В) Стратегии поведения в конкурентной среде

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе.

Ф.Котлером и Р.Тернером выделяются 4 позиции, в которых могут находиться фирмы в поле конкуренции:

позиции лидера на рынке;
позиция бросающего вызов рыночному окружению;
позиция последователя;
позиция знающего своё место.

Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии

Лидер на рынке – реализует своё положение следующим образом:

расширяет общий рынок продукта за счет новых потребителей, поиска новых возможностей использование продукта, либо интенсификации его потребления;
расширяет свою долю на рынке или сохраняет имеющуюся долю.

При это используются:

стратегия инновации (создание новых продуктов);
стратегия закрепления (поддержание приемлемых цен и обновление продукта за счет новых размеров, форм, марок);
стратегия конфронтации (активное товародвижение, проникновение в сети распространения конкурентов);
стратегия доставить беспокойство конкуренту (воздействие на его поставщиков, переманивание ключевых сотрудников).

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению – должна быть достаточно сильна, но не занимает позиции лидера. Основная цель такой фирмы – захват дополнительных частей рынка за счет конкурентов. В этом случае возможны два выбора:

1) атака на лидера или

2) атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера можно предпринимать только в том, случае, если у фирмы есть явные конкурентные преимущества, а у лидера – недостатки, которые можно использовать в конкурентной борьбе.

Выделяют 5 возможных подходов к проведению атак на лидера:

открытый, прямой удар по лидеру, побеждает тот, у кого больше ресурсов;
фланговая атака на лидера – атака проводится в сторону слабостей лидера (определенный регион, или потребность, которая не покрывает лидер);
атака по всем направлениям;
обходная атака – фирма создает новый рынок на который выманивает лидера, затем побеждая его (создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков);
партизанская борьба – использование неожиданных подходов и проведение быстрых действий, застающих врасплох.

Для проведения конкурентной борьбы на всех этапах против лидера могут быть использованы следующие средства:

установление на продукцию более низких цен, чем у атакующего;
выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
улучшение обслуживания клиентов, совершенствование транспортировки и доставки товаров;
улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Конкурентное поведение последователя – цель – удержание своих клиентов и завоевание новых сегментов на вновь создаваемых рынках. Такие фирмы достаточно высокоприбыльны.

Стратегия фирм, знающих своё место на рынке – сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не занят более сильными конкурентами.

Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм – характерной чертой таких фирм являются:

отсутствие или любая выраженность эффектов масштаба;
относительно низкие входные барьеры;
разбросанность потребителей по регионам;
высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
небольшое число потребителей и др.

Для таких фирм применимы следующие стратеги:

разработки и использования стандартных услуг;
глобальной экономии;
создание узкой продуктовой линии;
фокусирования (обслуживание узкого круга клиентов или какого-то региона).

Г) Отраслевые стратегии

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная, хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, КФУ. Например, исходя из жизненного цикла все отрасли можно разделить на 3 группы:

развивающиеся;
зрелые;
переживающие спад.

Стратегии на стадии зарождения отрасли:

в первые годы отрасли не сформировали закономерности, по которым они будут функционировать;
входные барьеры в отрасль относительно низкие;
изменение динамичные.

На этой стадии используются следующие стратегии:

стратегия инноваций (новые товары и услуги);
наступательная стратегия (захват потребителей ниши);
оборонительная стратегия (с помощью патентов, ноу-хау, ценовой конкуренции);
стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) – это повышение престиж, уверенность в уровне качества товара;
стратегия «снятия сливок» (установление на новинку очень высоких цен, а потом по мере насыщения рынка снижение цен);
стратегия «бросовых цен» для завоевания рынка и отрыва от конкурентов;
стратегия неотступного следования за лидером (для фирм – имитаторов) и осознанного раздела рынка;
стратегия прямой атаки на лидера.

Стратегии на стадии зрелости – такие отрасли имеют следующие особенности:

продажа товаров опытным покупателям;
повышение издержек и сервисных затрат;
трудности в нахождении новых товаров и рынков сбыта, из-за большого количества модификаций товара;
усиление международной конкуренции;
падение отраслевой прибыли.

На стадии зрелости рекомендуются следующие стратегии:

обеспечения долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями;
развитие сбытовой сети;
поиска новых сегментов рынка, освоение новых географических регионов;
оживление развития зрелой отрасли (новые форма и каналы сбыта, оригинальная реклама, внедрение новых технологий);
низких издержек (использование дешевого сырья, рабсилы), усиление финансового контроля;
расширение рынка для получения более высокой прибыли;
стабилизация прибыли ( одновременным понижением расходом на научные исследования, рекламу);
совершенствование деятельности (изменения в системе управления и улучшение качества продукции).

Стратегии на этапе спада отрасли – отрасли на этапе спада характеризуются снижением спроса, ужесточением конкуренции, снижением среднеотраслевой прибыли и т.д.

На данной стадии показано использование следующих стратегий:

поиска ключевых ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса;
дезинформации конкурентов, для вытеснения их с ограниченного рынка;
«сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимализации доходов);
выхода на международные рынки;
понижение номенклатуры выпускаемых изделий с целью максимально использовать эффект масштаба;
внедрение технологических и организационных инноваций для повышения эффективности производства;
выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов)

Д) Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направление на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как они требуют распределения ресурсов между хозяйственными подразделениями; решения о диверсификации производства с целью понижения хозяйственных рисков и получения максимальной прибыли.

