Структурированный подход к принятию решений

Тема 2: «ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

 

2.1. Классификация существующих подходов к принятию УР

2.2. Структурированный подход к принятию решений

2.3. Полезные техники принятия решений

 

Классификация существующих подходов к принятию УР

 

Наиболее широко известны подходы к принятию управленческих решений, выделенные М.Месконом, М.Альбертом, Ф.Хедоури (9, С. 199). Рассматривая процессы принятия решений, эти авторы считают, что каждое конкретное решение принимается либо на основе интуиции, либо на основе суждений, либо носит рациональный характер.

Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. В то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют доказанную временем управленческую интуицию.

Некоторые высшие руководители процветающих фирм считают, что большинство их решений интуитивны; а те крупные решения, о которых им пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции. Ведь недаром в менеджменте считается, что умение управлять – это искусство, дар, получаемый человеком с рождением, а не приобретаемый с образованием, опытом и т.д.

С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, человек выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют частую тенденцию к повторению.

Пример. Этот пример касается найма людей в крупную организацию, который происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100%.Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только выпускников центральных московских ВУЗов, получивших высокие оценки по специализации «Менеджмент», поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами ВУЗов других городов.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами.

«+» принятия решений, основанных на суждениях:

- возможность принятия таких решений полезна, так как часто в организациях ситуации имеют тенденцию к повторению;

- быстрота и дешевизна принятия такого решения;

- решение опирается на здравый смысл.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например: изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

«-» принятия решений, основанных на суждениях:

- истинно здравый смысл встречается достаточно редко;

- суждение невозможно в ситуации, которая нова;

- основываясь на опыте, существует возможность упустить новую альтернативу;

- чрезмерная приверженность суждениям и опыту избегает возможность вторжения в новые области.

Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, основанного на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

 

Структурированный подход к принятию решений

 

Структурированный или рациональный подход к принятию решений представляет собой логическую последовательность из нескольких этапов. Первые пять этапов составляют сам процесс принятия решений, а последние – это действия, следующие за принятием решения, которые ведут к разрешению проблемы.

Этапы структурированного подхода к принятию решений:

1. Диагноз проблемы

 

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решений

3. Выявление альтернатив

4. Оценка альтернатив

5. Окончательный выбор

 

6. Реализация решения

7. Оценка результатов

Диагноз проблемы. Первый шаг на пути решения про­блемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существу­ют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Необходимость управленческого вмешательства здесь очевидна. Однако слишком просто  рассматривать в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло.

Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эф­фективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упрежда­ющим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» упот­ребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Например, такие симптомы, как высокая текучесть кадров и плохой микроклимат в коллективе, могут говорить о проблеме не эффективной мотивации труда в данной организации.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решений. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руково­дителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых реше­ний.

Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это соответствие  средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические сообра­жения.

Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Выявление альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руково­дитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными и могут  устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей

Оценка альтернатив. Возможные альтернативы оцениваются. При оценке руководитель определяет достоинства недостатки и возможные последствия каждой альтернативы. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными последствиями. Для сопоставления решений необходимо располагать каким-то стандартом.

Окончательный выбор. Если проблема была правильно определена и альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями.

Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления решения существенно повысится, когда оно будет принято теми, кого оно затрагивает.

Когда решение принято важно проинформировать о его целях и последствиях каждого, кому необходимо знать об этом. В данный список следует включить всех, на кого могут повлиять планируемые мероприятия.

Если намечен целый ряд действий, то их выполнение может быть сложным и длительным. В этом случае важно составить детальный план реализации решения и ознакомить с ним всех участвующих, чтобы показать, как должны выполнять все этапы данного процесса.

Оценка результатов. Обратная связь – то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. На этой фазе происходит измерение оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Структурированный подход к принятию решений, описанный выше, описан так, будто менеджер принимает решение в одиночку. Иногда это так и происходит. В других случаях менеджер привлекает других людей на каждом этапе, в результате чего появляется решение, интегрирующее идеи менеджера и идеи других людей.

Альтернативный подход к рациональному принятию решений отражает важность сочетания описания, формулировки проблемы и постановки целей и обсуждения. Данный подход называется «5С» по первым буквам английских слов (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Структурированный подход к принятию решений «5С»

 

№	Этапы принятия решения - ключевые действия	Примеры действий, которые необходимо предпринять менеджеру на этапах принятия решения
1	Обдумывание (consider)	Проясните проблему. Выясните причину и следствие. Убедитесь в том, что решение должны принимать именно Вы.	Проясните окончательную цель, время и другие ограничения.	Спросите себя и других, какая информация Вам нужна.
2	Обсуждение (consult)	Соберите максимум возможной информации.	Назначьте встречу всех участников или их представителей.	Решите, на какой стадии обсуждение прекратиться. Обеспечьте ясный порядок подачи жалоб и предложений.
3	Решение (crunch)	Соберите все варианты.	Примите решение.	Напишите план реализации решения.
4	Информирование (communicate)	Проинструктируйте, что будет происходить, почему и на кого решение повлияет.	Подкрепите инструктаж письменным подтверждением решения.	Убедитесь в том, что все понимают, когда решение будет реализовываться.
5	Проверка (check)	Убедитесь в том, что инструктаж проведен.	Проведите выборочные проверки для мониторинга результативности.	Пересмотрите решение и осуществите какие-либо корректирующие действия.

 

Приведенная в табл. 2.1 модель в большей степени, чем предыдущая, охватывает процесс планирования, целеполагания, мышления людей, которые являются важнейшими элементами решения проблем и принятия решений.

Приведенные модели призваны помочь менеджеру сформировать собственный стиль принятия решений, однако, как и все рациональные модели, они имеют некоторые ограничения, которые мы отметим в следующем пункте.

 

---

Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 2483; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!