Системообразующие факторы организационной культуры японских и западных компаний

Критерии сравнения	Японские организации	Американские организации
Ориентация менеджеров	Долгосрочная перспектива. Значимые ценности: увели­чение доли рынка, удельно­го веса новых изделий, повышение качества продукции	Краткосрочная перспектива. Зна­чимые ориентации: получение быстрого дохода от инвестиций и повышение стоимости акций
Представления об организации	Вечная ценность, схожая по своему социальному значе­нию с общиной, городом, деревней, семьей	Экономическая ценность. Орга­низация служит базовой цели получения прибыли, люди присоединяются к ней на основе контракта
Наем персонала	Долгосрочный наем. Для штатных работников предус­мотрен пожизненный наем. Переход в другую организацию «с повышением» невозможен	Краткосрочный наем. Возмож­ность увольнения способствует эффективности организации. Работодатели и работники свобод­ны в своем выборе
Карьера работника	Внутриорганизационная медленная карьера. Посто­янная ротация кадров между структурными под­разделениями. Базовое образование не определяет карьеры человека	Возможность быстрой карьеры для компетентных работников. Принципиальная ориентация на межорганизационную карьеру. Карьера строится в одной профес­сиональной области
Главный фактор, определяющий статус человека в организации	Стаж работы	Личные заслуги, талант и компетентность
Образовательные программы в орга­низации	Образование — обязанность фирмы перед сотрудником. Постоянная реализация внутрифирменных образова­тельных программ	Образование — инструмент по­вышения эффективности персонала. Особое внимание к специальным программам подготовки менеджмента
Оценка работников	Конфиденциальная оценка. Нельзя говорить людям о том, что один из них лучше или хуже другого	Открытая оценка сотрудников в рамках аттестации. В ряде случаев прямое поощрение конкуренции между людьми
Управленческие решения и ответст­венность	Коллегиальные	Индивидуальные
Оплата труда	Строго конфиденциальная форма выплат, зарплата оп­ределяется стажем работы. Крупные бонусы от прибы­ли организации в целом	Открытые тарифные сетки или системы балльной оценки долж­ностей, мотивирующие персонал к росту. Бонусы характерны только в последнее время

 

В настоящее время японский тип орга­низационной культуры приобретает, скорее, статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны. Многие компании — американские в том числе — экспериментировали и продолжают экспериментировать с пожиз­ненным наймом как инструментом повышения приобщенности работника к глобальным целям организации. Планирование карье­ры и ротация кадров стали также почти повсеместным явлением в крупных организациях. Не стоит говорить и о японских методах контроля качества, которые получили распространение по всему миру как один из рациональных организационно-технических подходов, определяющих эффективность производственной ком­пании.

Следует обратить внимание на то, что национальные особен­ности организационной культуры компаний могут быть связаны не только с особенностями национальных характеров тех или иных народов, но и с особенностями их экономического разви­тия. Это имеет место в отношении Японии, это характерно и для других стран. Так, принципиально важным оказывается распре­деление собственности между индивидуальными и различными видами институциональных инвесторов. Впервые данный факт был проанализирован Питером Друкером. В своей работе «Не­видимая революция», вышедшей еще в 1975 г., он обратил вни­мание на то, что главными инвесторами по отношению к амери­канским компаниям начинают выступать пенсионные фонды, т.е. объединенные индивидуальные вкладчики. Такая ситуация оказывается поистине новой и недостаточно концептуализиро­ванной на уровне общей корпоративной идеологии и особеннос­тей организационной культуры.

Классической национально ориентированной типологией ор­ганизационных культур является типология голландского ученого Г. Хофштеде. В отличие от предыдущих в ней не создаются идеальные типы — американский, японский или какой-либо дру­гой. Хофштеде проводил свои исследования более чем в 70 стра­нах и опросил порядка 60000 респондентов. В результате он получил набор определенных критериев сравнения организаци­онных культур в различных странах. Эти критерии также носят название «факторы-ценности», которые могут проявляться в раз­ных культурах с различной силой. Сочетание таких проявлений делает культуру отдельной страны, при всей ее неповторимости, вполне сравнимой с другими культурами. Культура страны, с ее ментальными, мировоззренческими предпочтениями, проявля­ется в данном случае на уровне культур действующих в ней орга­низаций. Понятно, что, как и другие национально ориентиро­ванные типологии, типология Хофштеде в ряде своих аспектов описывает не только внутрикорпоративные, но и макросоциальные ценности, определяющие специфику того или иного нацио­нального характера.

