Описание отрасли, предприятия, продукции и услуг
Любой бизнес-план всегда начинается с раздела «Резюме». В этом разделе в краткой форме, в одно-два предложения, дается описание: бизнес-идеи, продукта или услуги, потенциала рынка, команды проекта, объемов и сроков финансирования, коммерческих выгод для заинтересованных сторон, а также ключевых рисков. В этот раздел может быть помещена и любая иная информация, соответствующая целям проекта. Например, если дело идет о запуске в производство высокотехнологичного продукта, то в раздел «Резюме» можно поместить информацию об имеющихся патентах и юридической защите объекта интеллектуальной собственности. Стоит отметить, что большинство инвесторов при первичном ознакомлении с проектом может прочитать только этот раздел, а следовательно он не должен превышать 1-2 страниц и быть предельно понятным, кратким и логичным. Данный раздел формируется в первую очередь.
Раздел «Описание предприятия и отрасли» может включать в себя рассмотрение таких вопросов как:
1. история компании и ее основатели;
2. выпускаемые продукты и оказываемые услуги;
3. развитие компании по направлениям или отраслям деятельности в динамике за несколько лет;
4. стратегические ориентиры компании;
5. инвесторы и менеджмент компании;
6. партнеры и заказчики компании;
7. финансовое положение компании (предоставляется, как правило, в динамике за несколько лет).
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия целесообразно включать в структуру бизнес-плана в случае привлечения кредитных средств или использования сложного механизма инвестирования собственных средств для оценки потенциала платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Для этой цели может использоваться стандартный анализ финансово-хозяйственной деятельности с описанием динамики изменения таких показателей как:
|
|
|
· рентабельности (активов, собственного капитала, постоянных активов, балансовой прибыли, чистой прибыли и т.д.),
· текущие затраты к выручке от реализации,
· прибыльность продаж,
· оборачиваемости (активов, собственного капитала, постоянных активов),
· коэффициентов общей, срочной и абсолютной ликвидности,
· коэффициента общей платежеспособности,
· коэффициента автономии,
· доли долгосрочных кредитов в валюте баланса и общий коэффициент покрытия долга.
В этом же разделе может содержаться информация об анализе отрасли и рынка. Стоит заметить, что этот анализ может быть выделен как в отдельный раздел бизнес-плана, так и помещен в начало маркетингового плана. Это зависит от целей бизнес-плана и видения рабочей группы. Тем не менее, анализ отрасли должен содержать следующую информацию:
|
|
|
· размер отрасли и потенциальная емкость рынка;
· динамика развития отрасли и рынков минимум за три года (как правило, представляется в форме диаграммы или графика);
· тенденции рынка;
· барьеры входа на рынок или отрасль;
· инновации и технико-технологические изменения в отрасли;
· законодательное регулирование отрасли;
· анализ конкурентов и уровень насыщения.
Конкурентный анализ также может быть выделен в отдельный раздел бизнес-плана. Суть этого анализа заключается в изучение профиля конкурентных позиций и выявления наиболее эффективных тактик поведения на рынке. При анализе конкурентов важно сконцентрировать внимание на прямых конкурентах, а в случаях их отсутствия на косвенных или потенциальных. Следующим шагом будет сбор и анализ таких данных как: общая информация о конкурентах, позиции конкурентов на рынке (общий объем продаж и долей конкурентов на рынке и по сегментам), маркетинговые издержки и приемы, цели конкурентов и их поведение, сильные и слабые стороны конкурентов и прочие.
Проводить изучение конкурентов можно с помощью ряда типичных методов. Однако результаты конкурентного анализа лучше представлять в простой и наглядной форме. На рисунке 11 представлен пример оформления профиля конкурентных позиций.
|
|
|
Рис. 11 Пример профиля конкурентных позиций
Анализ сильных и слабых сторон организации по сравнению с ее конкурентами можно проводить в обобщенном виде аналогично таблице 2.
