Классификация типов кадровой политики
В каждом более-менее крупном предприятии существует определенная политика орг. Это целая система определенных принципов и корпоративных правил, j м.б как негласными, так официально подтвержденными. Так как основа любого предприятия – это люди, то особое место в общей политике организации занимает кадровая политика.
Все типы кадровой политики в разных организациях можно классифицировать по двум направлениям:
1. Процент взаимодействия предприятия с внешней средой при подборе персонала.
2. Влияние руководства на ход кадровых процессов на предприятии.
По первому направлению кадровую политику можно разделить на два типа.
Открытая КП. Ее основной чертой является возможность найма сотрудников «со стороны» на любые должности. Данный метод набора персонала имеет много возможностей для развития организации. В компаниях с открытой кадровой политикой новые сотрудники, как правило, легче и быстрее проходят период адаптации. А прежний рабочий состав, благодаря новичкам, всегда открыт к различным нововведениям.
Недостатком открытой КП является трудность в достижении карьерных успехов – руководство всегда может принять на высокую должность высококвалифицированного специалиста.
Закрытая КП. Наиболее характерная в ситуации кадрового дефицита.. Весь персонал компании с закрытой кадровой политикой формируется, в основном, из первоначального состава. Регулярно проводятся внутрикорпоративные тренинги и семинары. После чего более опытные, надежные и перспективные сотрудники назначаются на более ответственные должности.
|
|
|
В подобных компаниях коллектив всегда более сплочен, «воспитан» в едином, корпоративном духе. Это можно считать достоинством данного типа кадровой политики – сотрудникам требуется меньше времени на прохождение адаптационного периода, которое они расходуют впоследствии на реализацию рабочих планов.
А можно определить и как недостаток – руководителю необходимо искусственно предоставлять коллективу новые идеи, усиливать мотивацию, а также фиксировать негативные настроения среди сотрудников-единомышленников.
Рассматривая второе направление, кадровую политику можно классифицировать еще на несколько типов:
1. Пассивная (руководство не принимает никаких действий на урегулирование кадровых процессов на предприятии).
2. Реактивная (управляющий аппарат не занимается прогнозированием, а лишь ликвидирует последствия и выявляет причины «сбоя»).
3. Превентативная (руководство умеет определять причины негативных процессов, но не в состоянии на них повлиять).
4. Активная (руководитель умеет прогнозировать различные ситуации на предприятии и выгодно на них воздействует).
|
|
|
Вполне естественно, что невозможно создать идеальную модель КП общей для всех организаций. Но, залогом успеха любого руководителя м.стать его стремление к ведению частично открытой, активной КП в своей компании.
№21. Соц.среда орг: основные элементы, назначения и факторы среды.
Соц.среда орг - сов факторов, определяющих качество трудовой жизни работников:
- социальная инфраструктура орг;
- условия работы и охрана труда;
- соц.защищенность работников;
- соц-псих климат коллектива;
- материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;
- внерабочее время и использование досуга. В нacт.вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opг, пocкoлькy opг кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep д.yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, jпoвлияют нa eгo opг, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:-взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe к-л фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx; -cлoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;
|
|
|
-пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opг или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;
-нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния. Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним oтнocят пocтaвщикoв, aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, зaкoны и yчpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния, пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв. Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax.Инф о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутр.среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи орг. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеят-ти.
|
|
|
№22.Кадровый резерв орг. Планирование и орг А с резервом кадров. Кадровый резерв - группа работников: - потенциально способных к руководящей деятельности; - отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; - подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему работ по подготовке специалистов, включенных в кадровый резерв организации, входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудниковПлан работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности. Работа с кадровым резервом руководителей должна строиться на следующих принципах:
- плановость и перспективность работы;
- системность и систематичность работы;
- динамичность обновления состава резерва; - объективность оценки деловых и личностных качеств, определение соответствия данных качеств должности;
- соответствие содержания обучения характеру работы на новой более высокой должности;- эффективность деятельности по управления кадровым резервом.
№23.Этапы планирования соц развития орг.
План соц.развития — сов научно обоснованных мероприятий, заданий, показателей по всему комплексу социальных проблем, реализация которых способствует наиболее эффективному функционированию коллектива.