Сразу следует оговориться, что на территории бывшего Совет­ского Союза (а основные исследования проходили до 1980 г.) Хофштеде исследования не проводил. С одной стороны, это объ­яснялось спецификой тогдашних советских организаций, для ис­следования которых методика, ориентированная на рыночные организации, мало подходила. С другой стороны, Хофштеде по­нимал, что национальные культуры отдельных республик Союза очень специфичны. Это предполагало для соблюдения коррект­ности исследования многократно увеличить объем выборки. В 1993 г. Хофштеде все же публикует данные о России, которые были получены не из стандартных опросников, а из косвенных источников (вторичной информации) — данных статистики, ре­зультатов локальных исследований других ученых, описаний рос­сийских архетипов в литературе и др. В результате получилась весьма специфическая и во многом спорная трактовка основных черт российской организационной культуры. В 1995—1996гг. по методике Хофштеде было проведено исследование под руководст­вом видного российского специалиста по теории менеджмента О.Н. Наумова, которое серьезным образом скорректировало дан­ные по России. Вместе с тем с чисто социологических позиций сравнивать нашу страну 1995 г. с реалиями, характерными для других стран 1980-х годов, кажется не вполне корректным. Кроме того, О.Н. Наумов подчеркивает, что «происходящая в настоящее время в российском обществе социально-экономичес­кая и политическая трансформация подвергает изменениям и формальное поведение людей, и существующую культуру. При этом направленность изменений меняется в зависимости от пре­обладающих методов выработки реакции на факторы воздействия с учетом их сложности и динамизма». Говорить о сложившейся культуре ведения бизнеса в России пока невозможно, а следова­тельно, невозможно вывести и сколько-нибудь стабильный образ культуры российской организации. Конкретно этой проблеме будет посвящен последний раздел данной главы. А при рассмот­рении типологии Хофштеде следует ориентироваться прежде всего на ее концептуальное содержание, ставшее во многом клас­сическим и определяющим методологию многочисленных после-дующих изысканий в области сравнительного анализа социально-экономических аспектов культуры различных стран и народов.

В своей типологии для сравнения культур организаций раз­личных стран Хофштеде выделил следующие факторы-ценности:

• дистанцию власти;

• индивидуализм (коллективизм);

• мужественность (женственность);

• стремление избежать неопределенности;

• долгосрочность ориентации.

Дистанция власти— это степень неравенства между людьми в организации. Каждая организация обладает определенной степе­нью одобряемого неравенства статусов при постановке задач, отборе средств их реализации, разрешении конфликтов и т.д. У дистанции власти как категории культуры есть очень четкое мате­риальное основание — имущественное неравенство в организа­ции. Страны сильно отличаются друг от друга по тому, насколько руководитель действующей в ней организации получает больше среднего подчиненного (или самого низкооплачиваемого). В мире существует соответствующая статистика, способная дать серьезную пищу для размышлений. К сожалению, Хофштеде не рассматривал дистанцию власти с этих позиций. Определение данной категории в основном происходило на основе ответов на следующие вопросы: как часто Вы выражаете несогласие с мнени­ем руководителя? с каким типом руководителя — авторитарным или демократичным — Вы предпочитаете работать?

В этом случае Хофштеде фактически измерял степень «пани­братства» между руководителями и подчиненными. Подчинен­ные могут бояться заходить в кабинет к руководителю, испыты­вать явную неловкость в общении с ним, ждать только четких и понятных приказов, стремиться быть «чистыми исполнителями». В других ситуациях они могут безо всякого внутреннего содрога­ния открывать дверь кабинета начальника, беседовать с ним на равных, спорить и вместе решать проблемы. Если в первом случае мы имеем дело с высокой дистанцией власти, то во втором — с низкой.