Среди дополнительных показателей можно выделить:
1. производство (здания, сооружения, оборудование, производственные мощности, производительность и т.д.);
2. НИОКР (исследовательская деятельность, «ноу-хау», патенты, привилегии и т.д.);
3. финансы (величина капитала и его структура, резервы, финансовый потенциал, оборотный капитал, ликвидность и т.д.);
4. кадры (квалификация, социальные льготы, взаимоотношения в трудовом коллективе и т.д.);
5. управление и организация (информация, планирование и контроль, основные направления организационного развития, управляемость, адаптивность и т.д.).
Таблица 2
Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с ее конкурентами
| Характеристика конкуренто-способности | Параметры характеристик конкурентоспособности | Оценки конкурентов | |||
| А | Компании | ||||
| 1 | 2 | 3 | |||
| Маркетинговые преимущества | 1. Имидж, б; 2. Доля рынка, %; 3. Качество продукта, б; 4. Эффективность контактов с клиентами, б; 5. Географические особенности рынка, б | 4 20 4 4 3 | 3 29 4 3 4 | 5 31 5 4 5 | 4 16 3 2 5 |
| Финансовая устойчивость | 6. Анализ прибыльности бизнеса, % | 45 | 50 | 60 | 50 |
| Эффективность работы | 7. Технические навыки персонала, б; 8. Возможность увеличения производства продукции, б; | 4 4 | 4 5 | 5 5 | 4 5 |
| Организационные возможности | 9. Мотивация сотрудников, б; 10. Умение адаптироваться, б; 11. Наличие предпринимательских способностей у руководителей, б | 4 5 4 | 4 4 4 | 4 3 5 | 4 5 4 |
Примечание:
|
|
|
1. – ООО «Компания №1».
2. – ООО «Компания №2».
3. – ООО «Компания №3».
А – ООО «Основная компания».
Еще один метод представления информации о конкурентах является многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирмы, пример, которого представлен на рисунке 12.
Помимо этого при оценке конкурентоспособности можно рассмотреть такие показатели как:
· продукт (ширина и глубина продуктового портфеля компании, качество, дизайн, упаковка, техническое обслуживание, сервис, гарантийное обслуживание, возможность возврата и прочие);
· цена (позиционирование цены, система скидок, условия оплаты и прочие);
· продвижение (реклама, персональные продажи, стимулирование сбыта, торговая марка и прочие);
· сбыт (каналы сбыта, объемы и частота сбыта, товарные запасы, транспорт и прочие).
Рис. 12 Пример многоугольника сравнительных характеристик конкурентоспособности
Следующий раздел «Описание продукции (услуг)». В него входитописание:
· наименование продукции (услуги);
· назначение и области применения;
· упаковка и условия доставки (наглядное изображение);
· краткое описание и основные характеристики продукции;
· конкурентоспособность продукции (услуги), включая описание уникальные преимущества, и сравнение с аналогами конкурентов и мировыми аналогами;
· жизненный цикл продукции;
· патентоспособность, авторские права, наличие или необходимость лицензирования выпуска продукции и сертификатов качества;
· степень готовности к выпуску и реализации продукции;
· гарантии и сервис, требования к эксплуатации;
· удовлетворение потребностей и доступность продукции для покупателей и конечных потребителей продукции или услуг;
· утилизация, безопасность и экологичность;
· стратегические возможности и планы расширения или модернизации продукта или услуги, причины изменений.
В таблице 3 представлен пример проведения анализа характеристики продуктов аналогов ответственного и зарубежного производств.
Таблица 3
Пример сравнительной характеристики продуктов аналогов
| Характеристики конкурентоспособности продукции | Продукты аналоги | ||||
| VLAD1 | Иностранные | Российские | |||
| KNAUF-30 | ISOVER KT-40 | МРГ-120 | ППЖ-200 | ||
| Температура применения, 0С | -70/ +250 | -60/ +270 | -60/ +270 | -60/ +270 | До +400 |
| Плотность, кг/куб.м. | 5 – 30 | 11 | 11 | 11 | 175-230 |
| Теплопроводность при t 0-25 С, Вт/м К | 0,029 – 0,036 | 0,04 | 0,041-0,044 | 0,042 | 0,042 - 0,052 |
| Сжимаемость,% не более | 90 | 90 | 90 | 90 | - |
| Водопоглощение, % | 0,4-1,5 | - | - | - | 15-16,1 |
| Паропроницаемость, мг/(м*ч*Па) | 0,3 | - | 0,55 | 0,7 | 0,049 |
| Пожарная безопасность | Г1–Г2 | НГ | НГ | НГ | Г1, В1 |
| Срок службы, лет | 50 | 35 | - | 40 | 20-30 |
| Цена, руб./м.куб. | 1 600 | от 1420 | от 1240 | от 1100 | от 3700 |
Для любого инвестиционного проекта необходимо наглядное представление товара или изделия, произведенного с помощью имеющейся технологии. Рекомендуется иметь натуральный образец или прототип.
