Полезные техники принятия решений
Как уже было отмечено, не всегда менеджер обладает необходимым временем и другими ресурсами для выявления всех альтернатив, для тщательного анализа каждой альтернативы, для сбора всей необходимой информации. Часть нам приходится довольствоваться «удовлетворительными» решениями, что является весьма практичным подходом к процессу принятия решений. Обычно при недостатке времени или других видов ресурсов такой подход устраивает всех.
Например, проходя через этапы структурированного подхода к принятию решения, мы можем столкнуться со следующими проблемами:
- очень трудоемко собрать всю необходимую информацию;
- симптомы могут указывать на несколько проблем сразу, которые в свою очередь могут оказаться конкурирующими друг с другом;
- выявление всех альтернатив может занять слишком много времени;
- недостаточно творческого потенциала для выявления и обоснования всех альтернатив;
- вышестоящее руководство или коллеги не согласны с найденным решением и т.д.
Однако, даже если обстоятельства не позволяют следовать структурированному подходу в той степени, в которой нам этого бы хотелось, мы можем принимать решения хорошие настолько, насколько это возможно. Здесь могут помочь некоторые техники, основанные на идеях де Боно.
Модифицированный структурированный подход. Необходимо придерживаться основных принципов структурированного подхода, но настолько, насколько это возможно. Если нет времени для тщательного анализа проблемы, четкой формулировки критериев, выявления множества альтернатив и скурпулезной их оценки, все же можно придерживаться структурированного подхода в упрощенном виде.
|
|
|
Менее, чем идеальный подход. Возможно, мы представляем себе, каким должно быть идеальное решение в данном конкретном случае. Однако, в силу ограниченности ресурсов мы не можем себе позволить принять это идеальное решение. Но мы можем выбрать вариант, который уступает, но является наиболее близким к идеальному решению.
Интуитивный подход. Выбор можно сделать интуитивно, но для себя необходимо проанализировать, почему нам хочется поступить именно так, а не иначе. Желательно, хотя бы для себя выяснить реальные причины данного выбора. И если они окажутся сомнительными, например, страх или лень, то может быть стоит обдумать все снова?
Метод отрицания. Вместо поиска наилучшего решения, можно заняться поиском причин для отклонения вариантов одного за другим, пока не останется наименее плохой вариант.
Метод изменяющихся обстоятельств. Можно исключать варианты один за другим, рассматривая, насколько они были бы действенны в случаях, если прогноз будущего себя не оправдает. Изменяя обстоятельства, поддающиеся влиянию, можно выбрать вариант, который окажется наилучшим при изменившихся обстоятельствах.
|
|
|
Какой бы подход не выбрал менеджер, главное, чтобы ему самому было ясно, что он делает, на чем основывается, какие цели преследует.
Однако кроме структурированного подхода к принятию решений и его разновидностей, перечисленных выше, существует множество полезных техник, позволяющих по новому взглянуть на старые проблемы и найти новые альтернативы. Ниже представим некоторые из них.
Техника «Побочное мышление». Данный подход заключается в том, чтобы отложить вынесении любых решений до тех пор, пока не накопится много идей. Нужно быть готовым освободить разум от стереотипных моделей мышлений, дать волю воображению, в результате чего могут появиться новаторские идеи. Подход «побочное мышление» основывается на том основании, что даже «неправильная» идея может стимулировать появление новых идей, некоторые из которых могут оказаться «правильными».
Де Боно утверждает, что лучше иметь достаточно много идей, даже если некоторые из них неверны, чем оказаться правым и не иметь ни одной идеи вообще.
|
|
|
Если мы позволяем не связывать себя стереотипами и готовы к поиску новых альтернатив с помощью таких вопросов как: «Предположим, что этот фактор не ограничивает нас, как мы поступим тогда?», «Что если мы не обязаны это делать?», «Что если мы неправильно определили проблему?», то, возможно, решение проблемы предстанет перед нами в новом свете, мы сможем найти и принять новое решение.
Техника «Мозговой штурм». Сущность данной техники состоит в том, чтобы отделить этап генерирования идей от этапа их оценки. Необходимо отказаться от любых попыток анализировать альтернативы, пока не высказаны все идеи. Необходимо поддерживать данный процесс, пока не высказаны все идеи. «Мозговой штурм», как и «побочное мышление», являются техниками, стимулирующими творческое мышление.
Начиная мозговой штурм, необходимо объяснить присутствующим, что целью является генерирование идей, а не их оценка, и что любые рассуждения следует отложить до окончания мозгового штурма. Тему или основной вопрос полезно записать на доске, плакате или раздаточных листках. Затем все присутствующие должны набрасывать свои идеи без ограничения их количества и качества, все идеи записываются. Эта неструктурированная форма мозгового штурма может продолжаться до тех пор, пока идеи не иссякнут.
|
|
|
Многие авторы считают, что группа, проводящая мозговой штурм, не должна пытаться принять окончательное решение, т.к. процесс оценки и выбора должен быть структурированным и рациональным, возможно, основанным на аналитическом процессе.
