Стадии жизненного цикла организации
Формирование каждой организации имеет повторяющийся характер, то есть проходит через конкретные стадии жизненного цикла, которые характеризуют особенности производственно-хозяйственной, инвестиционной, денежной и остальных видов деятельности. Рассмотрим наиболее подробно данные стадии жизненного цикла организации.
Рождения. Основоположники организации выявляют неудовлетворенные требования покупателя либо общественные нужды. Целеустремленность, дееспособность рисковать и преданность занятию характеризуют данный этап. Часто используется руководящий способ управления, требующий скорого выполнения и контроля. Для тех, кто в данный период работает в организации, характерные самая высокая сплоченность и взаимодействие.
Детство. Наверное - опасный период, так как величайшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики понятно, что огромное количество организаций маленького масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Любое 2-ое начинание небольшого бизнеса терпит неудачу в течение 2-ух лет, 4 из 5 компаний - в течение 5 лет собственного существования. Задача данного периода - стремительный успех. Цели - здоровое существование и формирование, а никак не обычное выживание. Часто вся работа производится на пределе способностей, чтоб никак не утратить темп растущего успеха. Управление исполняется деятельным и подготовленным управляющим и его командой.
|
|
|
В период детства необходимо продавать, торговать и продавать. Реализация является критической, так как в отсутствии средств молодая фирма никак не способна жить. В Детстве организации сосредотачивают собственную энергию на результате (реализации), а креативность отступает на обратный план. Фирма в Детстве практически никак не имеет политики, системы, процедур либо бюджета. Организация - наверное шоу 1-го человека. Никто больше никак не способен ее возглавить, если основоположник умирает. Как и настоящий ребенку, чтоб жить, ей необходимы 2 вещи: периодическое использование молока (операционный основной капитал) и родительская любовь (повинность учредителя). Из-за недостатка системы в организации в период детства совсем просто угодить впросак. Тогда все необходимости должны быть удовлетворены практически сразу.
Консультанты рекомендуют Детским организациям разбирать рынок, планировать грядущие потребности наличного обращения и предсказывать продажи, создание и штатные необходимости. Хотя данные вещи необходимы, молодым компаниям никак не следует очень сильно болеть таковыми задачами. Пробы модифицировать Детскую компанию в более структурированную и предполагаемую обычно вредят.
|
|
|
Отрочество. Во время данного переходного периода подъем организации исполняется, как правило, систематически, рывками; организация все больше набирает мощь, но координация ведется ниже рационального значения. Наиболее санкционированные упражнения равномерно подменяют рискованное влечение к триумфу, налаживается планирование, исследование бюджетов, мониторингов. Расширяется прием на работу профессионалов, вызывает трения с прежним составом. Основоположники организации вынуждены больше выполнять роль конкретных управляющих, а никак не бизнесменов, проводя постоянное планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость. Характерные симптомы данного периода - экспансия, дифференциация и, может быть, диверсификация. Возникают структурные подразделения, итоги деятельности каких измеряются приобретенной прибылью. Употребляется немало общепризнанных способов оценки отдачи, должностные инструкции, делегирование возможностей, общепризнанных мерок производительности, критика, организация изучения и становления. Но начинают обнаруживать себя веяния бюрократизма, борьбы за власть, местничества, рвение достигать успеха любой ценой.
|
|
|
Наверное непростой возраст. Фокус меняется с количества в качество, и сражение между формой и функцией обостряется. В состоянии отрочества организации структурируют себя кругом людей. Людям выдают роли с позиции «на злобу дня»: неважно какая служба считается временной; и потом система преобразуется в непоследовательную путаницу. Когда начинается период ранней зрелости, организация обязана переключиться из управления людьми на управление структурой. Вместо образования организации вокруг людей, ныне люди обязаны объединяться кругом необходимостей организации.
Чтоб избежать отклонения от общепризнанных мерок - раннее старение - необходимо классифицировать предпринимательство, встроить его в организационную структуру. Какие главные шаги могут помочь Юности сделать это? Основным считается определение структуры. Следующее же, что мы обязаны сделать - наверное приступить к построению команды для того, чтоб высвободить организации от их учредителей.