Другими целями портфельной стратегии могут быть: изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры.

Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные.

Активнее – требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация

Диверсификация – (в переводе с лат.- изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географические сферы деятельности).

В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.

Основными источниками эффекта разнообразия могу быть:

многоотраслевое совместное использование производственных мощностей;
концентрация сбытовой сети;
возможность передачи информации, знания, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;
многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.

Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Это и прогнозирование факторов, влияющих на производство; использование всех видом информационных ресурсов.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозподразделениями компании.

Процесс портфельного анализа состоит из 4-х этапов и осуществляется по схеме:

все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса;
определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соот-щих рынков;
разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, хозподразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы;
руководство оценивает стратегии всех подразделений, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению с помощью матриц портфельного анализа.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны:

портфельная матрица Бостонской консультационной группы (БКН);
матрица McKincey, или «экран бизнеса»;
матрица Игоря Ансоффа.

Матрица БКГ – в основе лежит модель жизненного цикла товара, который проходит 4 стадии:

1) выход на рынок (товар – «проблема»);

2) рост (товар – «звезда»);

3) зрелость (товар – «дойная корова»);

4) спад (товар – «собака»).

При этом денежные потоки и прибыль стабильны, повышаются, понижаются.

В основе матрицы БКГ лежит показатель относительной доли рынка (ОДР), которая определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – основана на прогнозах продаж отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. В отраслях с высокими темпами роста необходимы существенные вложения в исследования и новую продукцию, рекламу чтобы повысить положение на рынке.

Значение переменной ОДР=1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

Каждый из квадрантов матрицы описывает различные ситуации. Так, товар-«звезда» - рыночный лидер, находящийся на пике своего цикла. Товар – «проблема» - нуждается в существенной финансовой поддержке и т.д.

В идеале сбалансированной номенклатуры портфель должен включать: 2-3 «коровы»¸1-2 «звезды», 1-2 «проблем», 2-3 «собаки».

Несбалансированный портфель: 1- «корова», много «собак», несколько «проблем» и без «звезд».

Избыток «собак указывает на опасность спада, избыток «звезд» на возможные финансовые затруднения.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

развитие товара – «проблемы» до уровня «звезды»;
осуществление инвестиций в рост «звезды»;
поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;
ликвидация подразделений или «сбор урожая».

Критика БКГ:

в матрице используются только 2 показателя ОДР и ТРР и не рассматриваются другие факторы роста;
игнорируется взаимосвязь хозяйственных единиц (бизнес-единиц), игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков и т.д.

В настоящее время существует и модифицированная матрица БКГ.

Стратегия McKincey – разработана автором совместно с «General Electric» и называется «экран бизнеса». Включает в себя 9 квадрантов и основана на оценки долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратег. единицы бизнеса.

Основным критериев привлекательности может быть – размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене и т.д.

Конкурентоспособность бизнеса можно оценить таким критерием, как доля рынка, контролируемая фирмой: эффективность системы маркетинга, уровень издержек и т.д. Потому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний, высокий).

Привлекательность отрасли	100% Высокая	В Селективный рост «проблемы»	С Агрессивный рост «звезды»
	Средняя
	Низкая	А Деинвестирование «собаки»	Д Низкая активность «дойный коровы»

Рис. Матрица McKincey

Рекомендации матрицы McKincey таковы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;
снизить уровень инвестиций с целью «собрать урожай» (продажа бизнеса);
деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где трудно добиться существенного конкурентного преимущества.

Критика матрицы McKincey: субъективность оценок, статический характер модели, общий характер рекомендаций.

Е) Функциональные стратегии

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами фирмы. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Товарно-маркетинговая стратегия – основные составляющие – исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Это можно осуществить с помощью сбора и обработки информации о рынке (потребителях, конкурентах, поставщиках и т.д.);

Выявить какие звенья требуют наибольших усилий (технологического нововведения, взаимоотношения с поставщиками и т.д.). Также повышение уровня качества, широта ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий и т.д.

Стратегия управления персоналом – должна определить соответствует ли уровень квалификации персонала и его количество стратегическим целям фирмы, способен ли персонал реализовать поставленные задачи. Это может касаться не только квалификации, но и мотивации персонала. Необходимо с этой целью повысить стимулирование труда, улучшать организации и охраны труда, давать возможность карьерного роста и основания смежных специальностей и т.д.

Стратегия внешнеэкономической деятельности – при выборе стратегии экспорта учитывается экспертный потенциал, определяются рынки сбыта, распределяются ресурсы.

Основу стратегии импорта оставляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания и т.д.

Стратегия внешнеэкономической деятельности включает:

перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих отраслей экономики в более экономически перспективные, это подразумевает перемещение капитала в различных его формах;
осуществление прямых капиталовложений в фирмы зарубежных стран;
создание международной фирмы, концерна и т.д.;
перемещение капитала из стран с высокими налогами в страны с низкими;
использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.

Контрольные вопросы по теме:

1. Укажите требования к стратегии.

2. Классификационные признаки стратегий.

3. Суть базовых стратегий, стратегий достижения конкурентных преимуществ, стратегий поведения в конкурентной среде, отраслевых стратегий, портфельных стратегий, функциональных стратегий.

4. Суть матрицы БКГ.

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 285; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 12

Мы поможем в написании ваших работ!