Т.зр: К – то, чем орг обладает.
Т.зр: К – то, чем орг явл.
Эти 2 взаимоискл положения определяют не только исследования К орг, но и разъясняют природу этого понятия.
Если принять т. зр, что К – то, чем обладает орг, то К становится мощным инструментом орг, она формирует поведение людей, дает членам орг чувство общности и устанавливает осознанный и принимаемый всеми фундамент для принятия решений.
Для тех исследоват, кто считает, что К – то, чем орг явл, это понятие неотделимо от самих орг.
Неj из исследователей считают, что К просто существует и не м.кем-то создаваться или управляться.
Не все с этой т.зр согласны, тк считают ее логически непоследовательной и не подтвержденной практикой, при этом они утверждают, что К, как и все окр.действительность, - есть соц.феномен, зависящий от поступков людей и их взаимод.
Согласно концепции Шейна К – основной механизм адаптации, с помощью jго члены орг обучаются справляться с проблемами выживания.
Т.о, неявно предполагается, что там, где К перестает быть полезной для поддержания форм поведения людей, они обучаются новым формам поведения, с пом jх м.формироваться новая система убеждений и ценностей.
ИсследовательРоббинс перенес акцент с вопроса «можно ли У К?» на вопрос об условиях, при jх ею можно У.
Килманпривел факты, показывающие, что если культурой не управляют, то орг напрасно тратят время и деньги, сохраняя устаревшие основные предположения о своем деловом окружении.
|
|
|
Исслед Бейтс утверждает, что К способна заблокировать людей в их проблемах, приверженность к старой К и ее сила м.б причиной отказа от необх изменений К, либо существенно их затруднить.
Какую бы позицию не занимали исследователи по вопросу возможностей У К, все они согласны в одном: К оказывает всепроникающее воздействие на деят орг.
Акройд отмечает, что резты У К часто непредсказуемы.
Причину этого видят в том, что хотя К орг как К общества и может и д.меняться, направления этих изменений не поддаются строгому контролю.
Т.о, м.сделать важный вывод для практики, что любой менеджер, j серьезно занимается У К, д.ясно представлять, чем нужно У и какой резт желательно получить.
В литре по У ОК наблюдается 2 противоположных подхода к К и возможности ее изменения.
Одни авторы рассм К как поведение, др – как систему ценностей и принимаемых предположений.
Вследствие этой двойственности явл отсутствие убедительной концептуальной модели, j ясно бы показывала, как м.добиться глубинных изменения ценностей.
Попытки изменения К превращаются т.о в нечто неизданное, данные изменения при этом м.не привести к желаемой цели.
№26.Основные этапы изменений К орг.
|
|
|
Камерон и Куин предлагает 6 практических этапов изменения ОК:
1.диагноз нынешнего состояния К.
2.диагноз и достижение консенсуса в понимании будущ К орг.
3.осмысление результата.
4.историч.иллюстрации.
5.стратегич.действия.
6.план реализации изменения ОК.
Трансформация К не произойдет, если в процессе не вовлечь всех чл.орг, не создать предрасположения их к изменению и не оказать активной поддержки.
Этап изменения ОК по В.Козлову (4 этапа): 1.обоснование необходимых изменений(постановка четких целей, разработка стратегии орг, уяснение того, что д.получиться в резте, изучение существующей ОК).Эти задачи решаются в нескко этапов и предусматр отв на вопр:
- что представляет собой орг в данный момент? - в каком направлении развивается орг? - где начинаются изменения К?
2.сортировка, отбор и разработка новшеств. 2.1анализ полученной инф, выводы о том, на скко существующая ОК соотв выбранной стратегии и какие изменения требуются.2.2выяснение исходя из резтов исследований, каким образом сотрудн отнесутся к нововведениям: -что м.вызвать наибольшее сопротивление?- к чему сотрудники отнесутся «+»?-какие изменения пугают персонал и почему?
- какие предложения вообще не вызывают опред реакции? -согласны ли сотрудн на изменение в целом и считают ли их необх? 2.3. определение уровня сложности внесенных изменений, необх-го обучения и подготовки персонала, приблизит срока, в теч jго эти изменения будут реализованы, расчет требуемых финансовых затрат. 3.обсуждение, доработка и внедрение. 3.1разработка четкого плана действий: Назначение лиц, ответственных за нововведения, создание раб.гр, письменного закрепления их прав и обязанностей, определение очередности принимаемых мер, установление сроков, места, способа прохождения обучения и переподготовки персонала. 3.2 исполнение плана по практике: - раздача сотрудникам списка с приоритетными направлениями деят компании на ближайший год,
|
|
|
- разъяснение персоналу необх-ти изменений, - демонстрация тех преимуществ, j они получат в резте,
- обнародование миссии орг, сформулированной в соотв со стремлением фирмы, - смена орг символики и обрядности прежних порядков,
- определение новых четких критериев отбора персонала, усовершенствование его методов, способствующих отбору рабков, j соотв бы новой К, - усовершенствование методов стимулирования, изменение его критериев, - предоставление сотрудникам возможности участвовать в планировании изменений. 3.3 постоянное фиксирование промежуточных резтов и исследование реакции сотрудников на нововведения. 3.4 усовершенствование коммуникац.систем, налаживание удобной и действенной системы связей между подразделениями и с внешн.средой. 3.5 реакция руква на орг кризисы в соотв с заявленными принципами. 4.контроль, корректировка, оценка. 4.1 не останавливаясь на достигнутом, необх следовать выбран линии, внося коррективы по ходу действий.
|
|
|
№28.Стили руква и ОК.
Концепцию стиля руква непременно связывают с подходами к изучению лидерства.
Стиль руква – с 1 стор, - неотъемлемый элемент ОК, с др, - стоит над ОК.
Стиль руква во многом м.определить ОК на всех стадиях развития орг, а тже создает различия между схожими на вид ОК.
Стиль отдельн рукля опред-ся его личностными качествами, j м.соотв, либо противоречить существующей ОК.
Предметом труда рукля явл сов орг, управленч, межличн отношений в процессе У.
Исходя из того, на каких пинципах построены отношения рукля и подчиненных, формируется стиль У.
Стиль руква – устойчивая сов личностных, субъективно-псих харк рукля, посредством jх реализуется тот или иной метод руква.
Стиль руква и метод выступают способом реальной обществ власти единоначальника.
Негативный стиль руква (Г.М.Михайлов):
-консервативный (без нововведений)
-безответственный
-догматический (д.б сделано!)
-анархический
-бюрократический
-эгоистический
-некомпетентный
-кустарный (устаревший)
Оптимальный оказывается такой стиль руква, j харр-ся одновременно более высокой авторитарностью руклей в произв деят и более высокой демократичн в проц жизнедеят орг.
№32.ОК и мотивация
Мотивация – создание таких усл, в рамках jх у рабка появл потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единств путь оптимального удовлетворения потребности.
Со своей стороны, ОК явл одним из самых эффективных срв привлечения и мотивац сотрудн.
Потребности– осознанная необх-ть в тех или иных культурных и матер благах, соц и дух ценностях.
Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, У их интенсивностью, направленностью, след-но, осуществлять ОС с производством.
Эта связь проявляется через свободу выбора, когда чел сам выбирает себе товар, А, в этом выборе он реализует свои способности.
Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 274; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!