Основные этапы стратегического инновационного маркетинга.
Виды решений, принимаемых фирмой.
Маркетинговые решения представляют собой способ действия (технологию) по достижению маркетинговых целей, которые в свою очередь вытекают из общекорпоративных.
Различают маркетинговые решения, принимаемые на трех уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном.
Иерархия маркетинговых решений и другие критерии классификации решений приведены в таблице приложения 2.
Корпоративные маркетинговые решения.
Корпоративные маркетинговые решения определяют стратегии взаимодействия с рынком. Они определяют решения задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности. Маркетинговые решения на данном уровне определяют как лучше использовать ресурсы компании для удовлетворения нужд рынка.
Три группы маркетинговых решений на корпоративном уровне:
1)Портфельные стратегии – решают вопросы, связанные с управлением различными сферами деятельности компании для удовлетворения нужд рынка и осуществления капиталовложений. При выборе портфельных стратегий используют матрицы БКГ, Мак - Кинзи.
2)Стратегии роста - решают вопросы, связанные с дальнейшим развитием компании и управлением ее ресурсами. Принятие решений на корпоративном уровне в области направлений роста осуществляется различными способами с помощью ряда методов, таких как матрицы Ансоффа, внешних приобретений, Shell/DPM, новая матрица БКГ). В качестве примера рассмотрим матрицу Shell/DPM:
|
|
|
Матрица Shell/DPM:
По горизонтали мы оцениваем конкурентоспособность бизнеса по сто бальной шкале, по вертикали также по шкале от 0 до 100 оцениваем перспективы развития отрасли бизнеса, на пересечении получаем стратегию. Рассмотрим к примеру, что какая–либо компания оценивает свою конкурентоспособность приблизительно баллов на 50, а отрасль в которой она функционирует или в которой собирается развернуть деятельность баллов на 80, допустим это очень перспективная отрасль, например такая, как биотехнологии, нанотехнологии, программное обеспечения и т.п., тогда на пересечении этих полей, точка (50;80) мы получаем по матрицеShell/DPM стратегию под названием «Структура усиления конкурентных преимуществ». То есть, чтоб наша компания смогла успешно и долгое время функционировать в столь перспективной отрасли, то она обязательно должна акцентировать свое внимание на конкурентных преимуществах компании, постараться простроить стратегию таким образом, чтобы сильных сторон компании было как можно больше, а негативное влияние, которое могут оказать слабые стороны компании, если такие существуют, компенсировать сильными. В противном случаи данную перспективную нишу займут конкуренты, с более сильными конкурентными преимуществами.
|
|
|
3)Конкурентные стратегии - решают вопросы, связанные обеспечением конкурентных преимуществ. Для проведения различных видов анализа используются модели и матрицы Портера.
Функциональные маркетинговые решения.
Три группы маркетинговых решений на функциональном уровне
¡ Функциональные маркетинговые решения – это основные маркетинговые решения стратегического и тактического характера, позволяющие выбрать целевые рынки и комплекс действий на каждом из них.
1) Стратегии сегментации рынка – позволяют компании выбрать участки рынка по каким-либо признакам.
2) Стратегии позиционирования – позволяют найти привлекательное положение продукции на данном сегменте рынка.
3) Стратегии комплекса маркетинга – формирует маркетинг-микс: решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка.
Инструментальные решения маркетинга
Инструментальные решения маркетинга позволяют компании выбрать способы наилучшего использования отдельных инструментов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.
Выделим 5 групп решений:
|
|
|
1. Продуктовые стратегии
2. Ценовые стратегии
3. Стратегии продвижения
4. Стратегии распределения
5. Стратегии формирования партнерских отношений
Продуктовые стратегии.
Продуктовая стратегия нацелена на принятие стратегических решений по номенклатуре, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.
¡ Продуктовая стратегия отвечает на ключевые вопросы:
- Что за продукты будут производиться и продаваться ?
- Кому будут продаваться продукты ?
- Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?
- Является ли она ценовым лидером или устанавливает цены вслед за конкурентами?
- Какова стратегия в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?
¡ Анализ продукта:
1. Рентабельность выпускаемых продуктов-товаров;
2. Конкурентоспособность традиционных продуктов;
3. Возможности по выпуску новых продуктов;
4. Конкурентоспособность новых продуктов;
5. Новый (на стратегическую перспективу) продуктово-товарный профиль.
Ценовые стратегии
Ценовые стратегии — обоснованный выбор из нескольких вариантов цены или перечня цен, направленный на достижение максимальной прибыли. В современной практике ценообразования используется разветвленная система ценовых стратегий:
|
|
|
¡ Стратегии дифференцированного ценообразования основаны на неоднородности покупателей и возможности продажи одного и того же товара по разным ценам.
