Основные характеристики страт. и оперативного управления.
Предпосылки появления СУ в рос эк-ке. Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления: 1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. 2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. 3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач. 4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость. Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. 2.Сущность СУ. В научной и методич. лит-ре представлено достаточн. кол-во вар-тов опр-я СУ, к-е как правило сводятся к одному из 3-х подходов или их комбинации: 1)анализ внешнего окружения, поэтому в этом контексте СУ-это процесс опр-я и установл-я связей орг-и с ее окружением посредством распредел-я рес-сов; 2)анализ долгоср. целей орг-и и пути их достижения, в этом контексте СУ-план управл-я орг-ей, направл. на укрепл-е ее позиций и удовл-е потребителей; 3)анализ деят-ти по реализ-и стратегии. Ориентирован на ан-з тек. положения орг-и, выбор и оценку альтернатив страт. направл-ти и реализ-и выбран. страт-и. СУ-такое управление орг-ей, к-е опир-ся на человеч. потенциал, ориентирует произв. деят-ть на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевр. изм-я, позволяющ. добиваться конкурентн. преимущ-в, что дает возм-ть орг-и выживать в долгоср. перспективе, достигая при этом своих целей. Принципы СУ: 1)гибкость; 2)научность; 3)создание необх-х условий для реализ-и страт-и; 4)единство направл-й; 5)выделение приоритета развития. 3.Структура и содержание СУ на предприятии. Основные этапы процесса СУ: 1.анализ среды => 2.Опр-е миссии и целей => 3.Формулирование и выбор альтернатив => 4.Выполн-е страт-и => 5.Оценка и контроль. 1.Анализ среды организациипредполагает изучение 3-х ее составляющих: макро-, мезо- и микросреды (внутр. среды пред-я) с использованием разл. методов и подходов к анализу (РЕSТ-анализ; отраслевой и конкурентный анализ; SWOT-анализ; построение профиля среды; управленческий страт анализ и прочее). 2.Определение миссии и цели орг-и. Опр-е миссии дает возм-ть рук-лям эфф-но взаимодей-ть с кол-вом, выявлять сильн. и слабые стороны орг-и, а также формировать позитивн. имидж для нее. Цели формир-ся в разл. областях (финансы, марк-г, пр-во, инновации) и м/ носить как долгоср., так и краткоср. хар-р. 3.Формир-е и выбор альтернатив. Процесс формулирования страт-и зависит от вида бизнеса, потенциала орг-и. Стратегич. вар-тами м/б: корпоративн. страт-я, деловая, функциональная, оперативн. и т.д.; базовые страт-и или страт-и разв-я (роста, сокращ-я); наступательн. и оборонительн. страт-и. 4.Выполнение страт-и. Основная з-ча этого этапа – создание предпосылок для успешной реализ-и страт-и, т.е. это проведение страт. изм-й, переводящ. орг-ю в такое состояние, при к-м она будет готова воплотить ту или иную страт-ю в жизнь. 5.Оценка и контроль стр-и:1)определение того, что и по каким показателям измерить; 2)оценивается состояние контролир-го объекта в соответствии с разными норматив-ми показ-ми; 3)осущ-е корректировки, если она возм-на и необх-ма.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные характеристики страт. и оперативного управления.
1)Орг. уровень разработки и принятия решений:
|
|
|
СУ- Реш-я разраб-ся и контролируются на самом верхнем управленческом ур-не, нижестоящие ур-ни явл-ся поставщ. инф-и для СУ;
ОУ- Реш-я приним-ся на всех управленческих ур-нях;
2) Непрерыв-ть процессов планирования и осуществл-я:
СУ- Прерывистость и системность процесса упр-я, т.е. прерывистость означает, что страт. реш. принимаются не часто, а их реализация требует длит. п-да вр.;
ОУ- В меньшей степени прерывисто, планирование осущ-ся повседневно, а задачи носят краткосроч. хар-р.
3) Объем и тип необх-й управл-й инф-ии:
СУ- Необх. большой объем инф., полученной из разных источников, как из внеш., так и из внутр. среды орг-ии. Решающим фактором при выборе инфо явл. опыт и интуиция менеджеров;
ОУ- Процесс сбора инф-и в большей мере формализован, источники инф. стабильны, находятся внутри орг-и, кол-во и достоверность кот-х может контролироваться.
4) Временные интервалы планир-я, осущ-я и контроля управленч-х действий:
СУ- ориент-ся на длит-е промежутки времени 3-5 лет;
ОУ- От недели до неск-х месяцев.
