По итогам имитационно моделирования выбирается лучший вариант ОСУ
Понятия уровня управления и звена управления. Норма управляемости.
Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.
Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень — тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.
Наиболее общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.
РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, управляющий непосредственно производством или другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.
|
|
|
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по свей численности, и по своей значимости. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в ВУЗе), управляющий сбытом по региону или по стране или директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организация.
Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.
|
|
|
РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами). Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.
ПОНЯТИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ определяется числом подчиненных, которыми начальник может эффективно руководить.
Оптимальная норма управляемости может варьироваться в широких пределах и зависит от различных переменных, таких как размер организации, технология, специализация, уровни управления, установившаяся деятельность и др.
С уменьшением нормы управляемости увеличиваемся количество руководящих должностей, число иерархических уровней и структура расширяется по вертикали.
|
|
|
Увеличение же нормы управляемости, наоборот, ведет к расширению структуры по горизонтали и уменьшению числа уровней. При этом у руководителя мало возможностей уделять внимание подчиненным персонально.
Введение дополнительных уровней снижает норму управляемости, однако при этом возникают отрицательные явления: замедляется прохождение информации в обоих направлениях, повышается вероятность ее искажения и требуются дополнительные затраты на управление.
Однако, поскольку иерархические уровни в организационных структурах неизбежны, будут потери, искажения и замедление прохождения информации. Значит, необходимо бороться с этими отрицательными последствиями. Теория и практика предлагают следующее:
1. Повторение сообщения в различных формах, по разным каналам или во времени. Например, письменные сообщения подтверждают переданные по телефону.
2. Если подозревается, что сообщение может быть предвзятым, руководитель может получить его повторную оценку, основанную на противоположной точке зрения, с тем, чтобы устранить различия, вызванные тенденциозной интерпретацией.
|
|
|
3. Устранить посредников в потоках информации. Этого можно достичь за счет:
а) уменьшения числа уровней управления, насколько это возможно;
б) непосредственного инспектирования высшим руководством состояния дел на производственном уровне;
в) использования параллельного прямого канала информации в обход управленческих уровней.
Таким образом, как большая норма управляемости, так и значительное число уровней делают организационную структуру громоздкой и снижают управляемость в организации. Поэтому между этими двумя показателями должно быть разумное соотношение. Отсюда вытекает один из основных принципов построения организационно-управленческих структур: минимально возможное количество уровней управления при сохранении достаточно высокой, но приемлемой нормы управляемости.
Должна ли быть норма управляемости одинаковой на всех уровнях? Конечно же нет. Обычно она сужается по мере движения снизу вверх в структуре организации. Исследования показывают, что для высших должностных лиц она находится в пределах от 5 до 10. На нижнем уровне управления она значительно больше и иногда превышает 20-30 подчиненных. Это допустимо там, где работа шаблонная, повторяющаяся, неквалифицированная, стандартизированная и ручная. Зарубежные авторы предлагают учитывать следующие факторы при установлении нормы управляемости:
1. Подобие функций. Чем больше схожи функции, выполняемые подчиненными, тем больше норма.
2. Географическая близость. Чем ближе размещены члены рабочей группы, тем больше норма.
3. Сложность функций. Чем сложнее рабочие функции, тем меньше норма.
4. Требуемая степень непосредственного руководства. Чем она больше, тем меньше норма.
5. Потребность в планировании руководителя. Чем меньше требуется планирования, тем больше норма.
6. Наличие организационной поддержки руководителю подразделения. Чем большую поддержку получает руководитель подразделения в вопросах найма, обучения, проверки квалификации, тем больше у него норма.
2. Методы проектирования организационных структур управления: «традиционный» метод. Преимущества и недостатки.
| Традиционный | 1 этап. Определение перечня функций 2 этап. Расчет численности административно-управленческого персонала по функциям 3 этап. Формирование структуры управления 4 этап. Оценка полученной оргструктуры | 1.1. Построение дерева целей 1.2. На основе дерева определяется состав и содержания функций управления с детализацией до видов работ и работ 1.3. Используя метод экспертных оценок, анкетирования или хронометража определяется фактическая трудоемкость работ, видов работ, функций 2.1 Численность АУП (Nфi) по каждой функции определяется отношением фактической трудоемкости по данной функции (Wфi) к годовому фонду рабочего времени (ФРВ) одного работника. 3.1. Составление штатного расписания с выделением названия структурного подразделения, перечня должностей, численности работников, итоговой численности по каждому подразделению и предприятию в целом 3.2. Составление положения о структурном подразделении и должностных инструкций сотрудников 3.3. Составление схемы оргструктуры 4.1. Проводится экспертным путем, эксперты – представители верхних уровней управления |
Преимущества: позволяет оценить и учесть особенности конкретного предприятия, для которого разработана ОСУ.