¡ Стратегии конкурентного ценообразования строятся на учете конкурентоспособности фирмы посредством цен.
¡ Стратегии ассортиментного ценообразования применимы, когда у фирмы имеется набор аналогичных, сопряженных или взаимозаменяемых товаров
Ценовые стратегии:
Стратегии распределения.
Фирма производитель в основном использует три стратегии распределения продукции:
1) Стратегия интенсивного распределения, когда фирма производитель заинтересована в максимальном числе возможных посредников при реализации своей продукции на конкурентном рынке, при этом к посредникам практически не предъявляют каких либо особых требований. В основном эта стратегия применяется к товарам повседневного спроса.
2) Стратегия селективного распределения, когда фирма реализует свою продукцию на конкретном рынке через ограниченное число посредников, предварительно отобранных в соответствии с требованиями фирмы. Эти требования могут касаться репутации фирмы (посредника), финансового положения посредника, положение посредника на рынке и т.д.
3) Стратегия распределения продукции на правах исключительности, когда фирма доверяет распределение своей продукции на конкретном рынке единственному посреднику в полной мере отвечающие ее требованию.
Стратегии продвижения
Стратегия продвижения продукта - маркетинговая стратегия, при которой стимулируется стремление розничных продавцов активно продавать определенный продукт или определенную марку. При этом активно используются специальные предложения для розничных продавцов.
Существуют две основных стратегии продвижения товара на рынок: стратегия «толкай» и стратегия «тяни».
Стратегия продвижения «push» («толкай»). Метод «толкай» предполагает «силовые» способы торговли, навязывание потребителю продукции за счет целенаправленного рекламного воздействия и мероприятий по стимулированию сбыта на посреднические звенья. При использовании данной стратегии продвижения товара рекламные усилия компании-производителя направлены, в первую очередь, на оптовиков и розничных торговцев. Для них разрабатываются специальные предложения, создается льготный режим закупки товара. Таким образом, происходит совершенствование самих способов продвижения и методов торговли. Конечной целью данной стратегии является построение таких взаимоотношений внутри каналов распределения, когда товар по цепочке «выталкивается» на рынок, а процесс продвижения идет непрерывно до достижения товаром конченого потребителя. Необходимо отметить, что данный вид рекламной деятельности отличается высокой стоимостью и узкой направленностью, так как приоритетно предполагает работу с дилерами и агентами, что приводит к увеличению затрат на промышленную рекламу и, как следствие, снижение затрат на потребительскую рекламу. Схема данной стратегии изображена в приложении 3А. Примером использования стратегии «толкай» может служить продажа косметики с доставкой на дом, организация курсов для торговых посредников, увеличение скидок на поставляемую продукцию для оптовых и розничных фирм, демонстрация товара на месте продажи. Осуществляя данный вид стратегии продвижения товара, необходимо тщательно проработать два основных вопроса: подготовку персонала, который будет вовлечен в систему продвижения, и разработку оптимальной системы предоставляемых скидок. Персонал должен обладать полной информацией о товаре, быть активным, дружелюбно настроенным, но при этом не навязчивым. Система скидок разрабатывается с учетом возможного долгосрочного сотрудничества, поэтому не стоит изначально предлагать довольно высокую скидку. Здесь лучше придерживаться постепенного увеличения по мере роста объема закупок или срока сотрудничества.
Стратегия продвижения «pull» («тяни»). Стратегия «тяни» означает активную рекламную и промо-кампанию, направленную через средства массовой информации на конечного потребителя. Последний, получив рекламное сообщение или дополнительный стимул в виде скидки, купона, специального предложения спрашивает товар в магазине, подвигая его владельца тем самым к заказу определенного вида продукции. Соответственно выстраивается обратная цепочка: розничный торговец заказывает наименование у оптовика, а оптовик — у компании-производителя. Схема стратегии «тяни» отображена в приложении 3А.
Как правило, данная стратегия используется на последнем этапе создания товара, таким образом, чтобы к моменту поступления у потребителя было создано то, или иное отношение к нему. Примером использования стратегии «тяни» может служить реклама туалетного мыла и шампуня на телевидении, часов в журнале и т.п.
Многие компании-производители оказываются в условиях, когда им приходится выбирать, какой же вид маркетингово-рекламной стратегии будет наиболее эффективен при продвижении именно их товара или услуги. Ведь в зависимости от того, какая стратегия будет осуществляться, определиться уровень затрат на промышленную или потребительскую рекламу. Критериями в этом случае могут служить следующие факторы:
- величина спроса и интенсивность конкуренции;
- тип системы распределения и степень контроля над сбытовой сетью;
- степень доступности торговых посредников для компании-производителя и уровень затрат на их услуги;
- степень доступности торговых посредников для конечных потребителей;
- размер затрат и наличие средств массовой информации для выхода на целевые рынки;
- отношение потребителей к источникам информации;
- соотношение: цена товара и доходы конечных потребителей.