В случаях, когда производимых товаров согласно бизнес-плану будет несколько необходимо проводить анализ по группе товаров, анализируя тем сам продуктовый портфель, а если это не возможно в силу больших трудозатрат, то необходимо проводить анализ только ключевых товаров.
Если предполагается, что продукт будет защищен патентами или авторскими свидетельствами, то необходимо указать этот факт, с приложением соответствующих подтверждающих документов. Рекомендуется уделить особое внимание особенностям предполагаемого продукта (работ, услуг), подчеркнув их для заинтересованных лиц.
Разработка маркетингового плана проекта
План маркетинга является самым главным разделом бизнес-плана после раздела резюме. Грамотное и правильное оформление этого раздела обеспечивает успешность реализации проекта на 50%.
В маркетинговом плане независимо от сферы применения необходимо описать четыре главных аспекта (рис. 13):
1. прогноз объемов реализации товаров;
2. прогноз цен на товары;
3. каналы продвижения и сбыта товаров;
4. рекламный бюджет.
Рис. 13 Главные аспекты маркетингового плана
Построение реалистичного прогноза объемов реализации товаров или услуг строится на основе детального изучения рынка и его сегментов. Основываясь на данных емкости рынка и тенденций его изменения можно рассчитать прогноз реализации товаров или услуг (рис. 14).
Рис. 14 Схема построения прогноза объемов реализации продукции
После описания рынка следует идентифицировать потребителей и их потребности. Характеристика потребителей товаров или услуг базируется на описании:
· типа потребителя (покупатели, производители, единичные самостоятельные потребители и т.п.);
· географического расположения;
· мнения о продуктах или услугах;
· процесса принятия решения о покупке;
· количества и частоты покупок.
В зависимости от назначения рынки делятся на два типа: рынок потребительских товаров (business-to-customers) и рынок товаров производственного назначения (business-to-business). Характеристика этих рынков представлена в таблице 4.
С целью детализации рынка применяется инструмент сегментирования. Сегментация рынка заключается в разделении рынков на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которые могут потреблять разные продукты и к которым необходимо прилагать различные маркетинговые усилия. Стоит помнить, что сегмент ̶ это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт и на набор маркетинговых стимулов. При этом критериями сегментации могут быть: географические, демографические, социально-экономические, психологические, поведенческие и другие. На рисунке 15 представлена карта конкурентных позиций как инструмент визуализации сегментирования.
Таблица 4
Характеристика рынков
| № п/п | Рынок потребительских товаров | Рынок товаров производственного назначения |
| 1 | Потребитель обладает комплексными потребностями | Продукция используется для дальнейшего производства |
| 2 | Присутствует эмоциональный контекст покупки | Покупатель имеет глубокие и специальные знания |
| 3 | Короткий цикл покупки, ориентация на торговую марку | Потребности основываются на конкретной цели |
| 4 | Мнение потребителя важно | Процесс принятие решений длителен |
| 5 | Влияние только через рекламу и точки распространения | Большое число лиц, участвующих в процессе |
Рис. 15 Пример карты конкурентных позиций
При оценке сегментов рынка компании необходимо учитывать привлекательность сегмента и собственные возможности в отношении этого сегмента. Более того необходимо определить свободные ниши и понять причину отсутствия на них конкурентов. После оценки сегментов необходимо принять решение, сколько и какие сегменты она будет обслуживать.