Недостатки:
· высокая трудоемкость работ, а следовательно, и затрат по этому методу;
· отсутствие эталона;
· потребность в специальной подготовленности кадров.
3. Методы проектирования организационных структур управления: «нормативный» метод. Преимущества и недостатки.
| Нормативный | 1 этап. Эскизное проектирование 2 этап. Обоснование и расчет численности работников управленческого аппарата в целом и по отдельным подразделениям: 1 стадия - обоснование и составление оргструктуры управления 2 стадия - формирование системы информационного обеспечения процессов управления 3 этап. Разработка материалов, обеспечивающих функционирование системы управления 1 стадия – разработка технологии управления 2 стадия – разработка проекта организации труда 3 стадия – планирование помещений и размещение средств оргтехники 4. Стадия экономическая оценка намеченных предприятий | 1.1. разработка общих положений о системе управления и принципиальной схемы оргструктуры управления 1.2. Формулирование цели 1.3. Определение организационно-правового статуса и основных задач создаваемого предприятия 1.4. установление взаимосвязей с внешними органами управления 1.5. Формулирование основных принципов и методов управления 1.6. Формирование функций управления и их содержание 1.7. Определение степени централизации работ по каждой функции и количество уровней линейного и функционального управления 2.1.1. Определение численности инженерно-технических работников по функциям управления на основе нормативов численности 2.1. 2.Разработка норм управляемости и формирование структурных подразделений на основе принципа рациональности 2.2.1. Формирование первичной и создание системы производной информации 2.2.2. Разработка форм и состава документации 2.2.3. Определение маршрутом её движения по подразделениям 2.2.4. формализация потоков информации 2.2.5. выбор методов решения формализованных задач 2.2.6. Определение возможности и необходимости использовании при их решении экономико-математических методов 2.2.7. Разработка системы математического обеспечения процессов управления 2.2.8. Разработка перечня и определение объема недокументированных сообщений 2.2.9. Установление периодичности представления основной информации 3.1.1. Формулирование основных принципов рационального функционирования системы управления 3.1.2. Проектирование состава основных операций, выполняемых на отдельных рабочих местах 3.1.3. Разработка технологии приема, обработки и прохождения документов 3.1.4. Проектирование маршрутной технологии управленческих процессов 3.1.5. Разработка типовых планов-графиков работы аппарата управления 2.1. Разработка регламента рабочего дня для основных категорий работающих 2.2. Составление проектов организации и обслуживания рабочих мест и регламента выполнения работы 2.3. Распределение работ по квалификации работника 2.4. Разработка положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций с определением компетенции 3.1. Составление перечня процессов подлежащих переводу на автоматизированное управление 3.2. Определение объема ив видов управленческих расчетов 3.3. Определение объемов и видов копировально-множительных работ; 3.4. Выбор технических средств и определение их потребности, 3.5. Составление плана наиболее целесообразного размещение структурных подразделений на территории управляемого объекта 3.6. Составление планировки помещений с размещением технических средств 4.1. Расчеты по обоснованию экономичности и эффективности проектируемо системы управления: экономичность отдельных решений и функционирование функциональной системы в целом |
Преимущества:
· основывается на типовом подходе к решению, что позволяет существенно снизить трудоемкость работ по по проектированию ОСУ, учесть положительный опыт аналогичных предприятий по созданию эффективных орг.структур;
· определение нормативов численности по функциям управления в зависимости от показателей производственной деятельности предприятия закладывает объективную основу проектирования;
· возможность проведения работ спец. своего предприятия;
· экономичность в сочетании с высоким качеством выполнения проектных работ.
Недостатки:
· излишняя жесткость в установлении нормативов численности;
· неучет финансовых возможностей предприятия по содержанию орг.структуры.
4. Методы проектирования организационных структур управления: «метод предельных затрат» метод. Преимущества и недостатки.
| Метод предельных затрат | 1 этап – составление классификатора функций 2 этап – расчет численности административно-управленческого персонала | 1.1. Исходя из дерева целей определяется перечень функций, которые сводятся в единую таблицу – классификатор 1.2. Начиная с руководителей нижних уровней функции делятся на 2 группы: необходимые и желательные 1.3. Определение трудоемкости по каждой функции 2.1. Рассчитывается численность по каждой работе 2.2. Составление штатного расписание, где в перечне должностей и численности работников выделяются категории работников: необходимая и желательная 2.3. Исходя из суммы затрат, которое предприятие может выделить на содержание аппарата управление проводится окончательная корректировка штатного расписания и классификатора 2.4. Разработка схемы и должностных инструкций |
Преимущества:
· связь с финансовыми возможностями предприятия;
· гибкость, позволяющая быстро реагировать на изменения внешней среды;
· возможность проведения работ силами своего предприятия.
