УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
Признавая некоторую абстрактную истинность феноменологического подхода, специалисты по организационной культуре и управленцы стараются все же выявить наиболее успешные или хотя бы адекватные методы воздействия на организационную культуру.
Вообще рассмотрение вопросов, связанных с управлением организационной культурой, следует начать с тех ситуаций, когда такие вопросы возникают. А возникают они в первую очередь в случае неудовлетворенности высшего руководства теми или иными аспектами организационного поведения. Эти аспекты должны носить не частный, а системный характер. Попытки устранить трудности рациональным образом должны наталкиваться на явное сопротивление людей, принципиальное непонимание ими поставленных задач, несовместимость этих задач со сложившимся образом мысли. В такой ситуации руководство начинает понимать, что менять нужно не отдельных людей, не технологию, не стратегию, а культуру — некую невидимую атмосферу в компании, которая мешает им реализовывать свои начинания.
В этом смысле управление организационной культуройпонимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации.Такое управление может быть осуществлено двумя базовыми методами:
• прямым воздействием (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);
|
|
|
• косвенным воздействием (неожиданное, даже скрытое, поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры).
Процесс управления организационной культурой является чрезвычайно сложным и неоднозначным по тем результатам, к которым он приводит. Сильная сторона феноменологов, отрицающих возможность целенаправленного управления культурными ценностями, заключается в том, что организационная культура действительно подобна английскому газону, который может вырастить у себя на участке буквально любой садовод, если регулярно будет поливать, удобрять и подстригать траву в течение... двухсот лет. Культурные ценности «прорастают» в организационной среде постепенно, руководствуясь при этом своей собственной логикой, в чем-то схожей с логикой роста растений: росток может засохнуть от того, что два дня не было дождя, а может разрушить прочный слой асфальта.
ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Для правильного понимания некоторой категории всегда важно классифицировать явления, определяющие ее содержание. Не составляет исключения и категория организационной культуры. Типологии организационной культуры исключительно многообразны. Они настолько непохожи друг на друга, что сами могут быть предметом классификации. В ее основу могут быть положены базовые составляющие организационной культуры — национальная культура, культура бизнеса и бытовая культура
|
|
|
Национально ориентированные типологии организационной культуры
Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970-е годы. Интерес к данной проблематике был вызван «японским экономическим чудом», и неслучайно, что все первые типологии организационной культуры включали в себя в качестве базовых моделей именно японскую и американскую (в широком смысле — западную) культуры. К ним следует отнести типологии С. Иошимури, У. Оучи [58], У. Ноймна, Р. Льюиса, Г. Лейн и Дж. Дистефано [138], В.Н. Гаськова и др
Следует сразу оговориться, что отнюдь не все в управлении японскими организациями определяется национальными ценностями. В послевоенное время, когда создавалось или возрождалось большинство современных японских компаний, имели место некоторые особые социально-экономические характеристики общества, которые носили вполне конкретный системный характер и не были напрямую связаны с национальной культурой. Так, дефицит трудовых ресурсов, причиной которого послужили сложности перетока населения из сельской местности в города, определил ориентацию компаний на долгосрочный, в частности пожизненный, наём, что нашло отражение в трудовом законодательстве. Традиционное использование долгосрочных банковских кредитов при низкой процентной ставке позволяло японским менеджерам сформировать принципы управления, ориентированные на долгосрочную перспективу. Однако все же наиболее значимые отличия японских компаний от американских и европейских крылись в особых культурных ценностях, определяющих место человека в мире и обществе, отношение к переменам, роль общины и коллектива и многое другое (табл. 4.1).
|
|
|
Таблица 4.1
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 191; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!