А существуют ли универсальные ошибки, которые совершают топ-менеджеры в процессе мотивации своих сотрудников? Как мотивировать нельзя?

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒

Самая типичная ошибка – это создание слишком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. У русского человека самый сильный мотив – это мотив воли.

Воли в смысле свободы?

Да, свободы от. “Не окутывайте меня никакими предписаниями! Что это такое – “в субботу вечером все идут в боулинг“? С какой это стати?” Или – “С чего это все должны петь “каравай-каравай” на дне рождения?” Как только на человека налагается какая-нибудь ограничивающая система, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. В мотивационном менеджменте очень важно помнить пословицу: “Насильно мил не будешь”.

То есть очень важно, чтобы то, что мы знаем о чьих-то потребностях, не декларировалось, не выносилось наружу?

Очень важно, чтобы то, как мы пытаемся удовлетворить мотив человека, удовлетворяло самого этого человека. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной. Нельзя говорить человеку: “Любишь рыбалку, да? Значит, так: завтра, в пять утра, весь отдел едет на реку”. Это все равно что к человеку, который просто мечтает вволю поесть черной икры, приставить двух санитаров с ведром, которые будут заталкивать в этого несчастного икру ложками.

Да-да-да. И еще очень важно то, что вы уже сказали: далеко не все люди любят быть раскрытой книгой. Если отвести человека в сторонку и доверительно сообщить: “Я знаю, парень, ты честолюбив… поэтому тебе важны не столько деньги, сколько слава… я дам тебе, что ты хочешь”– даже если вы правы, сотрудник, скорее всего, замкнется и начнет отнекиваться. Это– интимно. Не каждому приятно обсуждать тайные пружины своей души. И не стоит этого делать. С другой стороны, если мы этого не делаем – мы впадаем в грех манипуляции, то есть мы-то знаем, за что дернуть, и на этом играем.
Вопрос манипуляции – это вообще очень сложный вопрос. Когда у меня семинар, мы на эту тему говорим три дня… Мое видение такое. Люди работают потому, что им нужно зарабатывать себе на жизнь. И люди работают потому, что они хотят работать. С помощью внешнеорганизованной мотивации можно добиться только кратковременных эффектов. Это похоже на магнит – пока мы его держим под столом (и, надо сказать, сами тратим на это силы), мы можем собрать металлические опилки в группу. Но как только мы отпускаем магнит, убираем силу, люди снова превращаются в разрозненные опилки. На самом деле каждый из этих людей действовал и будет действовать из своих внутренних побуждений.

Получается, мотивационный менеджмент – это не точная наука. Это, скорее, искусство, это творческий акт.

Абсолютно точно. Я, кстати, уже сделала новый тренинг – “тренинг приверженности”. Вообще, приверженность организации – парадоксальная вещь. Насильно мил не будешь. “Поспорили ветер и солнце, кто скорее разденет человека. Ветер дул-дул, а человек все плотнее закутывался в пальто. А солнце согрело его, и он разделся сам”. Я была поражена, столкнувшись с идеями Кристины Эллиот, одной из преподавательниц Стокгольмской школы экономики. Ведь как у нас заведено? Если человек работает в фирме, то он должен работать здесь и только здесь. А если он еще “где-то что-то”, то это – “левая работа”, она отвлекает силы от основной, это – нехорошо, и лучше бы он заранее подписался под тем, что такого никогда не будет. Но это подход ветра. А лучше использовать подход солнца. Для того, чтобы человек стал приверженцем фирмы, вы даете ему венчурный капитал, даете возможность реализовать что-то свое, работать в других организациях и реализовать там те мотивы, которые не могут быть реализованы в фирме. Сотрудник может подойти и сказать: “Знаешь, у меня есть идея. А не начать ли нам производство эдаких маленьких золотых брошечек, мне кажется, они в моде?..” И вместо того, чтобы сказать: “Да ты что о себе возомнил? Мы компьютерными технологиями занимаемся, забыл что ли?!”– вы говорите: “Отлично. Пожалуйста, давай твой проект, пробуй. Двадцати тысяч достаточно?” Тот уходит, делает, делает, делает, потом возвращается: “Ты знаешь, брошки пошли, но я уже потерял к ним интерес, решил вообще все продать…” А вы: “Отлично, молодец, продолжаем работать”. С таким директором любой может сказать: “Ухожу на два года”. Или просто: “Ухожу”. И вы ответите: “Конечно, уходи. А хочешь – возвращайся. Тебе всегда найдется место”. И тогда даже ушедший сотрудник будет продолжать быть приверженным организации. А приверженным – значит стремящимся, прямо или косвенно, внутри фирмы или извне, сделать что-то, что способствовало бы ее успеху.
Другой вариант– ваш сотрудник в один прекрасный день может сказать: “Я понял. Смысл моей жизни– жить в Индонезии и научиться играть на их барабане…” И вы ответите: “Пожалуйста… вот тебе каждые два года по два месяца оплаченного отпуска, которые ты можешь проводить в Индонезии и играть на своем барабане. Потом покажешь, чему научился”. Таким образом, благодаря тому, что человек работает именно у вас, он может реализовать массу других своих потребностей. В этом случае он не уйдет никогда и никуда, а, напротив, будет справедливо уверен, что лучшего места не найти.
Именно в том, чтобы создавать условия не только для работы, но и для самореализации, на мой взгляд, и заключается главный секрет мотивационного менеджмента.