При такой трактовке Хофштеде получил данные о том, что в США и большинстве европейских стран дистанция власти низ­кая, в крайнем случае средняя, а во Франции и азиатских странах этот показатель традиционно высок.

Индивидуализмвместе со своей противоположностью — коллек­тивизмом — характеризует степень интеграции людей в различные группы как на работе, так и вне ее. Коллективистская культура предполагает большую эмоциональную зависимость индивида от организации, которая в свою очередь несет большую ответствен­ность за своих работников, чем в случае превалирования индиви­дуалистических ценностей. На практике индивидуализм означает желание человека в большей степени вести свои дела, сообразу­ясь с принципом «мой дом — моя крепость». Он заботится преж­де всего о себе и своей семье, в которую входят супруга (супруг) и дети. Присоединяясь к организации, он ищет в этом случае явную выгоду для себя, рассматривая ее как инструмент достиже­ния своих целей. Такое положение полностью противоречит японскому отношению к фирме, которая становится для работ­ника чем-то вроде семьи и определяет его успехи и неудачи в жизни. Понятно, что степень индивидуализма проявляется и в предпочтительной для жителей той или иной страны организации труда — относительной автономии выполнения операций или работе в команде.

Ключевыми вопросами для степени индивидуализма-коллек­тивизма являются: насколько важно для Вас иметь достаточно времени для личной и семейной жизни? насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? насколько Вам важно жить в районе, приемлемом для Вас и Вашей семьи?

Своими исследованиями Хофштеде рационально обосновал вывод, сформулированный до него многими философами и соци­ологами: по-настоящему индивидуалистической цивилизацией на Земле является англосаксонская. К ней также примыкает ряд европейских культур (но отнюдь не все). Остальные же культуры являются в той или иной степени коллективистскими, или (в другой терминологии) коммунитарными.

Фактор мужественности опять же со своей противоположнос­тью — женственностью — отражает мотивационную направлен­ность работников организации либо на достижение цели, либо на поддержание хороших отношений с людьми. Данный параметр имеет некоторые культурные коннотации с индивидуализмом, но в нем заложена иная трактовка организационных ценностей. Со­циальная роль мужчины — добытчик, охотник, победитель. Роль женщины — хранительница домашнего очага. Мужественность предполагает ориентацию личности на жизнь ради работы. Бес­конечные примеры «трудоголизма» в сегодняшнем мире являются проявлением именно этой ценности. Американцы иногда шутят по этому поводу: мы не живем, мы действуем. Женская культу­ра, напротив, ориентирована на работу ради жизни.

Мужественность организационной культуры подразумевает поощрение конкуренции между сотрудниками. Человек в такой культуре в какой-то мере всегда готов добиться победы, «пройдя по трупам других людей». Мужественность всегда подогревает зависть как сильнейший мотивирующий фактор. Перенесение определенных элементов организации, сформировавшейся в среде, которая характеризуется культурной ценностью мужест­венности, в иную культурную среду может вызвать самый серьез­ный конфликт и существенно снизить организационную эффек­тивность. Конкуренция и зависть суть отрицательные стимулы, способные порождать организационное девиантное поведение. Работнику трудно, да и чаще всего невозможно все время доказы­вать, что он лучше других. Значительно легче доказать, что другие хуже тебя, написав «подметное письмо», скрыв информа­цию от коллеги, столкнув интересы отдельных работников. При этом человек как бы выходит победителем, а организация страдает.

