Методы урегулирования конфликтов

Конфликтология.

Теория конфликта.

Понятие и сущность конфликта

Управленческая психология накопила богатый эмпирический и теоретический материал в области конфликтологии. Основными составляющими конфликтологии являются следующие понятия:

Участники (противостоящие стороны, оппоненты) – это субъекты (отдельные личности, группы, организации, государства), непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта (конфликтную ситуацию, инцидент), непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны;

Оппонент – это участник конфликтной ситуации, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных, исходных или по сравнению с другой стороной;

Сильный оппонент – это оппонент, который имеет более высокий уровень знаний, умений, способностей и личностных качеств в сравнении с другими участниками конфликтной ситуации;

Конфликтная личность – это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации и конфликты;

Объект конфликта – это предмет, явление, событие, проблема, цель, действия, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликт. Для того чтобы определить объект конфликта, необходимо найти источник (причину) конфликта;

Проблема – это сложная задача, вопрос, требующие разрешения, исследования;

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы; она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации; как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в практической деятельности; возникновению конфликтной ситуации способствует более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности.

Инцидент – это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса. Инцидент обычно возникает после резкого обострения противоречия и провоцирует столкновение участников конфликта.

Конфликт (от лат. conflictus – ссора, столкновение, спор) – столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Сущность конфликта – это межгрупповое или межличностное противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая:

– противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу;

– противоположные цели и средства достижения целей;

– несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов.

Формула конфликта:

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент

Оценка конфликта

Разрешение конфликта – это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников конфликта, и на этой основе гармонизация их отношений.

Деятельность руководителя при разрешении социально-психологических конфликтов должна быть планомерной и включать следующие последовательно выполняемые стадии.

1. Оценка сущности конфликтной ситуации:

– установление не только непосредственного повода конфликтной ситуации, но и ее причины, которая нередко маскируется одной или обеими противостоящими сторонами;

– определение «деловой зоны» конфликтной ситуации (ее объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг затронутых вопросов);

– анализ субъективных мотивов вступления сотрудников в конфликтную ситуацию (принципиальность, солидарность с группой, долг, честь, карьеристская устремленность, зависть), определение ведущего мотива и его анализ.

Анализ большого числа конфликтных ситуаций позволяет указать на взаимозависимость сущности и последствий конфликта:

Сущность конфликта	Вид конфликта	Последствия конфликта
Деловая целесообразность	Конструктивный	Функциональные
Межличностная конфликтность	Деструктивный	Дисфункциональные

2. Оценка целей конфликтной ситуации (разделение целей на две группы):

· первая группа – межличностные (сугубо личные) цели: утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля поведения, умаление достоинств другой стороны, корыстные устремления;

· вторая группа – деловые (профессиональные, служебные) цели.

Для разрешения конфликтной ситуации важно показать различия сторон в понимании целей, а если цели действительно различны, спокойно и сдержанно искать радикальные средства для устранения причин конфликтной ситуации:

· применить меры воспитательного воздействия;

· выдвинуть определенные жесткие требования;

· указать на необходимость придерживаться определенных норм поведения (если один из оппонентов имеет более высокий ранг).

3. Оценка динамики процесса развития конфликтной ситуации и использование мер его прерывания:

Стадии конфликтной ситуации	Способы разрешения (прерывания)
1. Появление проблемы, интересующей двух или несколько человек (участников), но получающей различную трактовку	Дискуссионное обсуждение проблемы; встречи с целью обмена информацией; переговоры, основанные на рассмотрении интересов
2. Усиление встречного критичного анализа действий, высказываний, поступков, черт характера	Процедуры с участием третьей стороны (миротворчество, посредничество, советы); единоличное, волевое решение руководителя по проблеме конфликтной ситуации (административное слушание)
3. Выработка стратегии действий в конфликтной ситуации	Принятие решения третьей стороной (руководителем, судом, арбитражем, мини-слушание и т.п.)
4. Активный поиск фактов, доводов, подтверждающих правильность и объективность позиций оппонентов	Принятие решения третьей стороной (руководителем, вышестоящей организацией, судом, арбитражем, мини-слушание и т.п.)

4. Оценка эмоциональных состояний.

Если конфликт сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, объективность и критичность.

5. Оценка особенностей участников конфликта:

– выяснить особенности личности каждого (уравновешенность, склонность к аффективному поведению, доминирующие черты характера, выраженность темперамента);

– определить мотивы поведения;

– выбрать правильный тон общения при разрешении конфликта.

Динамика конфликта

Динамика конфликта изменчива и может то усиливаться, то затухать. Усиление конфликта – это процесс обострения противоречия и борьба его участников. Затухание конфликта – это процесс затухания борьбы и постепенная гармонизация взаимоотношений участников конфликта.

Каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру, включающую:

· объект конфликтной ситуации – связан либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон;

· цели – субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами;

· оппонентов – конкретных участников конфликта;

· повод столкновения;

· причину конфликта (зачастую скрываемую).