Сама концепция мозгового штурма очень проста, но это не означает, что ее легко применить. Сложности, с которыми можно столкнуться, проводя мозговой штурм:
- отношение людей. Мозговой штурм может не восприниматься всерьез, выглядеть надуманным, слишком игровым методом;
- данная техника не сработает без лидера, который должен вести группу через этапы процесса;
- присутствие наблюдателей, не участвующих в обсуждении, будет сдерживающим фактором, т.к. люди не почуствуют себя свободно, для того, чтобы говорить легкомысленные вещи.
Техника «Безумная идея». Данная техника, описанная Ролинсоном, может применяться в процессе проведения мозгового штурма. Необходимо выбрать одну или две самые необычные и явно бессмысленные идеи из числа предложенных, а затем попытаться превратить их в полезные.
Например, Ролинсоном был описан пример мозгового штурма, связанный с привлечение большего числа клиентов в магазины. В качестве «безумной» была выдвинута идея бросить гвозди на дорогу перед магазином, чтобы остановить автобусы. Ее анализ привел к ряду полезных идей: договориться с автобусной компанией об устройстве остановки автобусов напротив магазина, разместить рекламу в автобусах, оформить витрины на втором этаже магазина так, чтобы их могли видеть пассажиры верхнего яруса автобуса.
Следующие техники, которые мы приведем, являются графическими подходами к принятию решений и решению проблем.
Техника «Списки».Если Вы собираетесь выбрать одну из двух альтернатив, полезно составить списки «за» и «против» для каждой из них. Например, закрепляя разделение и специализацию операций за секторами отдела, необходимо поменять двух человек рабочими местами.
«+»:
- работа секторов станет более специализированной, каждый из них будет выполнять четко свои операции;
- начальники секторов будут отвечать за свои узкие операции, без их пересечения, координация улучшится;
- возможно станет разграничить поток посетителей, направив его к конкретным специалистам, в конкретные часы, что увеличит производительность труда в отделе.
«-»:
- психологическое сопротивление сотрудников, привыкших к своим рабочим местам;
- некоторое снижение производительности на время переезда и привыкания к новым рабочим местам.
Техника «Матрицы». Матрица – это двумерная форма списка, которая облегчает быстрые сравнения. Например, Вашему отделу нужна доска объявлений, вывешенная за дверью отдела, на которой необходимо помещать оперативную информацию. Если у Вас имеются несколько альтернатив: купить доску объявлений в фирме, реализующей канцелярские товары; заказать доску объявлений в столярном подразделении Вашего предприятия; обойтись без доски объявлений, приклеивая информационные листки скотчем на стену, то их можно расположить в виде матрицы (табл. 2.2) и заполнить ее галочками, пометками или комментариями для облегчения выбора одного из альтернативных вариантов.
Таблица 2.2.
Матрица оценки вариантов
| Характеристики вариантов | Покупка доски в фирме, реализующей канцелярские товары | Заказ изготовления доски в столярном подразделении Вашего предприятия | Отказ от приобретения доски: расклейка объявлений на стене коридора с помощью скотча |
| Цена | |||
| Доступность приобретения | |||
| Легкость в использовании | |||
| Эстетический вид | |||
| Скорость приобретения |
Естественно в матрице для того или иного случая можно увеличивать или уменьшать количество характеристик для сравнения вариантов.
Если быть еще более систематичным, можно присвоить весовой коэффициент каждой из характеристик. Например, наиболее важная характеристика для Вас – легкость в использовании новой доски объявлений, ей вы можете присвоить наибольшее значение весового коэффициента, а наименее важная – цена, т.к. платите не лично Вы, а Ваше предприятие, этой характеристике Вы можете присвоить наименьшее значение весового коэффициента. После заполнения матрицы с надлежащими значениями весовых коэффициентов, оценки следует сложить для получения общего результата. Вариант приобретения доски, набравший самый высокий результат, обладал бы наилучшими для вас свойствами, и был бы именно тем вариантом, который следовало бы принять.
Техника «Причинно-следственные» диаграммы.Эта техника является способом анализа возможных причин возникновения проблемы. Диаграмма позволяет исследовать каждую причину отдельно в целях поиска решения проблемы. Из-за своего внешнего вида эти диаграммы получили название «рыбий скелет».
«Следствием» здесь будет проблема, которую мы пытаемся решить. Например, высокий уровень текучести кадров, большой процент брака, низкая скорость документооборота в отделе и т.д. Это схематично изображено на рис. 2.1.
Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 1083; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!