Следующим шагом будет анализ каналов сбыта. Каналы сбыта ̶ это совокупность фирм, задача которых связать производителя с конечным покупателем. Варианты каналов сбыта представлены на рисунке 16.
Рис. 16 Виды каналов сбыта
Сбыт непосредственно потребителям не предполагает наличия посредников, а осуществляется через собственную торговую сеть или другие каналы прямых продаж заказы по почте, продажа вразнос, ресторанный бизнес и т.д.
Сбыт через розничных торговцев предполагает сначала продажу своей продукции розничным торговцам, которые затем перепродают товар конечному потребителю. Данный канал характерен для товаров высокого качества, имеющих торговую марку, рекламируемых в национальном масштабе, покупаемых широким кругом потребителей в короткие промежутки времени.
Сбыт через оптовых торговцев предполагает реализацию продукции через цепочку оптовый торговец, розничный торговец и конечный потребитель. Данный канал аккумулирует большие партии товаров, формирует достаточный ассортимент, запасает и распределяет товары среди мелких торговцев, а риски распределены по цепочке.
Сбыт через торгового агента характерен для отраслей, в которых продажа осуществляется специалистами и существует необходимость послепродажного обслуживания.
Непосредственное осуществление прогнозов сложный и значительный элемент маркетингового исследования. Количественная и качественная информация, касающаяся спроса и предложения на рынках, конкурентная ситуация, ожидания потребителей ̶ все это является источников для формирования прогноза. Выделяют следующие методы прогнозирования:
· экспертный метод – проведение опроса группы специалистов и сторонних экспертов;
· опрос конкретных покупателей позволяет выяснить неудовлетворенность и просчитать вероятный объем сбыта продукции (например, по сравнению с импортными аналогами) в случае удовлетворения потребителя;
· метод тренда основан на экстраполяции прошлых данных и построения тренда с идентификацией его параметров;
· метод уровня потребления основан на определении коэффициентов, определяющих спрос по отношению к другим показателям (например, покупку автомобиля часто связывают с уровнем доходов);
· метод конечного использования предполагает выявление все возможных вариантов использования товара, установления коэффициентов «затраты-выпуск» для товара и отраслей, использующих данный товар, а спрос на данный товар определяется на основе предполагаемого уровня выпуска продукции потребляющих отраслей.
Следующий элемент стратегии – это определение доли рынка, которую стремиться занять компания (рисунок 17). Компании с небольшой долей рынка концентрируют усилия на ограниченном числе продуктов, узком сегменте потребителей, минимизируя при этом накладные расходы. По мере роста объемов продаж растут накладные расходы, требуются дополнительные инвестиции, маркетинговые усилия, что сопровождается ростом затрат на производство, а следовательно к снижению рентабельности. Последующее увеличение объемов сбыта вызывает эффект масштаба, а значит рост рентабельности деятельности.
Рис. 17 Рентабельность и доля рынка
Связь продукта и рынка можно представить в виде четырех типов маркетинговых стратегий (матрица стратегий Ансофа), которая представлена в таблице 5 [5, с. 68].
Таблица 5
Связь между рынком и продуктом
| Рынок | Продукт | |
| Новый продукт | Старый продукт | |
| Новый рынок | Диверсификация | Развитие рынка, поиск новых рынков |
| Старый рынок | Развитие продукта, новые решения для будущих потребителей | Проникновение на рынок, главные средства – реклама и продажа |
В целом существует две модели поведения компании на рынке. Любое увеличение доли рынка компании может произойти либо за счет конкурентов (если общая емкость рынка стабильна или уменьшается), либо в результате расширения самого рынка. На рисунке 18 показаны характеристики двух соответствующих стратегий, которые, с одной стороны, связаны со стратегией проекта и с другой - определяют концепцию маркетинга [4, с. 80].
Рис. 18 Две стратегии поведения на рынке
Определив особенности рынка, выбрав привлекательные сегменты необходимо сделать прогноз их развития (прогноз должен содержать прогноз развития, если необходимо мирового, российского и региональных рынков присутствия), а затем формируется операционный план реализации маркетинговой стратегии. Главная задача описать инструменты маркетинга: продукт, цена, продвижение и сбыт, которые могут быть представлены в виде таблицы или схемы (рисунок 19).