Конфликт неустраним до тех пор, пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода).

Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания.

Уровни конфликтов

Существуетнесколько уровней конфликтов и соответственно вызывающих их причин:

Уровень конфликта	Вид конфликта	Причины, вызывающие конфликт
Первый	Внутриличностные	Фрустрация (психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели); диалектика цели (конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели); взаимодействие ролей (необходимость играть одновременно несколько ролей — руководитель/подчиненный); неопределенность роли (неясность относительно властных полномочий, которыми человек располагает)
Второй	Межличностные	Индивидуальные различия (отличия в темпераменте, типе личности, расхождениях в системе ценностей и т. д.); дефицит информации; неэффективные коммуникации (коммуникативные барьеры, искажающие информацию); несовместимость ролей (недостаточно чёткое распределение властных полномочий и ответственности)
Третий	Межгрупповые	Конкуренция за получение ограниченных ресурсов (борьба за приоритеты и влияние); взаимозависимость задач (деятельность групп подчиняется и определяется последовательностью при разрешении задачи, стоящей перед организацией в целом); неопределённость полномочий (недостаточно чёткое распределение прав и обязанностей между группами, низкий уровень исполнительской дисциплины); борьба за статус (определение ценности вклада группы в исполнение задач организации)
Третий	Организаци-онные (на уровне организации)	Структурный конфликт (организационная структура препятствует реализации декларированной миссии — распределению властных полномочий); функциональный конфликт (не сбалансированы функции подразделений и одна из них приобретает доминирующее положение); конфликт между линейным и штабным персоналом (завышение или занижение уровня самооценки деятельности); конфликт между формальной и неформальной организациями (несовпадение целей)
Четвёртый		Потенциальные конфликты с другими организациями (конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители); конфликты с контролирующими организациями; конфликты с местными органами власти, общественными организациями и т. п.

Классификация конфликтов

Конфликты можно многовариантно классифицировать в зависимости от критериев, которые берутся за основу.

Некоторые психологи подразделяют конфликты в зависимости от уровня, на котором происходит конфликт в структуре организации. Элементы организации можно представить на диаграмме:

Конфликты различают по результатам их последствий для организации и по способу разрешения:

· конструктивные конфликты (созидательные) – разногласия которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий эффективный уровень развития (имеют негативные и позитивные последствия); причинами являются различные просчеты и ошибки в сфере управления;

· деструктивные конфликты – склоки и другие негативные явления, резко снижающие эффективность работы группы или организации (имеют только негативные последствия); причины: заниженная критичность менеджера по отношению к своим действиям, нежелание создавать условия для эффективной работы подчиненных, нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения), несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная).

По степени вовлечения сотрудников конфликты классифицируют на:

· горизонтальные – между сотрудниками, не состоящими в подчинении друг у друга;

· смешанные – вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и не состоящие в таких отношениях;

· вертикальные – вовлечены сотрудники, находящиеся в подчиненном положении.

Причины, способствующие возникновению конфликтов в рабочей группе, могут быть обусловлены руководителем или подчиненными:

По вине руководителя

По вине подчинённых

Плохая организация работы группы со стороны руководителя; наличие неэффективного стиля руководства группой; неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации; отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными; невмешательство руководителя в отношения между работниками; отсутствие сплоченности в коллективе; низкая степень групповой активности; разобщенность группы; наличие плохого психологического климата в рабочей группе; преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми; отсутствие должного контроля со стороны руководителя по отношению к членам группы; неправильное мотивирование подчиненных; отсутствие положительного мотивирования подчиненных; недостаточная степень ответственности за работу подчиненных; отсутствие группового согласия

Личностное неприятие членами группы общих целей организации; эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы; отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе; наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы; доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы; отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач; различное личностное осмысление причин конфликта; нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта; стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы

Причины конфликтов

Причины возникновения конфликтных ситуаций можно определить в зависимости от типов межличностных отношений в коллективе:

Типы межличностных отношений	Причины возникновения конфликтных ситуаций
Организационно-управленческие	Недостатки руководителя, обусловленные нарушением, невыполнением своих организационно-распорядительных, управленческих норм, функций, принципов, правил
Правовые	Нарушение законов, прав, невыполнение обязанностей, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных
Финансовые (материальные)	Нарушение финансовой дисциплины, использование государственных средств, средств фирмы, предприятия в личных целях
Коммуникативные	Несоблюдение норм делового и неформального общения
Оценочные	Необъективная оценка труда, поведения отдельных лиц и групп
Психологические	Психологическая несовместимость, предвзятая негативная установка, характерологические недостатки отдельных членов коллектива
Нравственные	Нарушение нравственных норм (низкая этическая культура)
Межнациональные	Оскорбление национальных чувств, пренебрежение национальными традициями, унижение национального достоинства, ущемление национальных прав и возможностей

Последствия конфликтов

Психологические и нравственные последствия конфликтов.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными.