Являясь исключительно «рыночной» и будучи глубинно свя­занной с протестантской трудовой этикой, ценность мужествен­ности способна вселить в человека ощущение постоянной неудов­летворенности, развить комплекс неполноценности, ввергнуть в депрессию. На Земле живет несколько миллиардов людей — только тысячи становятся миллионерами, сотни могут стать пре­зидентами стран. Когда человек все время думает о достижении некой глобальной цели, глобального успеха, в 90% случаев его ожидания не оправдываются, успех приходит к другим людям. В этом плане ценность женственности оказывается более демокра­тичной и созвучной устремлениям большинства людей. Согласно ей, жить надо ради самой жизни. Человек живет подобно листоч­ку на дереве. Листочек существует ради самой жизни. В этом плане следует обратить внимание на то, что еще философы нача­ла XX в. говорили: у России женская душа. И неслучайно, что в образе мысли большинства русских людей именно ценность жизни ради существования, а не некоторого великого деяния составляет одну из основ мировоззрения.

Согласно исследованиям Хофштеде, США, Германия, Япо­ния и некоторые страны Юго-Восточной Азии обладают культу­рами, для которых характерна высокая мужественность. В орга­низациях других стран данная ценность присутствует в средней или низкой степени.

Стремление избежать неопределенностирасшифровывается как нежелание рисковать. Данная категория также могла быть соот­несена с некоторыми объективными данными, которые отличают ведение дел в различных странах и связаны прежде всего со степенью социальной защиты населения (пенсионное, медицин­ское страхование, размер различных пособий и др.) и страхова­нием рисков в бизнесе. Однако Хофштеде подразумевал под стремлением избежать неопределенности в первую очередь прева­лирование в организации структурированной производственной среды. Структурированной является такая среда, где для кон­кретного работника определены не только цели, но и все средства их достижения, где досконально определены алгоритмы выпол­нения операций, где «все разложено по полочкам». Существова­ние в такой среде оборачивается меньшим стрессом, но и мень­шими возможностями для творчества. Это среда, удобная для людей, прирожденных быть исполнителями. Для таких людей новое, непонятное задание воспринимается как неприятность или даже угроза. В условиях низкой степени избежания неопре­деленности преобладает предпринимательское отношение к жизни, при котором все новое и неизвестное мыслится как вызов (амер. challenge ), способный открыть новые возможности разви­тия.

Данный критерий важен с точки зрения размежевания амери­канской и европейской культур бизнеса. Для европейцев изна­чально была характерна большая ориентация на стабильность, защищенность. Не случайно долгие годы во многих европейских странах у власти находились правительства социалистической ориентации, которые много сделали для обеспечения большей социальной защищенности и снижения рыночных рисков вокруг отдельных организаций.

Таким образом, для США характерна низкая степень избежа­ния неопределенности, для европейских стран — средняя или высокая. Страны Юго-Восточной Азии характеризуются низкой степенью избежания неопределенности.

Пятый критерий (который появился позднее других) — долгосрочностъ ориентации — имеет принципиальное значение для идентификации культур организаций в различных странах. Впервые этот критерий был выведен при сравнении японского и амери­канского менеджмента. В дальнейшем он стал отражать как некоторые экономические особенности развития отдельных эко­номик (склонность к сбережениям, сроки стратегических планов компаний, особенности инвестиций), так и мировоззренческие различия между народами, связанные с отношением к прошлому и будущему. Для стран с культурами, стабильно развивавшимися многие столетия или даже тысячелетия, в большей степени харак­терна склонность к долгосрочным ориентациям. Компании в молодых государствах или цивилизациях с некоторыми явными перерывами в своем развитии, наоборот, нацелены в первую очередь на достижение краткосрочных целей.

По данным Хофштеде, долгосрочными ориентациями отлича­ются организации Японии и Китая. К ним примыкает и родная для исследователя Голландия. Для остальных культур не харак­терны столь длительные ориентации в процессе ведения бизнеса.

Типология Хофштеде создала методологический базис для многочисленных последующих исследований организационной культуры. В условиях глобализации бизнеса ее значение трудно переоценить. Многие ученые пытались дополнить предложенные голландским исследователем факторы-ценности, отличающие культуры организаций различных стран. При этом типология Хофштеде оставалась и остается важнейшим инструментом срав­нения стилей и практики ведения бизнеса с точки зрения их взаимодействия с ценностями национальных культур.

