Разработка миссии и целей предприятия

Стр 1 из 5Следующая ⇒

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

Учреждение высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Кафедра «Финансы и менеджмент»

Методические указания

по выполнению курсовой работы

по курсу

«Стратегический менеджмент (спецглавы)»

для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации»

дневной формы обучения

Тула 2012

Методические указания по выполнению КР составлены д.э.н., проф. Федоровой Е.А., к.э.н., доц. Болдыревой Р.Ю. ,асс. Владимировой Т.Ю. и обсуждены на заседании кафедры «Финансы и менеджмент» факультета экономики и менеджмента

протокол №__ от "___"____________ 2012г.

Зав. кафедрой________________Е.А.Федорова

Методические указания по выполнению КР пересмотрены и утверждены на заседании кафедры «Финансы и менеджмент» факультета экономики и менеджмента

протокол №___ от "___"____________ 20___ г.

Зав. кафедрой________________Е.А.Федорова

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 4

1 Общие положения. 4

2 Исходные данные. 5

3 Структура работы.. 5

3.1 Характеристика анализируемого предприятия.. 5

3.2 Анализ среды предприятия.. 5

3.3 SWOT-анализ. 6

3.4 Разработка миссии и целей предприятия.. 10

3.5 Определение стратегического направления развития предприятия.. 12

3.6 Управление процессом реализации стратегических изменений.. 14

3.7 Финансовые расчеты... 14

3.8 Выводы... 15

4 Основные требования, предъявляемые к курсовой работе. 15

5 Содержание и порядок защиты Курсовой Работы.. 18

Заключение. 19

Библиографический список рекомендуемой литературы: 19

Приложение 1. Титульный лист и лист оценки выполнения требований. 21

Приложение 2. Рекомендации по выполнению работы.. 23

Введение

Цель настоящих методических указаний – оказать помощь студентам в закреплении знаний по вопросам стратегического управления. Курсовая работа является важным этапом в усвоении студентами теоретического материала и приобретении практических навыков по разработке стратегии предприятия и выявлению необходимости ее смены.

Целью курсовой работы является закрепление полученных теоретических знаний по курсу «Стратегический менеджмент (спецглавы)», формирование и закрепление у студентов специальности «Менеджмент организации» практических навыков использования приемов и методов стратегического управления при необходимости изменения стратегического плана предприятия.

Результатом выполнения работы является разработка модифицированной стратегии конкретного предприятия, как реакция на существенные изменения внешней среды.

Курсовая работа выполняется с учетом требований и согласно рекомендациям, приведенным в данных методических указаниях.

Общие положения

Смена или изменение стратегии предприятия производится в следующих случаях:

§ возникновение кризисной (предкризисной) ситуации, проведение структурных преобразований, смена стратегического курса на действующем предприятии;

§ возникновение новых или изменение уровня влияния существующих внешних факторов:

o выпуск на рынок нового продукта;

o снижение/увеличение спроса на выпускаемый продукт;

o появление нового конкурента;

o форс-мажорные обстоятельства и т.д.

Изменение, как и смена, стратегического плана предприятия предполагает следующие этапы исследования:

1. Анализ среды предприятия с учетом существенных изменений, произошедших с момента предыдущего исследования.

2. SWOT-анализ.

3. Разработка миссии и целей предприятия.

4. Формулировка проблем и определение стратегического направления развития предприятия.

5. Управление процессом реализации стратегических изменений.

6. Финансовые расчеты.

7. Выводы.

Исходные данные

Исходными данными для выполнения курсовой работы является стратегический план предприятия, разработанный студентом в рамках курса «Стратегический менеджмент», а также задание, выданное преподавателем в форме существенных изменений внешней среды.

Структура работы

Характеристика анализируемого предприятия

Организационно-правовая форма, название, источники формирования уставного капитала, к какой отрасли, какому виду деятельности относится, какие виды продукции выпускает (какие виды работ (услуг) оказывает)[1].