Рис. 19 Инструменты маркетинга
Описав продукт, формируется прогноз изменения цен на время реализации проекта. Следует иметь в виду, что цена даже для одного продукта может отличаться в зависимости от региона продаж, сезонности и типа покупателей, а также иных факторов. Можно выделить три подхода к формированию цен: затратный, рыночный, сравнительный (рисунок 20).
Рис. 20 Методы формирования цен
Затратный метод позволяет сформировать цену на продукт отталкиваясь от затрат на производство единицы продукции с учетом ожидаемой нормы прибыли. Этот метод без учета фактора прибыли позволяет определить нижнюю границу цен.
Рыночный метод не всегда может быть успешно применён на практике, т.к. оценить ценность продукта для покупателя в количественных показателях значительно сложнее, чем затратным методом. Тем не менее, оценка цены этим методом может вестись с помощью статистических методов, экспертных оценок, интервью и экспериментов. Главная задача этого метода ̶ определить какую ценность несет продукт для покупателя и за какую максимальную стоимость от готов его приобрести. Таким образом, определяется верхняя граница цены. Также этот метод применяется для определения цена на радикально новые продукты.
Сравнительный метод предполагает анализ цен на рынке или предполагаемом сегменте по конкурирующим продуктам или продуктам аналогам. Этим методом формируется конечная цена на товар (услугу).
С целью обеспечить прогнозируемый объем реализации разрабатывается система скидок и ценообразования для различных сегментов и рынков (таблица 6). Вся информация, касающаяся формирования цен, их изменения и манипулирования сводится в единый документ – ценовая политика. Помните, что цена никак не отражает качество товара, но цены должны отражать требуемый имидж, который она хочет создать для своей продукции.
Таблица 6
Образец оформления прогноза цены и продаж
| Наименование | I | II | III | IV | V | VI | VII | VIII |
| Прогноз реализации продукта, тыс. руб. | 62 | 68 | 72 | 68 | 78 | 80 | 86 | 80 |
| Прогноз цены | 2,5 | 2,5 | 2,5 | 2,5 | 2,6 | 2,6 | 2,6 | 2,7 |
Помимо этого создается календарный график рекламной политики проекта, описывающий краткое содержание мероприятий, стоимость работ и конкретные даты их реализации. Образец плана рекламной компании представлен в таблице 6.
Таблица 6
Образец плана рекламной компании на 2015-2016 годы
| № п/п | Источник рекламы | Примечание | Стоимость рекламной акции, тыс. руб. | |||||||
| 2015 г. | 2016 г. | |||||||||
| I | II | III | IV | I | II | III | IV | |||
| 1 | Интернет | Сайт | 25 | 25 | 25 | 25 | 30 | 30 | 30 | 30 |
| 2 | СМИ | Модульная реклама | 80 | 90 | 60 | 80 | 90 | 90 | 70 | 80 |
| Имиджевые статьи | - | 10 | 20 | - | - | 15 | 25 | - | ||
| ТВ-сюжет | - | - | 40 | - | - | - | 60 | - | ||
| 3 | Наружная реклама | Тех. Обслужива-ние | 30 | 30 | 30 | 30 | 40 | 40 | 40 | 40 |
| Замена баннеров | - | 50 | - | 50 | - | 60 | - | 60 | ||
| 4 | Раздаточ-ная реклама | Буклеты | 15 | 5 | 15 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 |
| Квартальный бюджет | 150 | 210 | 190 | 190 | 180 | 240 | 245 | 215 | ||
| Годовой рекламный бюджет | 740 | 880 | ||||||||
План маркетинговых мероприятий должен содержать календарный график, прогнозную стоимость. Данные затраты формируют маркетинговый бюджет (бюджет коммерческих расходов), как на инвестиционной стадии проекта, так и в процессе его реализации.
Таким образом, итогом маркетингового плана является формирование прогноза доходов проекта, а также формирование первой части расходов проекта (рекламный бюджет и расходы на продвижение продукции).