4.2. Управленческие типологии
организационной культуры

Наряду с национально ориентированными ти­пологиями существуют и те, в рамках которых в основу сравне­ния организационных культур положены механизмы распределе­ния власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии следует характеризовать как управленческие, т.е. делающие ак­цент не на национальных, а на менеджерских составляющих культуры организации.

Наиболее известной среди подобных типологий является типо­логия американского социолога С. Ханди. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возмож­ность сравнивать организации, действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном слу­чае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентации работников, а также некоторых маркетинговых ха­рактеристик.

Первый тип организационной культуры, по Ханди, — это культура власти(культура Зевса). Она характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему буквально все процессы в организации. Ее структурным изображением является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергаю-

Рис. 4.2. Культура власти

щий за все возможные ниточки и приводящий тем самым всю систе­му в некоторое движение (рис. 4.2). Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компе­тентного лидера, но чаще всего ее характеристики наблюдаются в мо­лодых фирмах, где слово основате­ля, организатора бизнеса непрере­каемо. Очень часто он является действительно намного более знаю­щим и умелым в делах, чем все под­чиненные. В этом случае функци­онирование культуры власти обре­тает под собой рациональную основу. Основные достоинства дан­ной культуры заключаются в быстрой реакции на внешние изме­нения и четком исполнении принятых решений. Если один чело­век контролирует все бизнес-процессы, он может выстроить из них некоторую логичную структуру и изменять ее в угоду не только своим желаниям, но и меняющимся обстоятельствам.

Главной проблемой культуры власти является рост бизнеса. Когда в фирме работает 10—20 человек, руководитель, хотя и с некоторыми перегрузками, может давать указания всем — от своих замов до уборщиц. Когда же численность сотрудников возрастает до 30—50, возможности компетентного единоличного руководства объективно снижаются, начальник просто не может уследить за всеми. Когда же в фирме насчитывается 70—100 сотрудников, культура власти перестает быть адекватной (за ред­ким исключением, в случае особой гениальности руководителя), ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. Культура власти должна быть заменена другой культурой.

Наиболее подходящим типом культуры для преодоления про­блем роста является культура роли(культура Аполлона, бога разу­ма и красоты). Это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам, инструкциям. Ее символом, по Ханди, является храм (рис. 4.3), хотя, согласно традиционным представлениям, более адекватной, видимо, была бы пирамида. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многосту­пенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работ­никами, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятель­ность к четкому выполнению формальных функций. Организа­ции с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представ­ляют для такой культур

самую се­рьезную проблему. У законов и ин­струкций, правил и процедур нет «глаз» и «ушей», сами по себе они не могут реагировать на перемены во внешнем окружении, а их созна­тельное изменение всегда оказыва­ется сопряженным с многочислен­ными трудностями. Кроме того, внутреннее пространство таких ор­ганизаций настолько структуриро­вано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, начнет рушиться каркас организационной системы.

На смену бюрократии с ее неадаптивностью и косностью впол­не может прийти третий тип организационной культуры — куль­тура задачи (культура Афины, богини мудрости). В рамках дан­ной культуры власть принадлежит экспертам, компетентным ру­ководителям отдельных проектов. Идеальным символом такой культуры является матрица (рис. 4.4), однако это не означает, что данная культура имеет место только в организациях с матрич­ной структурой. Она может наблюдаться и в дивизиональных и в проектных организациях. Матрица лишь указывает на равное положение отдельных экспертов и на принципиальное значение горизонтальных связей в этой культуре. Данный тип организационной культуры символизирует у Ханди высший этап развития организации. Культура задачи, как никакая другая, гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Вместе с тем навсегда застраховать организацию от кризисов в условиях рыночного окружения не способно никакое внутреннее строение, никакой уникальный набор экспертов. А в случае кризиса, который, как правило, проявляется в дефиците ресурсов, определенные ком­поненты культуры задачи оказываются не столь эффективными. Среди экспертов и автономных рабочих групп возникает конку­ренция за ресурсы, которая может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности. В этом случае руководству организации следует обдумать возможность возвращения к культуре роли с ее четкой иерархией и простыми механизмами распределения ресурсов. Для этого бывает достаточно «проранжировать» экспертов, со­здать вместо матрицы систему с четким превалированием верти­кальных связей. Такая структура скорее способна преодолеть кризисные явления и по мере стабилизации положения организа­ции создать условия для возрождения ценностей культуры задачи.