Недостатки:
· высокая степень субъективизма деления функций на необходимые и желательные;
· отсутствие эталона при разработке классификатора функций;
· руководители верхних уровней должны хорошо знать работу нижних.
5. Методы проектирования организационных структур управления: метод ИНРОСПЕКТ. Преимущества и недостатки.
| Метод интроспект (основан на консалтинге) | 1 этап – подготовительный 2 этап – сбор данных 3 этап – обработка данных | Решение оргвопросов, выбор консультантов, обучение рабочей группы, формулировка целей, составление словаря рабочих функций для сбора данных используется 2 вида анкет – аттестация должности и организационный листок. обе анкеты заполняются всеми лицами, занимающими в данном предприятии руководящие должности. Анкета об аттестации позволяет получить информацию о природе каждой руководящей должности (сходство исполняемых функций, пространственная доступность, координирование, планирование и пр.), оценить соответствие руководителя занимаемой должности и выяснить возможность в случае необходимости назначить на это место другого человека. Орглисток дает сведения об оргструктуре, соподчиненности руководителей, распределении рабочего времени о функциям в 5-ти %-ных приращениях Анкеты распространяются только среди руководителей, с каждым из которых беседует один из членов исследовательской группы. Цель беседы – получение информации о роли данного подразделения с точки зрения главной задачи организации. Для последующей их классификации на первостепенные и обеспечивающие. 3.1. Собранные данные обрабатываются на ЭВМ вместе с данными о з/п, поступающими из бухгалтерии, результаты оформляются в виде таблиц и диаграмм, одной из таких таблиц является оргкарта (отражает текущее положение дел в организации и может быть при необходимости оперативно изменена, облегчает понимание связей в оргструктуре управления предприятием) Каждое подразделение отражается в виде схемы напоминающей дом. Общие сведения о подразделении записываются под крышей, здесь же – соотношение численности руководителей и исполнителей, указываются управленческие расходы в расчете на один доллар з/п исполнителей. более мелкие подразделения указываются как комнаты, где данные записаны следующим образом: в центре комнаты – имя руководителя и название его подразделения, в центре вверху – порядковый номер комнаты, количество секретарей проставляется в верхнем правом углу, в центре снизу – годовая з/п данного руководителя, если сумма помечена *, значит она близка к з/п вышестоящего руководителя. стоящая рядом с суммой з/п буква В означает что подходящей кандидатуры для замещения этой должности нет. Если руководитель плохо справляется со своими обязанностями, то ставят букв Р. В нижнем левом углу указывается степень загруженности, выражаемая дробью количество непосредственных подчиненных/нормативная численность подчиненных. Доля времени, затрачиваемая на управленческие функции, записывается в нижнем правом углу в виде дроби % времени затрачиваемого руководителем на управленческую работу/ доля времени, которая высвобождается у руководителя за счет помощи подчиненных в выполнении управляющих функций. |
Преимущества:
· комплексный анализ деятельности системы управления;
· даваемые рекомендации строго адресные;
· установление четких связей объема и характера работ с фондом оплаты труда.
Недостатки:
· самый трудоемкий метод (только для крупной реструктуризации предприятия);
· требует специально обученного персонала и носит формализованный подход к анализу системы управления.
6. Методы проектирования организационных структур управления: «модульный» метод.
Особенность: 1) опред. на ряду с количеством звеньев их взаимосвязь и соподчиненность, 2) использование нормативного варианта в качестве основы проектирования.
1. Опред. состава упр.функций и объема работ по ним
1.1. Выбор принципиального типа орг.структуры
1.2. Составление дерево - целей на основе нормативного
1.3. Составление раб. классиф. функций упр., на основе нормативного
2. Опред числ. АУП
2.1. Расчет числ. АУП о функциям на основе нормат. числ.
2.2. Распредел. числ между АУ и производст. подразделениями
3. Формирование структурного подразделения АУ
3.1. Закрепление функций за структур. подразделением на основе след. принципов: функциональной специализации (специализации структурных подразделений по характеру выполняемых функций), принцип функциональной целостности (выполнение структурным подразделением всего комплекса работ в рамках закрепленных за ним функций его самостоятельность и обособленность, принцип функциональной интеграции – возможность объединения в одном подразделении сходных функций
3.2. Количественная оценка звеньев АУ,кот. проводится методом имитационн. управления
в основе формирования связей: своевременность, достаточность, достоверность.