Разработка производственного плана проекта
В данном разделе дается описание следующих ключевых моментов проекта: определение потребности в ресурсах; планирование потребности в оборотных средствах, описание технико-технологических аспектов и расчет полных производственных издержек (рисунок 21).
Рис. 21 Производственный план проекта
Описание потребности в производственных, торговых и складских помещениях включает обоснование потребности в помещениях как производственного и складского назначения, так и торгового; выбор местоположения и его обоснование; специальные требования к производственным помещениям; источники, формы и сроки роста производственной базы, и прочие аспекты. Стоит отметить, что в отдельных случаях выбор местоположения может быть выделен в отдельный раздел бизнес-плана. Это особенно касается выбора места открытия ресторана, места розничной торговли и других направлений бизнес-проектов, в которых местоположение существенно влияет на выручку или издержки.
Описание основного и вспомогательного оборудования предполагает описание: потребности в основном и вспомогательном оборудовании (пример оформления представлен в таблице 7), описание поставщиков оборудования, стоимости оборудования (пример оформления представлен в таблице 8), технических характеристик и производительности оборудования и т.д.
Таблица 7
Производительность и мощность необходимого оборудования
| № | Наимено-вание | Кол-во | Производи-тельность ед. в час | Годовой фонд эффективного рабочего времени, час. | Техниче-ские характе-ристики | Мощ-ность произ-ва годовая |
| 1 | Сушилка | 1 | 15 шт. | 3 770 | Размер: 10х5х2; Мощность 900 Вт; | 56 550 |
| 2 |
Таблица 8
Стоимость основных производственных фондов
| № | Наименование | Кол-во | Цена | Всего | Производитель | Срок исполнения |
| 1 | Кассовый аппарат | 2 | 3 500 | 7 000 | ОАО «КОМ» | 42 дня |
| 2 | ||||||
| ИТОГО: | - | - | ||||
Технологическая схема производства и инновации. Технологическая схема производства показывает, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, каким способом и куда эта продукция будет поставляться. Если технологическая линия обладает уникальными свойствами, то их необходимо указать. Также необходимо указать инновационные аспекты производства, если таковые имеются, включая ноу-хау, патенты и т.д.
Расчет потребности в сырье, материалах, энергии, комплектующих и ресурсах. В зависимости от оборудования и требований технологического процесса: выбирается основной и вспомогательный поставщики (пример оформления представлен в таблице 9); обосновывается объем необходимого сырья, материалов, топлива и комплектующих; определяется приемлемая цена и описывается требуемое качество (пример оформления представлен в таблице 10).
Таблица 9
Предполагаемые поставщики материалов
| № | Название поставщика | Наименование сырья | Срок поставки | Условия оплаты | Тип поставщика |
| 1 | ООО «Леспром» | Доска строганная | 5 дней | 50% предоплата | основной |
| 2 |
Таблица 10
Потребность в сырье, материалах, комплектующих для выпуска продукции
| № | Наименование | Кол-во | Ед. изм. | Требования | Цена за ед., руб. | Всего, руб. |
| 1 | Доска строганная | 50 | шт. | 0,2х0,2х3 | 120 | 6 000 |
| 2 |
Следующим шагом является определение потребности и параметров производственного персонала. В первую очередь определяется количество необходимого производственного персонала, сменность, квалификация, форма привлечения рабочей силы. Затем определяется общий фонд оплаты труда (ФОТ) персонала. Стоит заметить, что необходимо заложить в ФОТ денежные средства на систему стимулирования и премирования персонала.
Субподрядчики. Если в процессе производства задействованы субподрядчики необходимо указать перечень и надежность субподрядчиков, распределение контактов с ними во времени, требования и особенности работы, а также затратные характеристики по субподрядам.
Как на схеме производственных потоков, так и в виде текса должны быть указаны процессы контроля качества и производственных процессов. Необходимо указать на каких стадиях технологического процесса и какими методами будет проводиться контроль качества и производства, какие требования и документы существуют и регламентируют производство, включая затраты на эти мероприятия.
План производства. В связи с тем, что план реализации продукции (указан в разделе план маркетинга) и план производства может существенно различаться, необходимо отразить план производства на ближайший год, аналогично таблице 11.
