Методы стратегического анализа: матрица А.Д. Литтла и SPACE
SPACE-матрица
SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХпутем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:
1. Внутренние факторы:
- факторы промышленного потенциала (IS);
- факторы финансового потенциала (FS);
2. Внешние факторы:
- факторы стабильности обстановки (ES);
- факторы конкурентных преимуществ (СА).
Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.
Матрица ADL (Артур Д.Литтл)
Модель ADL схожа с матрицей Хофера по своим координатам: анализ проводится по критериям конкурентного статуса и стадии жизненного цикла отрасли. Конкурентное положение в матрице ADL характеризуется пятью позициями: ведущей, сильной, благопpиятной, пpочной или слабой (табл. 12.5). Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями в объемах продаж, движении прибыли и производства. Сочетания представленных паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 12.8). Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа:
1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL;
|
|
|
2) специфический выбор - определяется точечной позицией в рамках простого выбора;
3) выбор уточненной стратегии.
Конкурентные позиции СЗХ
| Конкурентные позиции | Характеристика |
| Ведущая | Лидер отрасли. Устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Бизнес имеет большой выбор стратегических вариантов. Позиция является результатом абсолютной монополии или надежно защищенного технологического лидерства |
| Сильная | Абсолютного преимущества нет, но бизнес может выбирать свою стратегию независимо от действий конкурентов |
| Заметная (благоприятная) | Равный среди лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся на одном уровне. Бизнес характеризуется относительной безопасностью, есть возможность улучшить свое положение |
| Прочная | Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише. Есть возможность долго сохранять такое положение, но нет шансов его улучшить |
| Слабая | Слабость связана либо с самим бизнесом, либо с ошибками в менеджменте. Такой бизнес не может выжить самостоятельно |
Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций. ADL пpедлагает 24 стpатегии, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты.
|
|
|
Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам:
- жизненному циклу;
- генерируемой и потребляемой наличности;
- средневзвешенной норме прибыли (RONA3);
- по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.
RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса. Выделяют четыре типа перераспределителя наличности:
1) генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100;
2) потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100;
3) инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100;
4) отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна.
Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации и внутреннее перераспределение денежной наличности отображается с помощью RONA-графа (рис. 12.9). Сбалансированный портфель содержит все категории. Баланс достигается, когда поток генерируемой наличности больше или равен использованному потоку.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 452; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!