 Наконец, четвертый тип организационной культуры — это культура личности(культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие). В основе создания орга­низации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создается не для решения определенных глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности. Символической картиной, олицетворяющей такую культуру, является рой насекомых (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Культура личности

Данную культуру можно встретить в различных организациях, созданных по принципу полного товарищества, — адвокатских и нотариальных конто­рах, аудиторских и консалтинговых фирмах. Ее же можно наблюдать и в настоящих творческих союзах, не превратившихся, подобно советским Союзу писателей и Союзу кинемато­графистов, в бюрократические маши­ны контроля за творческими личнос­тями и создаваемыми ими ценностями.

В этих случаях культура личности  существовать в организации неопределенно долго.

 

Бывают, однако, ситуации, когда данный тип культуры обнару­живается и во вполне обычных бизнес-организациях. Примером таких фирм могут служить туристические агентства, созданные для удовлетворения предпринимательских амбиций жен богатых бизнесменов. Как правило, руководительницы таких организаций не очень обременяют себя руководством, персонал не чувст­вует «постоянной опеки» и также может преследовать некоторые личные цели. Понятно, что такой бизнес в целом неэффективен и составляет, скорее, исключение из правил.

Согласно Ханди, на становление того или иного типа культу­ры влияют:

• размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);

• специфика технологии (в случае жестких требований безопас­ности или поточных технологий организации будут скорее всего обладать культурой роли, иногда культурой власти);

• особенности персонала (при наличии большого количества не­компетентных, малоквалифицированных работников адекватны­ми становятся культуры власти и роли, при высококвалифициро­ванном персонале целесообразно создавать культуру задачи).

 Типология Т. Е. Дейла и А.А. Кеннеди выделяет четы­ре главных типа организационной (корпоративной) культуры:

- культура высокого риска и быстрой обратной связи. Индивидуали­сты — работники подобных организаций постоянно рискуют, но получают обратную связь независимо от правильности выполняе­мых ими действий. Такая культура характерна для организаций, занимающихся управленческим консалтингом, рекламой, в ар­мии, строительстве, полиции и т.п.;

- культура низкого риска и быстрой обратной связи. Работники мало рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с отно­сительно небольшим риском. Здесь важно работать в команде, уметь угодить клиенту. Такая культура характерна для магазинов, организаций, работающих с высокими технологиями, компаний по страхованию и др.;

- культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокие рис­ки, но медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива харак­терны для этого типа организационной культуры. Так работают нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители то­варов производственного назначения, коммунальные службы;

- культура низкого риска и медленной обратной связи. Здесь работни­ки и руководство сосредоточивают свое внимание на техническом исполнении. Внимание концентрируется на инструкциях, пред­писаниях, технических усовершенствованиях. Четко проявляют­ся символы статуса. Так работают банки, правительственные де­партаменты и т.п.

Типология Р. Акоффа построена на анализе культуры органи­зации с позиции отношения власти в группе или организации. Свое исследование он построил на выделении двух параметров — степени привлечения работников к установлению целей в организации и степени привлечения работников к выбору средств до­стижения поставленных целей. На основании их сравнения Акофф выделил четыре типа организационной культуры:

1. корпоративный,для которого характерны низкая степень привле­чения работников к установлению целей, низкая степень привле­чения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Так выглядят традиционные централизованные организа­ции с автократическим стилем управления;

2. консультативный, для которого характерны высокая степень при­влечения работников к установлению целей, низкая степень при­влечения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Отношения строятся по принципу «доктор—пациент». Так работают учебные и лечебные заведения;

3. «партизанский»,для которого характерны низкая степень привле­чения работников к установлению целей, высокая степень при­влечения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Такая культура характерна для кооперативов, творческих союзов и клубов;

4. предпринимательский,для которого характерны высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств достижения постав­ленных целей. Так работают проектные организации.