Таблица 11
Производство продукции за июль 2015 года
| № | Наименование | Кол-во, шт. | Цена, руб. | Всего, руб. | Вес (кг) единицы изделия | Всего | |
| Чистый вес, кг | Необходимость сырья, кг | ||||||
| 1 | Стулья | 100 | 600 | 60000 | 10 | 1000 | 1400 |
| 2 | |||||||
Календарный план производственных работ является важной частью бизнес-плана, определяя шаги и этапы действий в производстве: сроки и стоимость строительно-монтажных работ, пуско-наладочных мероприятий и прочих организационных мероприятий, связанных с производством от начала закупки оборудования до серийного производства.
Постоянные и переменные производственные издержки. Для построения более корректного и информативного финансового плана целесообразно разделить затраты на реализованную продукцию на переменную и постоянную составляющие (рисунок 22).
К переменным затратам относятся затраты зависящие от объема производства и к ним относятся: затраты на сырье и материалы, покупные изделия, сдельная заработная плата, топливо, транспортные расходы и прочие.
К постоянным затратам относятся затраты, не имеющего прямо пропорциональной связи с объемом производства. Как правило, эти затраты связаны с содержанием цеха, эксплуатацией оборудования, складскими издержками, коммунальными расходами и прочее.
Рис. 22 Зависимость постоянных и переменных издержек
В заключение проводится расчет себестоимости продукции. Стоит учитывать, что при различных объемах производства величина и доля постоянные затрат в себестоимости продукции будет различна. Использование в расчетах себестоимости продукции будет корректным, если для каждого объема производства рассчитано соответствующее значение себестоимости. В таблице 12 и 13 представлен пример оформления полной себестоимости продукции.
Таблица 12
Полная себестоимость партии продукции
| № | Наименование элементов затрат | Стоимость на ед. продукции, руб. | Доля |
| Переменные затраты на производство | |||
| 1 | Сырье | 15,1 | 27,55 % |
| 2 | Полуфабрикаты | 6,8 | 12,41 % |
| Всего переменные затраты | 21,9 | 39,96 % | |
| Постоянные затраты на производство | |||
| 3 | Заработная плата | 11,3 | 20,62 % |
| 4 | Амортизация | 2,9 | 5,29 % |
| 5 | Аренда и содержание | 13,3 | 24,27 % |
| 6 | Прочие расходы | 5,4 | 9,85 % |
| Всего постоянные затраты | 32,9 | 60,04 % | |
| Итого себестоимость: | 54,8 | 100% | |
Таблица 13
Прогноз потребности в сырье и материалах и цен
| Наименование затрат | Ед. изм. | Период реализации проекта, квартал | |||||||
| I | II | III | IV | V | VI | VII | VIII | ||
| Прогноз потребности в сырье и материалах | |||||||||
| Сырье | кв.м | 8 | 12 | 14 | 20 | 26 | 24 | 20 | 26 |
| Полуфабрикаты | шт. | 18 | 24 | 26 | 26 | 22 | 28 | 30 | 34 |
| Прогноз изменения цен на сырье и материалы | |||||||||
| Сырье | руб./кв.м. | 589 | 589 | 561 | 561 | 564 | 564 | 569 | 569 |
| Полуфабрикаты | руб./шт. | 781 | 781 | 781 | 789 | 789 | 789 | 798 | 798 |
Стоит отметить, что для дальнейшей экспертизы проекта все расчеты должны быть обоснованы и подтверждены для дальнейшей верификации полученных расчетов. Однако, обосновывать затраты детально «до винтика» невозможно и нецелесообразно. В целом необходимо уделять особое внимание затратам имеющим наибольший вес в составе затрат на производство.
Разработка организационного плана и описание команды проекта
Рассмотрим основные аспекты организационного планирования деятельности проекта, которое базируется на ряде тематических блоках.
Организационно-правовая форма управления. Для проекта важно определить организационно-правовую форму (индивидуальный предприниматель, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество) его осуществления, которая не только определят систему налогообложения, но и формирует приемлемые механизмы управления. Выбор формы управления зависит от целей проекта, масштабов, сферы деятельности и прочих факторов.
