры в отрасль низкие, динамично осущ-ся иннов-и, отмеч-ся довольно короткий ЖЦ т-ра.

Наиболее эффективн. страт-и на дан. стадии: страт-и инноваций; наступательн. страт-и; страт-я формиров-ся фирмен. торгов. марки; страт-я снятия сливок; низких Ц; следования за лидером;

2)отрасль на стадии зрелости. Резко усиливается конкур-я за долю р-ка; значит-но усложн-ся процесс привлеч-я новых покуп-лей; увелич-е значимости ур-ня изд-к сервиса; возник-т трудности нахожд-я новых т-ров и сфер прим-я существующ.

Страт-и: обеспеч-е прочн. долгоср. отн-й с поставщ. и потребит.; разв-е сбытовой сети; поиск новых сегментов и освоение новых географ. регионов; совершенств-е деят-ти самой орг-и;

3)отрасль на этапе спада. Спрос сниж-ся; конкур-я ужесточ-ся; акцент дел-ся на Ц и кач-ве; усложн-ся процесс созд-я инновацион. т-ров; среднеотр. Пр. падает; набл-ся учелич-е числа покупок комп-й; слияние комп-й.

Страт-и: поиск рын. ниши или сегментов сохранивш. спроса; страт-я сбора урожая; сужение номен-ры выпускаем. прод-и; выход из отрасли.

28.Стратегии поведения пред-й в конкур. борьбе. Ан-з конкур. среды дает поним-е фирме своего пол-я в ней и позвол-т разработать соотв. страт-ю повед-я на поле конкур-и. Котлером и Тернером были опр-ны наиболее типичн. позиции:

1-позиция лидера на р-ке, к-й м/й осущ-ть след. дей-я:

1)расширять общ. р-к продуктов за сч. привлеч-я нов. покуп-лей или за сч. поиска новых возм-тей исп-я продуктов;

2)расширять свою долю на р-ке поср-вом завоевания долей конкур-тов. Отстаивая свои позиции на р-ке, лидер м/ прим-ть страт-ю иннов-й, страт-ю закрепл-я, конфронтации;

2-позиция фирмы, бросающ. вызов рын. окружению. Суть страт-и: захват доп. частей р-ка за сч. отвоевания их у др. фирм, возможн. дей-я:

1)атака на более слабого и мелкого конкур-та;

2)атака непоср-но на лидера. При атаке на лидера возм-ны след. меропр-я:

а)атака «сила на силу», т.е. фирма предприн-т открыт. прямой удар по лидеру в его самых сильн. местах. Либо все, либо ничего;

б)осущ-е планов. атаки на лидера по слаб. местам;

в)атака по всем направл-ям;

г)обходная атака;

д)партизанская атака. Бей, беги!

3-позиция последователя. Конкур. поведение посл-ля сост-т в том, что он не стремится атаковать лидера, при этом четко охраняя свою долю р-ка. Как правило такие фирмы высокоприбыльны, что уводит их в сторону от интенсивного конкур. борьбы. Пред-я-посл-ли м/ прин-ть одну из з-х страт-й: страт-ю плагиата, страт-ю подражания, страт-ю освоения.

4-позиция фирмы, знающей свое место на р-ке. Страт-и сконцентр-ны на поиске и захвате тех мест, к-е не заняты или не вызыв-т интерес у более сильн. конкур-тов, такие фирмы ориентир-ны на узк. спец-цию, оч. внимат-но изуч-т свой сегмент на р-ке.

29.Класс-я страт-й по А.Ю.Юданову (стиль и поведение животных):

1)виолентная (силовая) стратегия. Поведение слона (больш., неповоротлив.). Хар-на для фирм, действ. в сфере крупн. стандартн. пр-ва т-ров и услуг. Малые изд-ки повзол-т устан-ть низк. ур-нь Ц, что и явл-ся ист-ком их конкур. преимущ-ва. Дешево, но прилично. Главн. козырь – мощн. произв. обор-е при усл-и его максим. загрузки;

2)патиентная (нишевая). Хитрые лисы экономики. Дан. тип страт-и типичен для узкоспециализирован. фирм. Предусм-т изготовл-е особой необычн. прод-и для огранич. круга потреб-лей. Дорого, но очень хорошо. Конкур. сила – они становятся незамен. для огр. круга потребит.;

3)коммутантная (соединяющ.). Серые мыши экономики. Пред-я, реализующ. дан. страт-ю узкоспециализированы, но не за сч. сверхкач-ва, как у патиентов, а за сч. индивидуализ-и услуги. Вы доплачиваете за то,что мы решаем именно Вашу проблему. Коммутанты готовы исп-ть любую возм-ть для бизнеса, поэтому повышен. гибкость усиливает их позиции в конкур. борьбе;

4)эксплерентная (пионерская). Первые ласточки. Страт-я связана с созд-ем новых или радикальн. преобр-ем старых сегментов р-ка, реализ-т рискован., революцион. реш-я, соот-но их сила закл-на в опережении внедр-й принцип. нововведений.

30.Классиф-я страт-й одиночного бизнеса. Конкурентное преимущ-во реализ-ся на ур-не страт. бизнес-ед-ц и составл-т основу деловой (конкур.) страт-и пред-я.

Сущ-т неск-ко направл-й достижения конкур. преимущ-в:

1)лидерство в изд-ках;

Стратегия ценового лидера. Необх. рын. усл-я: 1)спрос эластичен по Ц; 2)отсутст-е возм-ти для дифф-ции продукта; 3)отраслевая прод-я стандартиз-на; 4)им-ся доступ к ист-кам дешев. рес-сов и др. ист-кам сниж-я с/ст.

