Матрица «рост – доля рынка» Бостонской консалтинговой группы.

Табл.2 – Матрица «конкурентоспособность - привлекательность»

Привлекательность	Конкурентоспособность
Привлекательность	низкая	высокая
большая	"Дикие кошки" ?	"Звезда"
малая	"Собака"	"Дойная корова"

Модель BCG представляет из себя матрицу 2×2, в соответствии с ней фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста.

Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию сохранения позиций или ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение максимальной прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего (сокращения доли бизнеса), либо уходят с рынка. Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях («знаки вопроса» или «дикие кошки»), ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозначен.

Расшифруем подробно каждый тип продукции:

Позиция "собаки" - это товар низкой привлекательности и конкурентоспособности. Если такой товар производится, то его производство должно сворачиваться. Если решается вопрос о выборе товара, то это тот товар, который не следует начинать производить.

Позиция "дойной коровы" - это товар невысокой привлекательности, но высокой конкурентоспособности. Последнее позволяет иметь, если и невысокий, но устойчивый рост продаж. При определенных усилиях может перейти в ранг "звезды".

Позиция "звезды" - это высокая привлекательность рынка и столь же высокая конкурентоспособность фирмы на ней. Наиболее выгодная ситуация, но требующая высоких затрат для поддержки высокой конкурентоспособности фирмы. При определенных условиях возможен переход в позицию "дойной коровы".

Позиция "дикой кошки" (знак ?) - это низкая конкурентоспособность на привлекательном рынке. Это та позиция, которая означает, что фирме следует предпринять серьезные усилия (в том числе финансовые), чтобы выйти из этой позиции. К явным преимуществам относится то, что матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Также матрица БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации.

Бизнес-портфель фирмы является сбалансированным, если в нем присутствуют «дойные коровы» как источник финансирования, «звезды» и / или «знаки вопроса» как перспективные инвестиционные проекты и отсутствуют убыточные «собаки» и «знаки вопроса», на поддержание роста которых у фирмы не хватает ресурсов.

Привлекательность рынка зависит не только от двух факторов, описанных в матрице БКГ. Она зависит и от доступности рынка, его размера, наличия сбытовой сети и других индикаторов. Точное определение индикаторов - достаточно сложный процесс, индивидуальный для каждой фирмы и требующий соблюдения следующих условий:

1. Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается по сравнению с самым опасным конкурентом.

2. Если некоторые индикаторы более важные, чем другие, то вводятся весовые коэффициенты, одинаковые для всех рынков.

3. Желательно, чтобы оценки отражали не только текущее состояние, но и ожидаемый уровень индикаторов.

4. По результатам анализа можно вывести общую привлекательность рынка и оценку конкурентоспособности фирмы.

Некоторые варианты индикаторов привлекательности рынка и конкурентоспособности приведены в матрице «привлекательность - конкурентоспособность», таблица приложения 6А.

Следующий, очень важный для компании этап стратегического инновационного маркетинга, - выбор, разработка и внедрение инновационной стратегии развития.

Стратегия развития - главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому организация стремится достигнуть выбранных целей. На выбранных целевых рынках могут использоваться различные типы инновационных стратегий.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Под инновационной стратегией компании обычно понимают стратегию использования нововведений. Если руководство компании поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает.

Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С чего начать разработку инновационной стратегии?

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

5) основное направление деятельности фирмы;

6) рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

7) культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого:

· оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;

· выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

· исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы

· планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.

Какие факторы внутренней и внешней среды необходимо проанализировать?

Процессы и изменения во внешней среде оказывают важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести анализ по следующим направлениям:

оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту и маркетингу.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Разработка и внедрение стратегии обычно осуществляется по схеме, изображенной в приложении 6Б.

Заметим, что разработка инновационной стратегии редко бывает чисто формальной, и сама стратегия должна постоянно корректироваться с учетом изменяющейся внешней среды и внутренних условий в организации. Поэтому задача руководства предприятия состоит не только в том, чтобы грамотно сформулировать стратегию, но и в том, чтобы правильно выбрать механизм ее реализации с учетом особенностей Вашего бизнеса и условий внешней среды на рынке.

Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам — эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

4. Стратегия «ниши» — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Помимо указанных основных стратегий, существует достаточно большое количество вариантов выбора стратегической позиции на основе разнообразных моделей инновационного или стратегического планирования, некоторые из которых рассмотрены ниже.

При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Заметим, что если в «портфеле» Вашей компании имеется несколько инновационных продуктов, стратегию действий компании в отношении каждого из них необходимо выбирать отдельно.

Окончательно принимая ту или иную стратегию в качестве руководства к действию, менеджмент компании должен учитывать четыре фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые стратегии;

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консалтинговой фирмы.

В первом случае («сверху вниз») стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для проведения диагностики организации и выработки стратегии.

Приложение 1.

А.

Приложение 2.

Таблица. Классификация управленческих решений.

Критерии классификации	Виды управленческих решений
По сроку действия последствий решения	Долгосрочные, Среднесрочные, Краткосрочные
По частоте принятия	Одноразовые (случайные), Повторяющиеся
По широте охвата	Общие (для всех сотрудников), Узкоспециализированные
По форме подготовки	Единоличные, Групповые, Коллективные
По сложности	Простые, Сложные
По жесткости регламентации	Контурные, Структурированные, Алгоритмические

Иерархия маркетинговых решений:

Корпоративные маркетинговые решения:

l структура бизнеса;

l направления роста;

l конкурентное положение.

Функциональные маркетинговые решения:

l целевые рынки;

l отличительные преимущества;

l комплекс маркетинговых усилий.

Инструментальные маркетинговые решения:

l ценность;

l доступность;

l осведомленность.

Приложение 3.

Стратегия продвижения «push» («толкай»)

Стратегия продвижения «pull» («тяни»)

Б.

Приложение 4.

Стратегии охвата рынка

Товарные предложения Товарные предложения Товарные предложения

Концентрация усилий на одном Избирательная специализация Товарная специализация

сегменте

Товарные предложения Товарные предложения

Специализация на конкретном сегменте Полный охват рынка

Приложение 5.

Таблица. Матрица SWOT-анализа.

	Возможности 1. 2. …	Угрозы 1. 2. …
Сильные стороны 1. 2. …	Поле СИВ (силы и возможности)	Поле СИУ (силы и угрозы)
Слабые стороны 1. 2. …	Поле СЛВ (слабости и возможности)	Поле СЛУ (слабости и угрозы)

Приложение 6.

А.

Таблица. Индикаторы привлекательности рынка и конкурентоспособности

Индикаторы привлекательности рынка	Индикаторы конкурентоспособности (эффективности бизнеса)
Доступность рынка Темп роста рынка Длительность цикла жизни Потенциал валовой прибыли Острота конкуренции Возможность нецелевой конкуренции Концентрация клиентов	Относительная доля рынка Издержки Отличительные свойства Степень освоения технологий Метод продаж Известность (имидж)

Б.

Схема. Разработка и внедрение стратегии.

Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 445; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 12

Мы поможем в написании ваших работ!