Основываясь на организационно-правовой форме и целей развития проекта, формируется организационная структура управления проектом. Структура проекта или его организационная схема должна показать: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Первоначально можно выбрать простейшую организационную структуру, а затем, со временем, по необходимости можно перейти на более сложную. Однако данный переход может повлечь дополнительные издержки, которые необходимо предусмотреть на перспективу. Как правило, организационная схема управления представляется в виде схемы. На рисунке 23 изображен пример линейной структуры управления.
Рис. 23 Пример линейной структуры управления
Обеспеченность административно-управленческим и вспомогательным персоналом. В этом разделе описываются категории персонала, которые потребуются для осуществления данного проекта, а для каждой категории обосновывается необходимая численность. Для различных категорий сотрудников указываются формы оплаты труда: сдельно, повременно или смешанная форма. При наличии социального пакета указываются его составляющие.
Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, поэтому информация о людях реализующих проект интересует многих инвесторов. Таким образом, команда проекта играет особую роль. Для доказательства компетентности подобранных специалистов необходимо не только определить роль каждого члена команды в проекте, но предоставить резюме для каждого из них. Сопоставляя резюме и роль в проекте, можно определить, способен ли данный человек выполнить возложенные на него обязанности.
Требования к персоналу. Сформировав организационную структуру управления необходимо разработать приблизительный перечень минимальных требований к нанимаемому персоналу: возраст, квалификация, стаж, профессиональные навыки и т.д.
Удобным инструментом организационного планирования является построение матрицы ответственности, пример которой приведен в таблице 14. На основе систематизации функций строится функциональная матрица, представляющая собой таблицу, в которой по вертикали приведены функции, а по горизонтали – должностные лица. На пересечении столбцов и строк указывается характер участия подразделений в выполнении функций. Важно, чтобы функции не дублировались и не вызывали путаницу.
Таблица 14
Матрица функций
| Группа | Функции | Директор | Бухгалтер | Програм-мист | Инженер | Маркето-лог | Логист |
| ИТ-обслуживание | Тех. обслуживание | + | |||||
| Разработка ПО | + | ||||||
| Обслуживание ИС | + | ||||||
| Снабжение | Работа с поставщиками | + | |||||
| Прием сырья | + | ||||||
| Оценка качества | + |
Распространённым рабочим инструментом прогнозирования структуры и численности персоналаявляется формирование штатного расписания. Штатное расписание (ШР) — это нормативный документ предприятия, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности. ШР отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях. Более того, ШР дает возможность сравнивать подразделения по численности сотрудников, квалификации, уровню оплаты и использоваться при анализе трудовой загрузки работников, объёма выполняемых работ, уточнении должностных инструкций, а также при оценке целесообразности существующей структуры организации. Пример оформления штатного расписания приведен в таблице 15.
В штатном расписании также формируется фонд оплаты труда. Возможные надбавки могут детализироваться на персональные премиальные, за выслугу лет, за дополнительную работу и т.д. Однако в проекте необходимо предусмотреть возможные изменения заработной платы, т.е. спрогнозировать все необходимые выплаты, включая налоговые начисления на заработную плату. Пример подобного рода расчетов представлен в таблице 16.
Таблица 15
Пример оформления штатного расписания
| Наименова-ние | Код | Долж-ность | Кол-во штат. ед. | Тариф. ставка, руб. | Надба-вка, руб. | Всего, руб. | При-меча-ние |
| Администра-ция | 01 | Директор | 1 | 42 000 | 10 000 | 52 000 | |
| Бухгалтерия | 02 | Бухгалтер | 1 | 33 000 | 8 000 | 41 000 | |
| Отдел продаж | 03 | Логист | 1 | 29 000 | 6 000 | 35 000 | |
| Служба бригадиров | 04 | Бригадир | 5 | 25 000 | 5 000 | 150 000 | |
| Итого | 8 | - | - | 278 000 | |||
Таблица 16
Прогноз ФОТ по проекту
| Должность | Период реализации проекта, квартал | Итого
 Мы поможем в написании ваших работ! | ||||||||