Риски: 1)появл-е технологич. новинок, 2)несп-ть ловить необх-ть смены прод-и на р-ке или самого р-ка в рез-те чрезвычайн. увлечения сниж-ем с/ст, 3)инфляцион. рост изд-к, 4)изм-е предпочтений покуп-ля и их чувствит-ть к Ц в пользу кач-ва

2)дифф-ция;

Стратегия дифф-ции (продуктовая, дифф-ция сервиса, дифф-ция имиджа). Необх. рын. усл-я: 1)наличие множ-ва отличит. хар-к прод-и, к-е выдел-ся и ценятся потребит.; 2)спрос на прод-ю разнообр-н; 3)признаки диф-ции не м/б сегментированы без привлеч-я значит. з-т. Риски: 1)разрыв в Ц относительно конкур-тов м/ стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференц. марке оказ-ся невозможн., 2)восприятие дифф-ции сниж-ся в случае имитации отличит. св-в т-ра.

3)фокусирование (концентрация);

Стратегия фокусирования (концентрации). Необх. рын. усл-я: 1)наличие рын. ниш, на к-х м/ сконцентрировать деят-ть орг-и, причем размер рын. ниши обеспечив-т прибыльность и ниша имеет потенциал для роста, 2)конкур-ты не рассм-т дан. рын. нишу в кач-ве ключевого фактора успеха; 3)рес-сы пред-я позвол-т качест-но обслуживать потреб-лей дан. ниши. Риски:1)рын. ниша станов-ся настолько привлекательн., что переполн-ся конкур-тами, 2)различия м/у потребит. целевого сегмента р-ка и р-ка в целом м/ сократиться, 3)конкур-ты м/ проникать на выбран. целевой р-к и достигать более высок. ур-ня спец-ции.

4)страт-я первопроходца или раннего выхода на р-к;

Необх. рын. усл-я:1) отсутствие аналогов прод-и; 2)наличие потенц. спроса на предлагаем. новинки. Риски: 1)больш. з-ты и связан. с новинками ком. риски, 2)опасность имитации быстр. освоения прод-и фирмами-конкур-тами, 3)неготовность р-ка вопринимать новинки, 4)отсутствие каналов распр-я новой прод-и, 5)наличие конструктр., технолог. или иной недоработ-ти на р-ке.

5)страт-я синергизма. Это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Классификация конкур. страт-й по Майклу Треси и Фреду Вирсему предполаг-т предост-ть потребителю высш. ценность т-ра или услуги. В этой связи разл-т страт-и:

1)функцион. превосходство, т.е. высш. ценность достиг-ся лидерством в отр. по Ц и удобству;

2)тесн. связь с потребит-лем, цен-ть достиг-ся с пом-ю точн. сегментирования своих р-ков и ориентации на потреб-ля, к-й м/ заплатить более высок. Ц за необх. кач-во т-ра;

3)лидирующ. позиция по т-рам и услугам, т.е. предполаг-ся непр. поток новых т-ров и услуг, что приводит к устареванию как собств. прод-и, так и прод-и конкур-тов, ориентация на потребителя, к-й нуждается в совр. т-рах.

31.Разработка функцион. страт-й. Функцион. страт-и-к-е разрабат-ся функцион. отделами и службами пред-я. К ним отн-ся: произв. страт-я, маркетинг., страт-я управл-я персоналом, фин., НИОКР, внешне-эк. дея-ти и пр.

Стратегия НИОКР - это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ:

а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики;

б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).

Базовые стратегии НИОКР:

1)Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке.

2)Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологи­ческие решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.

3)Лицензирование, или поглощающая стратегия, основано на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР.

4)Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится на­ступательной.

Произв. страт-я-долгоср. прог-ма конкретн. дей-й по созд-ю и реализ-и прод-и пред-я. Ее направл-я:

1)базов. страт-я пр-ва, к-я предполаг-т баланс м/у исп-ем произв. мощ-ти, раб. силы, объем пр-ва. При формировании базов. страт-и д/ учит-ся техн. ур-нь произв. процесса, квалификацион. потенциал, обеспеч-ть произв. процесса труд. рес-сами и пр.;

2)страт-я размещ-я пр-ва, к-я разрабат-ся для крупн. пред-й, имеющ. развит. внутрифирмен. специ-цию и кооперацию и связан. с выбором места изготовл-я комплектующих и сборки ГП;

3)страт-я орг-и пр-ва, к-я осущ-ся поср-вом реализ-и след. прог-м: синхронизации пр-ва, управл-е МП, повыш-я орг. гибкости пр-ва.

32. Основн. страт. ошибки при ведении конкур. борьбы в отрасли:

1)имитация дей-й лидеров или сильн. конкур-тов, когда на р-ке уже нет места для подобных продуктов или конкур-тов;

2)экономия на марк-ге и продвиж-и в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара;

3)приложение усилий в обл. НИОКР к слабым в рын. отн-и продуктам вместо сильных;

4)атака лидеров без наличия существ. конкур. преимущ-в;

5)сниж-е Ц для захвата доп. р-ком без преимущ-ва в изд-ках;

6)выход на р-к без соотв. репутации у пок-ля;

7)обращ-е к косметич. улучш-ю продукта вместо реальн. нововвед-й в потребит. св-вах;

8)занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.
9)использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.

10)агрессивные попытки захвата части рынка, такие, что провоцируют соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.

Мы поможем в написании ваших работ!