Типология М, Бурке основана на анализе взаимодействия с внешней средой, размеров и структуры организации, мотивации персонала и включает восемь типов организации:

1. культура «оранжереи» — бюрократическая организация, не инте­ресующаяся изменениями внешней среды, персонал которой сла­бо мотивирован. Характерна для государственных предприятий;

2. культура «собирателей колосков» — мелкие и средние организации с архаичной структурой, время от времени взаимодействующие с внешней средой. Персонал таких организаций слабо мотивиро­ван, главная ценность — лояльное отношение к руководству;

3. культура «огорода» — организации с пирамидальной структурой. Взаимодействия с внешней средой ограничены стремлением со­хранить доминирующие позиции на традиционном рынке. Для них характерна низкая мотивация персонала;

4. культура «французского сада» — крупные организации с бюрокра­тической системой управления. К работникам относятся как к функционирующим элементам;

5. культура «крупных плантаций» — крупные организации, имеющие 3-4 иерархических уровня. Постоянно приспосабливаются к из­менениям окружающей среды. Здесь поощряется гибкость персо­нала, а степень его мотивации довольно высокая;

6. культура «лианы» - организации с минимальным управленче­ским аппаратом. Каждый работник ориентирован на требования рынка. Мотивация персонала высокая. Широко используют ин­формационные технологии;

7. культура «косяка рыб» — организации, структура которых меняет­ся в соответствии с изменениями рынка. Мотивация персонала высокая. Предъявляются особые требования к интеллектуальной гибкости персонала;

8. культура «кочующей орхидеи» — организации с неформальной и постоянно меняющейся структурой и ограниченным числом ра­ботников. Предлагают единственный в своем роде товар, напри­мер консультационные услуги. Так работают рекламные агентст­ва, консалтинговые и юридические фирмы.

Различают сильную и слабую организационные культуры. Сильная культура характеризуется тем, что главные (стержне­вые) ценности организации активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов ор­ганизации разделяют ее главные ценности, признают их важность ₍и привержены им, тем сильнее культура. Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие на принятие ор­ганизационных решений, создание атмосферы доверия, опреде­ление приоритетов в работе, определение политики в деятельно­сти организации и подбор кадров. Успешно работающие органи­зации имеют четко определенную систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых ре­шениях.

Слабая культура характеризуется размытостью ценностей, от­сутствием ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как сплотить организацию, достичь успеха в своей сфере деятельности. Если есть представления о ценностях и убеждения, то нет согласия по поводу того, что в данный момент является главным и важным. В различных частях организации, в группах доминируют разные точки зрения. Руководители не дела­ют ничего для выработки общего понимания проблем в организа­ции.

В организациях выделяют доминирующую культуру и суб­культуры. Доминирующая культура выражает основные (цент­ральные) ценности, которые принимаются большинством чле­нов организации. Субкультурыразвиваются в крупных организа­циях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники и которые связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. При этом различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Вертикальная — когда производственное подразделение облада­ет уникальной культурой, резко отличающейся от культуры дру­гих подразделений организации. Горизонтальная — когда функ­циональный отдел организации руководствуется набором обще­принятых понятий (например, бухгалтерия).

Французские социологи Р. Блез и Ж. Матетон считают, что в культурах организаций возможны два основных вектора ценност­ных ориентации: первый — ориентация на продукцию, эффек­тивность и экономический результат; второй — ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее воз­можностей и способностей.

Американец И. Оучи выделяет три наиболее распространен­ных типа культуры: рыночную, базирующуюся на господстве стои­мостных отношений, рентабельности, бюрократическую, осно­ванную на регламентации и инструкциях, и клановую, формирую­щуюся на основе разделяемой членами организации и созданной ими самими системы ценностей.

 

.

 

---

Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 369; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!