5) Используемые человеч-е рес-сы в упр:
СУ- Осущ-ся высшим упр-им персоналом, часто треб. привлечения внеш. и внутр. консультантов, затраты на чел-й капитал велики;
ОУ- Осущ. средним управленч. персоналом, затраты вкл-ны в затраты на з.п., т.е. невелики
6) Точность контроля и оценки:
СУ- Последствия страт. реш-й оценив-ся со временем
ОУ- Небольш. промежуток вр. в сравнении с принятием реш-й и причины неудач легко выявить и проанализировать.
8) Отнош. к риску:
СУ - Риск неизмеримо выше, чем при ОУ, это объясняется масштабностью принимаемых решений и неопред-тью среды, в к-й они принимаются.
5.Виды СУ, объекты, этапы развития.Виды СУ:
1.Упр-е на основе решения страт. задач (путем их ранжирования) ориентир-ся на тактич-ю выживаемость, в основе к-й лежит сохр-е позиций П в базовых сферах деят-ти. Исп-ся в том случае, когда события, к-е м/ произойти, полностью или частично предсказуемы, но д/ реакции на них менять общ линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно.
2. Управление по слабым сигналам. По сильн. сигналам П м/ дейст-ть решительно, напр., прекратить дальнейшее наращ-е мощностей и переориентир-ся на исп-е их по др назначению. Ответная реакция на слабый сигнал м/б растянута во времени, поэтому при наличии неточных признаков проблемы необх-мо усиливать наблюдение за внешн. средой. Усиление сигнала позвол-т оценить машстаб опасности или же уровень новых возм-тей.
3.Управление в условиях стратегических неожиданностей-сис-ма чрезвыч. мер в экстренных сит-х, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соотв. прошл опыту, и отсут-е реш-й м/ привести к крупному ущербу.
Этапы развития:
1 этап: Бюджетирование. 1900–1950 гг. Планы развития бизнеса заключались в составл-и бюджета по статьям расходов, они составлялись по каждой произв.-хоз. ф-и и по отд. структурн. ед-цам. Особ-ть бюджетно-фин. м-дов – краткоср. хар-р и внутр. направл-ть. Акцент мен-ров делался на тек. Пр. и стр-ру затрат.
2 этап. Долгоср. план-е или управл-е на основе экстраполяции. 1950-1960гг. Основа метода – составление объема продаж фирмы на неск-ко лет вперед с учетом экстраполяции сложившейся в прошлом тенденции разв-я фирмы. Дан. м-д известен как «план-е от достигнутого». Главная задача мен-ров – выявл-е фин. проблем фирмы, ограничивающ. рост компании.
3 этап. Страт. план-е или предвидение изменения. 1960-1980гг. Долгоср. план-е не работало в условиях изменяющ. среды. поэтому это план-е представляло собой не фиксацию планов на долгоср. перспективу, а выбор, касающ. того, в каком бизнесе нах-ся, как не потерять его привлекательность в связи с изм-ем потребит. приоритетов, поэтому для дан. сис-мы план-я хар-но: уход от экстраполяции; учет изменчивости факторов деят-ти; сопоставл-е внутр. возм-тей пред-я с внешн. факторами.