Анализ среды предприятия

В данном разделе необходимо отразить состояние внешней и внутренней среды предприятия[2], учитывая существенные изменения, произошедшие с момента выполнения КР по курсу «Стратегический менеджмент» и/или указанные преподавателем.

Необходимо отразить изменения, произошедшие как в среде косвенного и прямого воздействия, так и во внутренней среде предприятия. Анализируя такие изменения, выявляются возможные последствия от воздействия разнообразных факторов. По результатам оценки последствий делаются выводы о возможности и целесообразности реализации действующей стратегии или замене ее новой.

SWOT-анализ

Наиболее общий и широко применимый вид ситуативного анализа – это SWOT-анализ. Его цели и задачи очевидны – на базе использования возможностей сохранить, и может быть, усилить дополнительно, сильные стороны как хороший ресурс организации, а слабые стороны нивелировать или устранить. SWOT-анализ проводится на настоящий момент, т.е. с учетом возникших изменений во внешнем окружении.

Современные подходы при анализе внутренней среды кроме двух составляющих SW выделяют еще и N, т.е. нейтральную позицию. В качестве такой позиции, как правило, фиксируется среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная), и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

SWOT-анализ должен быть максимально сфокусирован, т.е. проводиться для каждого из рассматриваемых сегментов рынка или варианта продуктовой стратегии. Причем, для успешного стратегического анализа методом SWOT важно не только вскрывать угрозы и определять возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и степени их влияния на стратегию организации.

Методика SWOT-анализа может быть определена следующими пошаговыми процедурами:

1. Составляется конкретный список по всем четырем элементам: силы, слабости, возможности и угрозы, причем формулировки должны быть упорядочены по значимости: например, сначала идет угроза №1 и т.д.

Таблица 1. Сильные и слабые стороны

Сильные стороны	Слабые стороны
1. 2. …	1. 2. …

Таблица 2. Возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
1. 2. …	1. 2. …

2. Устанавливаются связи между элементами анализа с помощью матрицы SWOT. Слева выделяются два блока: сильные стороны СС (S), слабые стороны СлС (W), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока: возможности В (О), угрозы У (Т), в которые в определенном порядке вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля, на которых путем экспертного анализа рассматриваются возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Таблица 3. Матрица SWOT

		Возможности B (O)						Угрозы У (Т)
		1	2	3	4	5	6	1	2	3	4	5
СС (S)	1
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
СлС (W)	1
	2
	3
	4
	5
	6

3. Выводом из матрицы SWOT является определение наиболее предпочтительных сценариев развития предприятия.

Возможные сценарии развития бизнеса формируются в отношении пар, которые попали в разные поля:

«Сила и возможности»- ССВ (SO) – максимальная реализация возможностей с опорой на сильные стороны и частичным игнорированием угроз.

«Слабость и возможности» - СлСВ (WO) – преодоление имеющихся в организации слабых сторон за счет появившихся возможностей.

«Сила и угроза» - ССУ (ST) – использование сильных сторон для устранения или нивелирование влияния возможных и реальных угроз, не отвлекаясь на открывшиеся возможности.

«Слабость и угрозы» - СлСУ (WT) – поиск решений, которые помогут избежать угроз для бизнеса и избавиться от слабости.

Причем, совершенно необязательно генерировать все четыре варианта развития бизнеса. Обычно достаточно 2 – 3, чтобы получить реальную картину для принятия стратегических решений развития бизнеса и отобрать варианты для реализации.

4. Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности (угрозы) на матрице соответственно возможностей (угроз).

Матрица возможностей строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильная, умеренная, малая). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться данной возможностью (высокая, средняя, низкая).