Стратегии формирования партнерских отношений
¡ Стратегии формирования партнерских отношений ориентированы на установление долговременных и взаимовыгодных отношений с субъектами рынка
¡ Формирование цепочки партнерских отношений (клиенты, инвесторы, поставщики, посредники, исследовательские и образовательные учреждения, персонал компании.
¡ Разработка программ лояльности
¡ Развитие CRM-систем (клиенто-ориентированный подход к ведению бизнеса)
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.
Две трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
Основные этапы стратегического инновационного маркетинга.
Первостепенной задачей подразделения маркетинга на начальном этапе разработки инновационной стратегии является исследование рынка.
1) На начальном этапе такого исследования, как правило, проводится общеэкономический анализ.
Этот вид анализа тесно связан с изучением «внешней среды» предприятия и позволяет исследовать макроэкономические факторы, имеющие отношение к спросу на новшества, в т.ч. население, темпы его роста, душевой доход и потребление, индекс потребительских цен, «потребительскую корзину», темпы инфляции и пр. Кроме того, сюда же относится изучение юридических условий, а также практики законодательства, связанной с импортом и экспортом подобной продукции, квотированием, ограничениями по стандартам, обязательствам, налогам, субсидиям и т.д. При этом необходимо проанализировать существующий уровень национального производства подобной продукции, наличие или возможность импорта, существующий уровень экспорта, данные о производстве импортозамещающей продукции и о новшествах.
В качестве базовой информации для проведения общеэкономического исследования используются данные официальных статистических и государственных органов, правительственных источников, данные международных организаций, посольств, банков, промышленных каталогов, исследований, нормативов и инструкций, специализированных справочников или деловых журналов и газет, торговых ассоциаций, торговых палат и т.д.
2) Анализ потребностей.
В результате анализа потребностей инновационное предприятие должно ответить на вопрос: «Для каких покупателей предназначена наша новая продукция?» Чаще всего при проведении анализа потребностей используется метод сегментации: деление рынка на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные продукты и к которым необходимо прилагать разные усилия. Процесс сегментации напоминает нарезку большого круглого пирога на куски различной величины. При проведении сегментации предприятие должно точно определить, что именно необходимо анализировать. Выбранный сегмент (целевой рынок данной продукции) является основной рабочей единицей для маркетингового подразделения предприятия.
3) Привлекательность.
Следующим шагом разработки стратегии маркетинга является определение степени привлекательности различных рыночных сегментов и выбор одного или нескольких сегментов (целевых рынков) для освоения. При оценке привлекательности используются различные инструменты маркетинга. При этом обязательно учитываются размер сегмента (рынка), тенденции его изменения (уменьшается или растет), а также цели и ресурсы компании, осваивающей сегмент.Методы анализа привлекательности основаны на изучении спроса и потенциала данного сегмента рынка. Также анализируется жизненный цикл инновационной продукции. При выборе целевых сегментов учитывают 3 составляющие: цели и ресурсы фирмы, привлекательность сегмента (см. приложение 3Б).
Если цели фирмы не соответствуют работе с данным сегментом или не хватает ресурсов, то либо пересматривают цели и подтягивают дополнительные ресурсы, либо компания отказывается от работы с этим сегментом. Привлекательность сегмента оценивается экспертным путем по нескольким параметрам: доля сегмента на рынке, показатель темпов роста сегментов в год, доля прибыльности (в динамике за несколько лет), интенсивность конкуренции, технологические требования, влияние инфляции, энергоемкость, воздействие окружающей среды, социальный, политический и юридический аспекты.
На этапе выбора сегментов для каждого целевого сегмента формируется определенное товарное предложение. В зависимости от вариаций целевых сегментов и товарных предложений рассматриваются пять вариантов стратегии охвата рынка.
Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества и недостатки:
1. Концентрация усилий на одном сегменте. Позволяет хорошо разобраться в потребителях и обеспечить прочную позицию на рынке. Специализация способствует сокращению издержек. Недостаток — повышенный уровень риска из-за неоправданных надежд, связанных с этим сегментом, и высокой активности конкурентов.
2. Избирательная специализация. Преимущество заключается в распределении рисков. Недостаток — дополнительные расходы в связи с поддержкой нескольких направлений.