Чтоб снабдить здравый переход к Ранней зрелости учредители обязаны дать эстафету администраторам и сделать это точно в нужное время.
|
|
|
Когда люди уже ощущают себя уютно вместе, и они принимают решения в сферах, которые им делегируют, им необходимо найти цель организации, чтоб знать, куда перемещается фирма. Во многих вариантах ответ на данный вопрос знает лишь основатель. Все что необходимо другим организациям - понимать и разделять данную цель. Лишь после того, как члены команды понимают, куда движется организация, ей можно реструктурировать для достижения данных целей.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены.
Расцвет - это самая высокая из возможных точек на кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью Организация в период Расцвета знает, что происходит, куда она движется и как туда попасть. Более того, она чувствует свой смысл в жизни, и он не ограничивается только заработком на выживание.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном шаге мишень сбалансированного подъема. Структура, координация, устойчивость и контроль обязаны иметь такой же смысл, как и инновации, улучшение всех долей и децентрализация. Воспринимается теория структурных подразделений, итоги деятельности каких измеряются приобретенной прибылью. Новая продукция, рынок реализации и технологии обязаны быть контролируемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - наиболее отточены.
Расцвет - наверное самая высочайшая из вероятных точек на кривой жизненного цикла, когда организация добивается равновесия между самоконтролем и эластичностью Организация в период Расцвета знает, будто происходит, куда она перемещается и как туда попасть. Более того, она ощущает собственный смысл в жизни, и он никак не ограничивается лишь заработком на выживанье.
Как счастье и остальные отличные вещи в жизни, Расцвет никак не может существовать неизменным; если вы никак не удержите его, вы утратите его. Проблема Расцвета организации в том, что все супер. для чего им изменяться? Расцвет - наверное период, когда наступает спад, так как наверное положение, а не пункт назначения, не мишень. Главный вызов и задачи в период Расцвета - сохраниться на выршине. Чтоб сделать это, маркетинг обязан существовать проактивной и предпринимать меры осторожности. По другому системы начнут дезинтеграцию и снесут все, что было выстроено.
Организациям в период Расцвета характерна общее доверие и почтение. Фирма несет ответственность не лишь за средства, но и за отношения. Работники и покупатели идиентично окутаны заботой и интересом. Организация на этапе Расцвета высоко интегрированная. Чтоб сохраниться на вышине, балансировать между креативностью и контролированием, инновациями и коммерциализацией - фирме нужно назначить силовую структуру, определяя надлежащие возможности и процессы, которые интегрируют обязательства.
Абсолютная зрелость. Имея компетентное, однако никак не всегда ответственное управление, организация работает фактически сама по себе. Очень часто устанавливается ненужное положение единого благополучия, невзирая на то, что картина заработков полностью приемлема, темпы подъема замедляются. Организация имеет возможность отклоняться от собственных начальных целей перед воздействием наружного давления. Совместно с тем слабости очень явны. Данные признаки часто игнорируются руководством.
Организация вместо принятия рисков активно избегает их. Так как фирма вырастает, больше шансов на провал. Растущие фирмы дают. Стареющие - лишь берут.
Старения. Данный вид никогда не наступилал, если бы управление организации непрерывно осознавало надобность обновления. Соперники постоянно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда аргументированная стратегия, малоэффективная система мотиваций, слишком большая система контролирования, режимность к новым мыслям - все это, совместно взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как указывает практика, очень тяжело застопориться и пресечь исполнение непродуктивной работы. В итоге организация равномерно затевает раздробляться. Она обязана или взять твёрдую систему обновления, или погибнуть как независимая структура, влившись в подобающую корпорацию. Организация откатывается обратно, и опять наступает сражение за ее выживанье.
Стареющая фирма начинает оценивать фиктивность в одежде, обращении и традициях. Консервативная однообразие одежды отображает консервативную однообразие идей каждого. Один их пустой коридор был бы полностью необходимым для нескольких Детских фирм. Форма преобладает над содержанием в организационном климате и выражает себя в мебели, дресс-коде, записках и месте, кой употребляют люди.
Во время, когда фирмы соскальзывают в век Старение, главным становится метод представления информации - известия. Люди говорят медлительно, однако наверное никак никак не вяжется с содержанием. Маркетинг проводит нескончаемые непроизводительные совещания.
В целом, стареющие фирмы устремляются нарастить финансы из-за увеличения заработков, а никак не из-за убавления затрат. И они наращивают финансы, однако заместо того, чтоб усиливать размеры продаж, они наращивают расценки.
Восстановления. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Наверное имеет возможность сделать новая бригада управляющих, уполномоченных на проведение реорганизации и воплощение плановой программы внутреннего организационного становления.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 293; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!