Таблица 4. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Степень влияния
Вероятность использования возможности	Сильная	умеренная	малая
Высокая
Средняя
Низкая

Полученные внутри матрицы поля возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попавшие в поля «высокая – сильная», «высокая – умеренная», «средняя – сильная» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попавшие в поля «средняя – малая», «низкая – умеренная», «низкая – малая» практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие в оставшиеся три поля можно, если у организации имеется достаточный стратегический потенциал.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица5). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкий ушиб»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 5. Матрица угроз

Вероятность реализации Угрозы	Возможные последствия
Вероятность реализации Угрозы	Разрушение	Критическое состояние	тяжелое состояние	«легкий ушиб»
Высокая
Средняя
Низкая

Те угрозы, которые выпадают на поля «высокая – разрушение», «высокая – критическое состояние» и «средняя – разрушение» представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, выпавшие на поля «высокая – тяжелое состояние», «средняя – критическое состояние» и «низкая – разрушение» также должны находиться в поле зрения и устраняются по мере возможности в первостепенном порядке. Угрозы, попавшие в оставшиеся поля, требуют также внимательного и ответственного подхода и не должны полностью выпадать из поля зрения.

5. Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды предлагается использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS).

Данная форма представляет собой метод анализа зависимости организации от стратегических факторов внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для разрабатываемой стратегии.

Методика работы с формой EFAS следующая:

1. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и столько же угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки степени вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации (по отношению к другим рассматриваемым факторам). Возможно использование табл. 4 и 5. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «5» - выдающийся, «4» - выше среднего, «3» - средний, «2» - ниже среднего, «1» - незначимый. Оценки должны быть основаны на специфической реакции организации на воздействие этих факторов (и безотносительно к другим рассматриваемым факторам). Возможно использование табл. 4 и 5.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации.

5. Суммарная оценка (с той же градацией, как и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции организации на факторы внешней среды.

Таблица 6. Форма EFAS

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная Оценка
Возможности: 1. 2. … Угрозы: 1. 2. …
	1,00

В результате SWOT-анализа студент должен сделать обоснованный вывод по поводу необходимости корректировки или смены стратегии и определить направления базовых стратегий.

Разработка миссии и целей предприятия

Изменение или корректировка стратегии могут потребовать смены миссии и соответственно целей предприятия.

Поэтому необходимо проверить, должен ли измениться стратегический курс настолько, что понадобится смена миссии или же ее корректировка.

Далее идет работа с долгосрочными и краткосрочными целями. Следует выявить, какие цели, из поставленных ранее, соответствуют сложившимся условиям и могут остаться неизменными, а какие требуют корректировки. Кроме того, должны появиться новые цели.

В рамках курсовой работы, возле каждой цели необходимо отметить осталась ли эта цель без изменений, изменилась или же является новой.

Таким образом, при необходимости меняется миссия и определяются долгосрочные цели, направлениями которых могут быть:

1. Положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка до __ % и т.д.)

2. Инновации (организация производства новых товаров, применение новых технологий или способов организации производства)

3. Производительность (увеличение производительности труда или уменьшение затрат ресурсов на производство единицы продукции)

4. Ресурсы (расширение или сокращение ресурсной базы)

5. Эффективность (увеличение прибыли, рентабельности)

6. Управленческие аспекты (организация эффективного менеджмента)

7. Персонал (сохранение рабочих мест, улучшение условий и мотивации труда и др.)

8. Социальная ответственность (разработка мероприятий по формированию имиджа фирмы, защита окружающей среды и пр.)

Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ, формулировка миссии и долгосрочных целей позволит получить ясное представление о том, чего предприятие хочет и может достигнуть на настоящем этапе и установить краткосрочные конкретные цели (задачи).

При установлении целей важно помнить, что правильно сформулированные цели должны удовлетворять ключевым требованиям, которые в мировой практике получили наименование SMART.

Следует подчеркнуть, что цели являются значимой частью процесса стратегического управления и выступают в роли показателей эффективности разрабатываемой стратегии.

Конеретное определение миссии и целей позволяет разработать стратегию предприятия по достижению поставленных целей.

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 372; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 3 4 5 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!