4 этап. Стратегическое управление. 1980-наст. вр. Отличит. черты:
1)децентрализация и демократизация управл-я;
2)рост значимости интуиции и усиление качеств. подхода к оценке;
3)рассмотр-е пред-я как субъекта активн. воздей-я на среду;
4)исп-е стратегии как основн. инстр-та разв-я пред-я.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны
6.Характеристика современных школ СУ:
1)школа дизайна. Селзник, Чандлер. Основн. идеи: формирование стра-ти-продуман. процесс сознательного мышления и ответ-ть за него лежит на рук-ле. Страт-я д/б опр-на и четко сформулирована, а процесс ее внедрения начин-ся уже после окончательн. формулировки. Главная заслуга школы-страт-я отраж-т соот-е м/у внешн. возм-тями и внутр. потенциалом орг-и (идея СВОт-анализа в этой школе);
2)школа планирования. Ансофф. Представители рассм-ли процесс СУ как посл-ть этапов управленч. деят-ти: постановка задач, внешн. и внутр. аудит, выполн-е и оценка стратегии и контроль рез-тов. Ответ-ть за весь процесс полностью ложится на рук-ля, при этом страт-и счит-ся асб. готовыми, когда четко видны их практич. приложения;
3)школа позиционирования. Портер. Для кажд. отрасли на кажд. этапе ее ЖЦ сущ-т ограничен. число страт-й и задача СУ-это анализ и выбор наилучшей страт-и при сложивш. условиях. Аналитики, принимаюш. участие в разр-ке страт. реш-й, исп-т такие инстр-ты позиционирования, как матрицы страт. позиций (м-ца БКГ, Ансоффа, МакКинси);
4)школа предпринимат-ва. Мур, Минсберг. Дан. школа рассматр-т предпринимателя в кач-ве основн. и единствен. человека, опр. страт. процесс, т.е. акцент школы делается на роль лидера, подчеркивая значимость интуиции, опыта, харизмы личности и прочее;
5)когнитивная школа (школа познания). Саймон. Дан. школа иссл-т процесс СУ как познавательн. деят-ть людей, а именно анализ мыслительного процесса, в рез-те к-го формулир-ся стратегия. Выдел-т 2 направл-я: объективистское (объективен мир и процесс его познания) и субъективистское (личность сама создает и интерпретирует мир);
6)школа обучения. Ланьер. Заслуга школы-привнесение в СУ эл-тов инновацион. деят-ти, кроме того, в процесс создания страт-и свой вклад может внести любой чел., приближен. к орг-и и владеющ. нужн. инф-ей;
7)школа власти. Макмиллан, Сарразин . Фомиров-е страт-и предполаг-ся как открытая борьба за влияние. Основн. акцент на властн. политич. м-ды, при этом возникающ. страт-и зачастую носят спонтанный хар-р и приним-т форму опр. позиции, а не перспективы;
8)школа культуры. Филбдмон, Ригер. Главная задача СУ-формирование внутриорг. культуры, разв-е идеологии для всего персонала, т.е. формирование страт-и – это процесс соц. взаимодей-я, основан. на общ. для членов орг-и убеждениях, принципах, традициях и пр.;
9)школа внешн. среды. Школа рассматривает внешн. среду как основн. фактор, причем внешн. окружение-главн. эл-т создания страт-и. Орг-я д/ либо адекватно реагировать, либо уходить с р-ка. Рук-во рассм-ся как пассивный эл-т, роль к-го закл-ся в идентификации внешн. сил;
10)школа конфигурации. Миллер. Представители школа рассм-т СУ, как деят-ть по переводу орг-и из одного стабильного состояния в др. в соот-и с изм-ями усл-й бизнеса.
7.Сравнительный анализ достоинств и недостатков СУ отечеств. пред-й. Преимущества:
1)обеспечивает общее понимание функционирования орг-ции и принимаются определенные управленческие решения;
2)обеспечение постоянного развития орг-ции в условиях нестабильности внешней среды и жесткой конкуренции;
3)объединение решение руководителей всех ур-ней управления, связанных со стратегией;
4)возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;
5)создание среды, кот поощряет активное руководство орг-ции, а не пассивное реагирование на изменение ситуации.
Основные недостатки СУ:
1)орг-я работ по СУ требует огромн. усилий, больших затрат вр. и ср-в, а также предполаг-т создание сильн. орг. культуры;
2)СУ не м/ дать детальной картины будущего, поэтому это скорее совок-ть качеств. пожеланий: в каком состоянии д/нах-ся орг-я в будущем, какую позицию занимать на р-ке и т.д.;
3)в больш. степени СУ – это философия бизнеса, поэтому оно м/ восприним-ся каждым мен-ром по-разному и реализов-ся тоже по-разному;
4)при осущ-и СУ часто основн. упор делается на страт. план-е, чего не достаточно, т.к. страт. план не обеспечив-т его обязат. выполн-я, а важнейш. составляющая СУ – реализация страт. планиров-я.
8.Стратегич. анализ проблем предприятия. В процессе деят-ти пред-е сталкивается с разл. проблемами, к-е касаются всех сфер его деят-ти. Правильное их опред-е и изучение позволяют разработать необх-е мероприятия для успешного достиж-я целей организацией.
Этапы страт. анализа проблем:
1. Выявление проблем. Многие проблемы не явл-ся значительными. В процессе управл-я предприятием по ним принимаются оперативные реш-я и они успешно устраняются и в дальнейшем не возникают. Но некоторые проблемы трудноустранимы и способны ухудшить эк. пок-ли и усложнить достижение целей организацией. Поэтому необх. определить приоритетные проблемы, чтобы учесть их в составлении стратегического плана.