В центре их не производимая продукция, а человек как производитель и потребитель, как социально активная личность.
В планировании соц.развития трудовых коллективов особое теоретическое и практическое значение имеет определение целей и задач разрабатываемых планов. От того, насколько четко сформулированы цель и задачи достижения цели, зависят направленность теоретических разработок и эффективность социального планирования на практике. Для правильного их формирования важно учесть взаимосвязь соц и эк.развития коллектива. Трудовые коллективы призваны производить материальные блага, но это не самоцель, а средство создания трудящимся благоприятных условий для работы, учебы, отдыха, развития и наилучшего применения своих способностей. Следовательно, цель планирования социального развития трудовых коллективов состоит в максимальном использовании возможностей и условий для всестороннего развития социальной активности личности человека. Разработка плана социального развития коллектива включает в себя четыре этапа.
· На первом — подготовительном этапе принимается решение о разработке плана социального развития, формируются рабочие группы, заключаются договоры с организациями, привлекаемыми к разработке плана, уточняется структура плана, составляются календарные графики выполнения работ, определяются программа и методы проведения исследований исходя из конкретных производственных условий; разрабатываются формы рабочей документации, определяется содержание работ и распределяются функции между исполнителями (творческими бригадами), проводятся инструктаж и информирование коллектива.
· На втором — аналитическом этапе определяется степень выполнения предыдущего плана социального развития, изучается социальная структура, условия труда, быта и отдыха, уровень заработной платы и др. Собранные материалы сравниваются с нормативными данными, достижениями передового опыта науки и техники, что способствует научному обоснованию плана. Собирается первичная социальная информация, проводятся конкретные социологические исследования. Результаты работы данного этапа (выявленные общие тенденции, закономерности) оформляются аналитической запиской.
· На третьем — разработочном этапе проектируются мероприятия, предложения и рекомендации, определяются показатели социального развития коллектива, которые должны быть конкретными и реально выполнимыми. Составляется первоначальный вариант (проект) плана по разделам, определяется экономическая и социальная эффективность предлагаемых мероприятий. Эти мероприятия согласовываются с функциональными службами и передаются в рабочую группу, которая формирует сводный проект плана. Последний согласовывается с главными специалистами предприятия и руководителем предприятия.
· На четвертом — контрольном этапе разрабатывается система контроля за реализацией плана социального развития, которая включает сложившуюся на предприятии систему учета, контроля и отчетности.
В плане социального развития целесообразно выделить следующие разделы и направления работ:
· Совершенствование социальной структуры коллектива. В этом разделе обращается особое внимание на сокращение доли или полную ликвидацию тяжелых и вредных для здоровья работ, сокращение доли малоквалифицированного труда, повышение образовательного и квалификационного уровней работников, изменение (если в этом есть необходимость) половозрастной структуры коллектива. Отдельно рассматривается труд женщин, подростков, лиц пожилого возраста с указанием тех структурных изменений, которые целесообразно провести среди этих категорий трудящихся.
· Социальные факторы развития производства и повышения его экономической эффективности. Здесь планируются мероприятия, связанные с техническим перевооружением производства, с внедрением новой техники и технологии. Среди таких мероприятий можно назвать проектирование прогрессивных форм организации и оплаты труда, снижение его монотонности. Насыщение производства высокопроизводительной техникой обостряет проблему высвобождения работников и обеспечения занятости персонала предприятия.
· Улучшение условий труда и быта работников. В плане нужно особо выделить участки и подразделения с неблагоприятными условиями труда, для которых необходимо предусмотреть меры по оздоровлению производственной среды, по замене оборудования, являющегося источником повышения вредности и опасности, или по надежной изоляции такого оборудования. Предусматриваются также мероприятия по соблюдению санитарно-технических норм, стандартов безопасности труда, по организации на предприятии хорошо оборудованных бытовок, пунктов приема пищи, стирки спецодежды, ремонта обуви, по доставке рабочим через столы заказов продуктов и промышленных товаров и др.
· Воспитание дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы. Мероприятия этого раздела плана разрабатываются на основе анализа ценностных ориентаций работников и должны быть направлены на стимулирование высокой трудовой и производственной дисциплины, на развитие различных форм вовлечения трудящихся в дело совершенствования производства. Планирование соц.развития трудовых коллективов обеспечивает рост социальной эффективности, которая, наряду с экономической эффективностью, является важнейшей предпосылкой и условием благополучия предприятия и его работников.