17. Понятия: потребность, мотив, мотивирование.

Мотивационное управление – тип управления, в котором мотивация работников к труду имеет приоритет над администрированием и жестким управлением

В основе поведения, стремлений, настроения сотрудников лежат потребности, т.е. физиологические или психологические ощущения недостатка или переизбытка чего-либо. Потребности: неосознанные или осознанные, первичные (общие для всех) или вторичные (носят психологический характер, приходят с опытом более разнообразны).

Мотивы – внутренние и внешние силы, вызывающие определенное действие человека. Мотив – средство управления людьми.

Мотиватор – отдельный прием или способ мотивирования.

Чтобы разработать систему мотиваторов надо

1. понять чего хочет сотрудник

2. четко представлять конечную цель мотивационной деятельности.

цели – повышение лояльности, текучести кадров, сохранение обстановки доверия и справедливости.

Потребность, поведение - вознаграждение

Обратная связь дает понять, что форма поведения правильная может быть использована.

Потре́бность, нужда — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов.

Мотив- это совокупность приёмов объяснения и обоснования действия человека». В содержание мотива включается объяснение индивидом внешних обстоятельств и воздействий и выработка понятий и представлений о них, а также на этой основе - выработка стратегии собственного поведения.

Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость...

18. Условия формирования мотивов труда.

Факторы формирования мотивов труда

- условия формирования мотивов труда (1.)в распоряжении руководителя или общества имеется необходимый набор благ, соответствующий потребностям, (2.) необходимы трудовые усилия работника

Трудовая деятельность позволяет получить эти блага с меньшими затратами, чем другие виды деятельностити).

- Оценка вероятности достичь целей.

- взаимосвязь результата работы и вознаграждения за неё

19. Формы вознаграждений.

Форма вознаграждений – вознаграждение для работника – то, что он считает ценным для себя.

внутренне вознаграждение - удовлетворение, которое получает человек от выполненной работы

Внешнее – от руководства.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

* оплаченные праздничные дни;

* оплаченные отпуска;

* оплаченные дни временной нетрудоспособности;

* оплаченное время перерыва на отдыха

* оплаченное время на обед;

* медицинское страхование на предприятии;

* дополнительное пенсии , страхование на предприятии;

* страхование от несчастных случаев;

* страхование по длительной нетрудоспособности;

* предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

* страхование туристов от несчастных случаев;

* помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

* участие в распределении прибылей;

* покупка работниками акций;

* предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

* предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных - или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

20. Мотивация работников: теория подкрепления.

