Почему инновация всегда приводит к конфликту?
Инновации – это целевые изменения, направленные на совершенствование и создание какого-либо нового продукта, технологии, организационной формы управления и т.п.
Нововведения вызревают от идеи до конкретного продукта и предполагают: обновление средств и методов производства; изменения, затрагивающие организационные формы хозяйственной деятельности; изменения отдельных звеньев управления; изменения в содержании и условиях труда и быта работников.
Инновационная деятельность, как правило, является коллективной, так как требует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должностные группы. И чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, чем интенсивнее он протекает, тем возникает больше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций. Социальной базой инновационных процессов могут являться различные группы:
- «независимые новаторы» - ученые, инженеры, рабочие, сделавшие какое-то открытие или изобретение, не соответствующее профилю организации, в которой они работают;
- «новаторы по должности» - специалисты и руководители предприятий, которым вменяется в должностные обязанности внедрение достижений науки и передового опыта
- «новаторы по духу» - это те, кто более ориентирован на высокую самостоятельность, творчество, активность в сфере обновления производства.
При инновациях возникают противоречия между его сторонниками (рассчитывающими на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности) и консерваторами (считающими, что условия работы и жизни станут хуже). При этом позиция каждой из сторон может быть вполне обоснованной.
|
|
|
Новое не обязательно ведет к прогрессу и не всегда лучше старого. Масштабные социальные нововведения обычно имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Нововведение всегда противоречиво, т.к. твердой уверенности, что оно окажется оправданным, нет. Вероятность инновационного конфликта может увеличиться в силу многих факторов: 1) чем масштабнее, чем большее количество людей вовлечено, тем конфликты происходят чаще; 2) радикальность повышает вероятность и остроту конфликта; 3) конфликтность зависит от скорости процесса инновации; 4) чем более продуман процесс инновации (социально-психологическое, информационное и др. обеспечение), тем меньшее количество конфликтов
Инновационные конфликты могут быть внутриличностными, межличностными и межгрупповыми. Для организаций более характерны межличностные конфликты – противодействие между сторонниками и противниками нововведений, сопровождаемое переживанием ими негативных эмоций по отношению друг к другу.
|
|
|
Надо учитывать, что за инновационным конфликтом может стоять борьба за власть в организации, стремление сохранить материальные и социальные блага, желание сохранить рабочее место и т.д. Это скрытые мотивы. На поверхности консерватор будет апеллировать к «здравому смыслу» и желанию сохранить нормальную работу организации или ее экономические показатели. Консерватор может обратиться за поддержкой к коллегам и, заручившись этой поддержкой, оказать мощное сопротивление нововведениям. Новатор может сослаться на передовой опыт, использовать методы убеждения. В зависимости от нравственных принципов лиц, вовлеченных в конфликт, в качестве аргумента используется жесткая критика, грубость. Так, руководитель-консерватор может увеличить нагрузку в ответ на нововведения подчиненного.
В этих условиях разгадать скрытые мотивы сторон, развеять ложные опасения конфликтующих, помочь инновации найти свой путь – такова задача опытного руководителя организации.
Инновационные конфликты могут быть как деловыми, так и личностными. Деловые возникают между людьми, так или иначе связанными производственно-экономическими отношениями. Межличностные инновационные конфликты могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений между сторонниками и противниками нововведений
|
|
|
6. Каковы признаки эффективного межгруппового сотрудничества ?
Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):
1) сходство целей;
2) отличие под своим временным горизонтам — отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;
3) различие личных целей членов групп, приводящее к “ненужным” неформальным контактам в рабочее время;
4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).
В производственной компании важно решить, как формировать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.
|
|
|
Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.
Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.
В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.
Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.
Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.
Самое большее, что может сделать менеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 602; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!