Функциональные последствия конфликтов для организации:

· проблема решается путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

· совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

· стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

· эффективное разрешение конфликтов между подчиненными и руководителем разрушает так называемый «синдром покорности» – страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

· улучшаются отношения между людьми;

· люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликтов:

· непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

· отсутствие стремления к сотрудничеству;

· представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – как об отрицательной;

· сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

· убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

· чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Профилактика конфликта.

Методы урегулирования конфликтов

Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

– адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

– открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

– создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

– неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для возникновения конфликта готова;

– стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

– консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

– излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

– определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К. У. Томасом и Р. Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Предупреждение конфликтов

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Рассмотрим средства предупреждения конфликтных ситуаций.

Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом ее сущности, целей, динамики, особенностей участников, их эмоционально-психологического состояния дает основание для формулирования выводов, реализация которых в практике управления рисует перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно-психологического климата и предупреждения конфликтов.

В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику, в результате которой будет осуществляться правильный подбор и расстановка кадров, с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств. Если при приеме на работу проводится психологическое тестирование, руководитель точно знает, как строить взаимоотношения с подчиненными, чего ожидать.

Наиболее перспективно предупреждение конфликтов на ранних стадиях, и прежде всего на стадии зарождения. Признаками зарождения конфликтной ситуации могут быть: холодность в отношениях, двусмысленные высказывания с подтекстом или намеком, отчуждение сотрудника или группы, повторяющаяся горячность, затянувшееся выяснение отношений. Руководитель обязан обращать внимание на каждый такой штрих и незамедлительно принимать соответствующие меры.

Важным условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственно-психологический климат в коллективе. Для него характерны: уважение достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, ритмичность и планомерность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственно-психологический климат создает комфортную обстановку творчества; и взаимопонимания. Его основы закладываются во взаимоотношениях руководителя и подчиненных сотрудников.

Основой предупреждения негативных явлений в коллективе является личный пример руководителя и реализованный в служебной деятельности принцип «Делай, как я!».

Избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность на решение основных задач деятельности можно при создании эмоционально стабильной обстановки, обстановки уважения профессиональной компетентности и достоинства личности каждого сотрудника, партнера, клиента. Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решительные меры, необходимо попытаться понять причины возбужденного состояния собеседника и постараться успокоить его.

Следует устранить из делового общения суждения и оценки, ущемляющие честь и достоинство собеседника, покровительственные и пренебрежительные высказывания. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим наиболее эффективным средством предупреждения конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении споpa, так как в это время человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы горячимся, делаем обидные замечания, допускаем грубость.

Хорошим средством предупреждения конфликтов является умение слушать собеседника. Исследования психологов показывают, что не более 10% умеют выслушивать собеседника. Типичными ошибками, которые присущи неумеющим слушать, являются: недостаточная сосредоточенность на сути разговора, субъективное восприятие отдельных фактов и аргументов, раздражительность по поводу сказанного. Существует активное и пассивное слушание. Пассивное слушание характеризуется невмешательством в разговор (за исключением фраз «Это очень интересно», «Я вас понимаю»). Особенно эффективно пассивное слушание в случаях, когда собеседник начинает активно проявлять свои чувства и стремится высказать свою точку зрения. Активное слушание предполагает уточнение слов говорящего, перефразирование, резюмирование («Что вы хотите этим сказать?», «Вы думаете, что...», «Насколько я понял...»).

Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора, она способствует снятию отрицательных эмоций и проявлению у собеседников внутреннего сопротивления.

Поведение в конфликтах

На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, т. е. могут прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет расширить сферу применяемых стилей и тактик поведения с «коррекцией» на особенности оппонента.

Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте:

· «Партнерство» – ориентация на учет интересов и потребностей партнера; стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны».

· «Напористость» – реализация собственных интересов, стремление к достижению собственных целей; участники–противники, цель–победа или поражение. Сторонники данной стратегии нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение.

Внутри этих стратегий существует пять основных тактик (стилей) поведения:

При низкой напористости и низком значении партнерства – тактика «Избегание» («уход», «уклонение»), т. е. стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным; стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое положение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если в данный момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству – тактика «Приспособление» («уступка»). Стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

При высокой напористости и низком партнерстве – тактика «Конфронтация» («соперничество», «конкуренция»). Стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждение, давление, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

При средних значениях напористости и партнерства – тактика «Компромисс». Стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Через какое-то время, однако, могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

При высоких значениях напористости и партнерства – тактика «Сотрудничество», т. е. поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождения во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о «правильном» и «неправильном». Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.

Выход из конфликта

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

– исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

– обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

– чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

– должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

– взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

– необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

– у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

– основной целью является приобретение совместного опыта работы;

– стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

– необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 305; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:

12 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!