Теория подкрепления оставляет в стороне вопрос потребностей и размышлений работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и ее последствий. Сторонники теории исследуют проблемы изменения поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.
Средства подкрепления.
Комплекс методов, с помощью которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регуляции поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регуляции поведения, называется законом эффекта, в соответствии с которым индивиды стремятся к повторению положительно подкрепленного поведения и, напротив, избегают опять демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение, наоборот ли, подавление способов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ, от морали, наказания и угасания. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое является желаемым или не должна повторяться.
Позитивное подкрепление. Позитивное подкрепление — это вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода "приємні несподиванки" стимулируют индивидов к повторению подобных действий.
Отказ от морали. Отказ от морали значит, что желаемое поведение сотрудника приводит до того, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных влияний. Иногда данный метод называют негативным подкреплением.
В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены действовать "правильно" с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желаемому для организации стилю поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают поводу для выговоров со стороны начальника).
Наказание. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации чином. Например, начальник может устроить разносительство подчиненному за то, что тот не выполнил своего задания. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи выражают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод испытывает критику зато, что подданный наказанию сотрудник не получает информацию о том, как ему необходимо вести себя.
Угасание. Угасание допускает полный отказ менеджменту от применения позитивного вознаграждения. Таким образом, образец поведения, который демонстрируют работники, остается без подкрепления, и выходит, что он вряд ли будет повторяться. Если сотрудник, который постоянно опаздывает на работу будет лишено поощрение (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов.
Графика подкрепления
В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость учебы работников во многом определяется графиком (то есть частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления:
один — постоянного подкрепления и четыре — частичного.
Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях учебы новым типам поведения, потому что каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.
Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепления всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основную графику частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.
Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение ежедневно, то подкрепление может быть раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий.
Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление проводится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сбор 10 кг хмеля работнику платят 5,50 грн — это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основанное большинство сдельных систем оплаты.
Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление проводится через разные непредвиденные для работника промежутки времени. Пример — обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее старательных работников.
Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не часовой период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может проводиться через 5, 10 или 20 "правильних вчинкив" (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но в действительности число игр носит переменный характер).
Для себя человек — важнейшая фигура. Чувство собственного достоинства для нее наивысший. Поэтому выделяют 15 критериев, которые мотивируют организацию труда человека
Любые действия должны быть обдуманными.
Большинство людей познает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, работы, с людьми.
Каждый на своем рабочем месте хочет довести, на что он способен, показать свои способности и свою значимость.
Каждый пытается выразить себя в труде, иметь доказательство того, что он может что-то сделать.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.
Людям нравится чувствовать свою значимость.
Каждый человек стремится к успеху.
Успех без признания ведет к разочарованию. Каждый сотрудник, который хорошо работает, с полным правом рассчитывает на признание и стимулирование — материальное и моральное.
За тем, в какой способ, в какой форме, с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какая их реальная значимость в глазах непосредственного руководства. Если их доступ к информации затруднений, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя униженными.

Сотрудники не могут терпеть, чтобы решение об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без них, без учета их знаний и опыта.
Каждому необходимая информация о качестве собственного труда.
Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные задания. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.
Бильшистьлюдей пытаются в процессе работы приобрести новые знания.
Сотрудники остро реагируют, если их старания и получены ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно, когда это никак не балансуеться в денежном отношении. Таким образом убивается инициатива.
Позволяет ли робота быть самому себе шефом?
А как же мотивировать группу? Какая ее мотивационная структура? Тот, кто работает с группами и руководит ими, должен знать источники их мотивации и стимулировать эти мотивы. их можно ранжувати за степенью интенсивности.
Первая степень. Самые сильные групповые мотивы. Стремление к цели, которая разделяется всеми членами группы.
Вторая степень. Мотивы более слабы, чем на первой степени. Стремление закрепиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам.
Третья степень. Мотивы не такие сильные, чем на второй степени. Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, согласовывание с сильным лидером.
Четвертая степень. Мотивы более слабы, чем на третьей степени. Совместимые представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби.
Пятая степень. Самые слабые групповые мотивы. Случай, давление, неосознанные объединения.
Якшо Вы хотите изменить групповую мораль и сцементировать группу, запомните пять правил:
Помогайте группе почувствовать общий успех.
Закрепите доверяние членов группы друг к другу, в первую очередь к ее лидеру.
Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте внимание членов группы к общегрупповым мероприятиям.
Позаботьтесь о том, шоб принадлежность к группе приносила радость и отвечала стремлению к престижу.
Поддерживайте веру в реальность цели, которая стоит перед группой.

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 241; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 234 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!