2. Отбор приоритетных проблем. Приоритет проблем, как правило, определяется в процессе регулярных рабочих совещаний ведущих специалистов у руководителя предприятия. Выявленные проблемы определяют приоритетность постановки целей СУ, направленных на реш-е проблем и достиж-я намеченных результатов.
3. Анализ проблем. Анализ начинается с наиболее приоритетных проблем. При этом определяются важнейшие факторы, к-е взаимосвязаны с выявленными проблемами. Процесс установления взаимосвязей факторов позволяет лучше понять какие управленческие решения необходимо принимать и как они влияют на различные сферы деятельности предприятия.
4. Выработка решений. По каждой проблеме принимаются реш-я, по кот-м в дальнейшем разрабатываются конкр-е меропр-я. При выработке реш-й необходимо учесть:
1) Некоторые проблемы могут быть взаимосвязаны между собой и решение одной проблемы автоматически приводит к решению другой.
2) Необходимо обратить особое внимание проблемам, которые возможно решить в ближайшее время не прибегая к большим усилиям и затратам.
3) При выработки решений основной упор делается на те тов. и услуги, кот-е приносят большую выгоду или явл-ся перспективными.
4) Работая над решением проблем, п/п может открыть для себя новые возможности, которые помогут укрепить положение на рынке и открыть путь к быстрому развитию.
5) При выработки решений необходимо рассматривать каждую проблему в динамике, учитывая её изменения по отношению к другим.
9.Особенности реактивного, активного и планового управления. Неожиданные изменения – это не привычные, но существенные и быстрые перемены, скорость кот. настолько велика, что существующие системы планир-ния и управления в орг-ции не способны воспринимать и реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза нанесет существенный ущерб пр-тию.
Для реакции на различные изменения в орг-ии может применяться одна из систем управления этими неожиданными изменениями. Системы управления изменениями:
1)Система реактивного управления. Реакция задерживается до тех пор, пока возд-я изменений на орг-цию не станет болезненным и угрожающим.
2)Система активного управления. Реакция начинается тогда, когда возд-е изменений становится очевидным. При данном управлении исп-ся в начале оперативные мероприятия, если же они не помогают, то прим. страт. меры. Оперативные мероприятия не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны. К ним относят: мероприятия по снижению сбыта; по повышению спроса. Стратегические меры направлены на то, чтобы привести деят-ть орг –ции в соотв. с ее изменениями в отношении к внешнему окружению, внутр. среде и системе ценностей орг-ции: -проникновение пред-я в новые сферы; - проведение реорг-ции и реструктуризации мероприятий внутри орг-ции.
3)Плановая система управления. Направлена на то, чтобы с самого начала рассчитывать возможность принятия и стратегич. и оперативных мер и в зависимости от ситуации применять их соотв-ю комбинацию.
10.Классификация проблем предприятия и подходы к их решению. Пирамида проблем:
1.Проблема выживания и способность платить по счетамзачастую возникает из-за невозможности реализовывать свою продукцию. Мероприятия по устранению проблемы:
1)усиление системы продаж и продвижения продукции на рынок;
2)усилен. работа с клиентами; гибкая ценовая политика;
3)наделение эк. правами подразделений, т.е. возм-ть самост-но искать поставщиков и производ-лей, формировать Ц и усл-я дог-ров и т.п.
2.Проблема поиска партнеров: Пути решения: укрепление партнерства ч/з виды интеграции:
1)вертик. интеграция, т.е. вдоль произв. процесса:
2)горизонт. – по параллельным технологическим процессам.
3)мягкая - согласование интересов без предписания юридически обязывающего договора и может принимать формы временного участия в прибыли, обмена пакетами акций и т.д.
4)жесткая - оформление отношений путем юридически обязывающего договора и может принимать форму холдинга, ФПГ т.д.
3.Проблема формир-я эффект. бизнеса предполаг-т эффективн. исп-е как имеющ. возм-тей, так и поиска новых. Решается при помощи рацион. орг-и произв. процесса, аккумулировании опыта и пр.
4.Проблема соц. вовлеченности персонала в произв. процесс и обеспеч-я творч. хар-ра тр.Реш-е проблемы-согласование разл. типов интересов. Разл-т 3 основн. типа интересов: рациональн.; институцион. (интересы отд. подраздел-й пред-я) и политич. (влияние отд. лиц).
4.Проблемы формирования положительного синергетического эф-та.Синергетич. эффект-полезн.эффект взаимодей-й подсис-м,т.е. суть синергии в том, что объединения разл. сфер деят-ти в рамках одной орг-и позвол-т получить больший эффект, чем в усл-ях их раздельн. функционирования.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 235; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!