по итогам имитационно моделирования выбирается лучший вариант ОСУ
4. Оценка эффективности орг.структуры
4.1. Опред. управл. затрат по предприятию в том числе под оплатой труда АУ
4.2. Рассм. жесткость АУ
Эу=Зу/Д, Эу=Зу/V
4.3. Граф. описание орг.структуры
4.4. Разработка положений по структ. подразделен. должностных инструкций
4.5. Штатное расписание
Преимущества и недостатки:
«+» использ. нормативного варианта в качестве основы проектирования
«+» Дает возможность оценить эффективность структуры на этапе ее разработки
«–» значительные затраты времен и средств на собрание первичной информации
«–» Потребность в спец. подготовленных кадрах
7. Требования к организационным структурам управления.
Чем совершеннее оргструктура управления, тем эффективнее влияние управления на процесс производства. Для этого оргструктура должна отвечать следующим требованиям:
• Адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде);
• Динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.);
• Адекватность (постоянное соответствие оргструктуры параметрам управляемой системы);
• Специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена);
• Оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления);
• Оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения);
• Надежность (гарантия достоверности передачи информации);
• Экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);
• Простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления).
Развитие управленческих структур определяется не желанием руководителя институционального уровня, а типом экономического роста. Доиндустриальный тип экономического роста породил линейную структуру организации (руководство Моисеем евреями при исходе из Египта, структура войска Чингисхана при завоевании Киевской Руси). Индустриальный тип роста породил функциональную и линейно-штабную структуры управления. Наконец, переход общества к постиндустриальному типу роста вызвал к жизни дивизиональные, департаментализированные и адаптивные структуры организаций.
8. Положение о структурном подразделении: назначение и порядок разработки.
Положение о структурном подразделении — документ, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации. При составлении положения могут быть использованы гибкие методы регламентации ( т.е. на основе выбранных предпочтений и уровня их мотивации) и жесткие – распределение прав, обязанностей и ответственности на основе разработки справочников квалификац. должностей.
Положение о структурном подразделении содержит следующие разделы:
· наименование структурного подразделения
· функции, закрепляемые за структурными подразделениями
· порядок назначения и снятия с должности начальника структурного подразделения
· обязанности структурного подразделения
· права структурного подразделения
· взаимодействие с другими структурными подразделениями ( таб. и схема взаимодействия структурного подразделения с другими)
Положение о подразделении является организационно-технологическим документом, понятия:
1. Место подразделения в организационной структуре.
2. Функциональная нагрузка подразделения. Технологическая ответственность в рамках всей организации.
3. Взаимодействие с другими подразделениями организации.
4. Нормативные документы, регулирующие деятельность данного подразделения.
Разработка Положения о подразделении осуществляется непосредственно в подразделении. Ответственным за разработку Положения является руководитель подразделения.
Организации, состоящие из нескольких структурных подразделений, обязаны разработать Положения о структурном подразделении, в котором определяются задачи, функции, права и обязанности каждого подразделения.
Например, Текст Положения о кадровой службе должен содержать следующие основные разделы.
1. Общие положения.
2. Основные задачи.
3. Структура и функции.
4. Взаимоотношения с другими подразделениями организации.
5. Права и обязанности.
6. Ответственность.
Раздел «Общие положения» определяет правовой статус структурного подразделения, закрепляет подчиненность отдела кадров конкретному должностному лицу.
В разделе «Основные задачи» содержатся основные направления деятельности отдела кадров, которые в современных условиях уже не ограничиваются вопросами приема и увольнения работников и оформления кадровой документации, а комплексно решают вопросы формирования эффективно работающего коллектива.
Раздел «Структура и функции» определяет структуру кадровой службы, ее численный состав, конкретную работу каждого подразделения службы.
В раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями организации» определяются служебные взаимоотношения с другими службами и отделами по организационным и производственным вопросам.
Разделы «Права и обязанности», «Ответственность» определяют права и обязанности кадров в связи с возложенными на него функциями, устанавливают ответственность руководителя структурного подразделения за работу отдела кадров и ответственность работников подразделения в соответствии с их должностными инструкциями.
Положение о структурном подразделении после согласования с юристом, с другими должностными лицами утверждается руководителем организации.
9. Должностные инструкции: назначение и порядок разработки.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 250; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!