№33.современные мотивационные модели, действующие в управлении.
В системах управления, которые функционируют на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компонентам предшествует соответствующая этой системе модель мотивации, j призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.
Модель мотивации - набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деят отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной ТД, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутр.побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).
В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии потребностей Маслоу
-САМОРЕАЛИЗАЦИЯ (Стремление к
-САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ
-СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТАКТ
-БЕЗОПАСНОСТЬ
-ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ
Управленческая решетка Блейка-Моутона. Анализ содержательной части этой модели показал, что:
1. Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников.
2. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними.
3. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.
4. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение.
5. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы.
В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная модель Герцберга, j вкл в себя две группы факторов:
"гигиенические факторы": з\пл, соц.блага, усл.работы, статус, климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка, отношение к начальству и коллегам;
"мотивационные факторы", которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм: интересная работа, увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повышения звания, самостоятельность и полномочия, свой участок работы, возможность добиться ощутимых результатов, признание достижений выражается в увеличении оклада и полномочий; степени трудности поставленных задач, профессионального обучения и повышения квалификации.
В. Зигерт и М.Ланг предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии:
Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.
Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.
Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.
Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.
Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.
Модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.
№34.Информационная культура орг.
В настоящее время существует множество определений информационной культуры. Рассмотрим некоторые из них.
В широком смысле под информационной культурой понимают совокупность принципов и реальных механизмов, обеспечивающих позитивное взаимодействие этнических и национальных культур, их соединение в общий опыт человечества.
В узком смысле - оптимальные способы обращения со знаками, данными, информацией и представление их заинтересованному потребителю для решения теоретических и практических задач; механизмы совершенствования технических сред производства, хранения и передачи информации; развитие системы обучения, подготовки человека к эффективному использованию информационных средств и информации.
Один из ведущих отечественных специалистов в области информатизации Э.П. Семенюк под информационной культурой понимает информационную компоненту человеческой культуры в целом, объективно характеризующую уровень всех осуществляемых в обществе информационных процессов и существующих информационных отношений.
Критерии информационной культуры человека:
· умение адекватно формулировать свою потребность в информации;
· эффективно осуществлять поиск нужной информации во всей совокупности информационных ресурсов;
· перерабатывать информацию и создавать качественно новую;
· вести индивидуальные информационно-поисковые системы;
· адекватно отбирать и оценивать информацию;
· способность к информационному общению и компьютерную грамотность.
Всё выше перечисленное должно базироваться на осознании роли информации в обществе, знании законов информационной среды и понимании своего места в ней, владении новыми информационными технологиями.
Уровни реализации информационной культуры
1. когнитивный уровень - знания и умения;
2. эмоционально-ценностный - установки, оценки, отношения.
3. поведенческий - реальное и потенциальное поведение.
Каждый из этих уровней представлен рядом показателей :
Когнитивный уровень (знания, умения)
1. Интернет-грамотность
2. Навыки обращения с информацией:
· умение организовать поиск необходимой информации;
· умение работать с отобранной информацией: структурировать, систематизировать, обобщать, представлять в виде, понятном другим людям;
· умение общаться с другими людьми с помощью современных средств информатики.
Эмоционально-ценностный уровень(установки, оценки, отношения)
1. Содержание информационных потребностей и интересов.
2. Мотивы обращения к различным источникам информации и связанные с этим ожидания.
3. Предпочтительность каналов получения необходимой информации.
4. Cтепень удовлетворения информационных потребностей, самооценка информационной компетентности.
5. Отношение к девиантному поведению в Интернет.
Поведенческий уровень (реальное и потенциальное поведение)
1. Способы поиска и каналы получения необходимой информации.
2. Интенсивность обращения к различным источникам информации и их характеристика.
3. Применение полученной информации в различных сферах своей деятельности.
4. Способы распространения новой информации.
5. Степень включенности в Интернет-сообщество.
6. Формы деятельности в Интернет.
№25. У процессом оргкультурных изменений.
В совр литре ведется дискуссия об У культурой, j характеризуется 2мя крайними т.зр, коренящимися в самом понятии «К».
Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 451; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!