3. Товарная специализация. Преимущество — снижение издержек в связи с разработкой только одного товарного предложения. Недостаток — повышенный риск со стороны конкурентов, предлагающих более совершенную продукцию на основе современных технологий.
4. Специализация на конкретном рынке. Преимущество — комплексное обеспечение выбранного сегмента, что является дополнительным конкурентным преимуществом. Недостаток — в случае урезания бюджета представителей этого сегмента доходы компании резко сократятся.
5. Полный охват рынка. Могут себе позволить только крупные корпорации. Полный охват рынка бывает: недифференцированным; дифференцированным.
Для выбора целевых рыночных сегментов целесообразно использовать сетку сегментации. Сетка сегментации отражает все возможные комбинации рыночных сегментов и товарных предложений. Дополнительно необходимо учитывать:
1. Темпы роста каждого сегмента рынка.
2. Уровень проникновения фирмы на каждом сегменте.
3. Где находятся основные клиенты.
4. Где находятся прямые конкуренты.
5. Специфические требования. каждого сегмента по цене, качеству, сервису т. п.
(См. приложение 4А.).
4) Конкурентоспособность.
Оценка способности малого и среднего предприятия конкурировать на рынке данной продукции. В ходе оценки определяются конкурентные преимущества. Данный вид анализа тесно связан с методикой предварительного позиционирования каждого вида продукции, входящего в «портфель», предлагаемый целевой группе потребителей. Позиционирование инновационного продукта — это определение его места в ряду уже имеющихся на рынке. Цель позиционирования — укрепление позиций новшества на рынке. Используются различные аналитические подходы, основанные на изучении предложения.
Позиционирование – действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей. При позиционировании необходимо определить свойства товаров, наиболее интересующие потребителей, провести предварительное позиционирование товаров конкурентов по этим свойствам, определить области потребительских предпочтений и определить место позиционирования собственных товаров. Для позиционирования удобно пользоваться картами восприятия.
Существует шесть альтернативных принципов позшионирования:
1. Позиционирование, основанное на отличительном качестве товара.
2. Позиционирование, основанное на выгодах или на решении проблемы.
3. Позиционирование, основанное на особом способе использования (лучший продукт для определенных целей).
4. Позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей.
5. Позиционирование по отношению к конкурирующей марке.
6. Позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров (продукт, позволяющий решить более глобальные проблемы, чем аналогичные товары).
5) Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое чаще всего используется метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности. Данный метод является наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа. SWOT-анализ, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел, в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах: внешнем и внутреннем; положительном и отрицательном (см. приложение 4Б).
Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.
Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость - понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо. На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой - представлять угрозу.
Сильные стороны компании - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабые стороны компании - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и так далее. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.
Благоприятные возможности во внешней среде - нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и тому подобное. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и так далее.
Угрозы во внешней среде - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и тому подобное.
Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия (см. приложение 5).
На пересечении блоков образуются четыре поля:
СИВ (силы и возможности);
СИУ (силы и угрозы);
СЛВ (слабости и возможности);
СЛУ (слабости и угрозы).
На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ, стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее. Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий.
При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.
После подробного исследования рынка, переходим к следующему этапу стратегического инновационного маркетинга, к этапу «Выбор «портфеля продукции».Данный этап осуществляется с помощью такого маркетингового инструмента, как «портфельный» анализ.
«Портфельный» анализ - инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов наиболее прибыльные из их числа и сужения наиболее слабых направлений деятельности. В результате тщательного анализа отбираются виды деятельности (продукты) с наиболее высокой степенью привлекательности для потребителей, и соответственно с высокой конкурентоспособностью.
Рассмотрим, как же создать «портфель» инновационных проектов.
Инновационное предпринимательство связано с повышенной степенью риска. Руководитель инновационного предприятия должен всегда иметь в своем арсенале «портфель» проектов, чтобы поддерживать конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в состоянии быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими разработками и требованиями потребителей.
Очень часто возникает вопрос, нужен ли «портфель» проектов малому инновационному предприятию? Ответ прост, любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять. Наличие такого «портфеля» является не только фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, но и условием выживания инновационной фирмы в рыночной среде. Так как, специфика инновационного бизнеса такова, что главным фактором преуспевания инновационной компании на рынке являются постоянные нововведения. В связи с повышением требований потребителей, сокращением жизненного цикла товаров и услуг и обострением конкурентной борьбы даже небольшие компании вынуждены непрерывно совершенствовать свои товары и услуги, а также разрабатывать новые.
Рассмотрим упрощенную модель выбора стратегии (так называемая матрица «рост-доля рынка») разработанную (BCG) и предназначенную для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 323; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!