Ситуация «Молодой специалист»
Мотивационная проблема в компании «ИНТЕРВАЛ»
В компании «ИНТЕРВАЛ»Борис Клейновский начинал работать под руководством Дмитрия Хоффмана как специалист в научных исследованиях. Доктор Хоффман был повышен в должности до ведущего исследователя (главная научная должность в проектно-исследовательском подразделении). Его назначили главой проекта по разработке нового продукта, относящегося к средствам гигиены и финансируемого крупными предприятиями. С самого начала Борис Клейновский работал с Дмитрием Хоффманом над этой задачей. Такой маленький размер рабочей группы был необычен для компании «ИНТЕРВАЛ», т.к. все разработки велись специалистами из исследовательских ассоциаций или же учёными, проводящих исследования под руководством ведущих специалистов, но ни один проект не разрабатывался одним специалистом под непосредственным контролем ведущего исследователя.
Хоффман был вовлечен также и в другие проекты, поэтому он предоставил Борису Клейновскому свободу и полномочия, необходимые для достижения целей. Борису нравилась возложенная на него ответственность и возможность выполнить поставленную перед ним задачу с минимальным уровнем контроля. Вскоре Борис сам начал ставить промежуточные цели, писать отчеты и проводить презентации на встречах. Дмитрий Хоффман и он не слишком интенсивно взаимодействовали, но отношения у них были прекрасные. Борис был настолько сильно увлечен своей работой, что порой проводил по 50 часов в неделю за работой, не требуя при этом дополнительной платы.
|
|
|
Успех проекта через год повлек за собой расширение и привлечение новой штатной единицы. Реакция Бориса на это была довольно противоречивой. Он знал, что новый сотрудник будет обладать лучшими знаниями и опытом, более высокой должностью, чем он сам. С одной стороны Борис был бы рад, если кто-либо проявлял более высокую активность в разработке проекта, но с другой стороны не хотел потерять ни одно из своих полномочий.
Этим новым работником оказалсяАндрей Рулёв. Его 2-х страничное резюме сообщало о том, что знания, которыми он обладает в области технических наук, могут быть весьма полезными в рамках этого проекта. Первые несколько недель работы показали, что у Андрея далеко нет тех знаний, о которых упоминалось в его резюме. Хоффман и Клейновский обсудили этот вопрос и решили, что Андрей не успел освоиться на новом месте. По прошествии следующего месяца Хоффману и Клейновскому стало ясно, что Андрей вообще не обладает навыками для фундаментальной научной работы. Борис начал понимать, что он только теряет время, помогая Андрею, и не уделяет достаточно времени решению своих задач.
|
|
|
Тем временем недовольство Хоффмана по поводу плохой продуктивности группы росло. Во время совещаний он стал повышать голос на Бориса или вообще с ним не разговаривал. Действия его приобрели директивный характер: каждый день он в деталях расписывал, что нужно сделать Борису и Андрею. Борис нашел эти методы работы оскорбительными, о чем и сообщил Хоффману. Он указал на свои способности и возможности и сказал, что не собирается растрачивать их впустую из-за Андрея. Хоффман извинился и даже вернул назад часть отобранных полномочий Борису Клейновскому. Хотя Хоффман знал, что Андрей нуждается в большом количестве указаний, он стал проводить этот процесс поверхностно. Борис мог поговорить на эту тему с Хоффманом, но ему не нравилась подобная манера обращения с Андреем. Его также раздражало, что оклад Андрея Рулёва превышал его собственный на 1/3. Борис начал работать по 8 часов в день, его производительность значительно снизилась.
Хоффман понял, что проблему с Андреем нужно как-то решать и поговорил на эту тему с начальством. Однако, получив право самостоятельно принимать решения, встретился с Борисом Клейновским, который высказал своё мнение о снижении активности группы, связав это с приходом Андрея Рулёва, Хоффман затем решил сказать Андрею Рулёву, что тот может уволиться по собственному желанию. Тем не менее, Андрей решил остаться. Хоффман был настолько возмущен, что постарался сделать жизнь Андрея настолько невыносимой: насколько он мог. Борис же стал подыскивать новое место работы и через два месяца покинул компанию.
|
|
|
Задание микрогруппам
- Дайте анализ поведения участников этой ситуации с позиций различных содержательных, процессуальных и других теорий мотивации (не менее 7 теорий).
- Помимо теорий мотивации, какие, на Ваш взгляд, теории и концепции ОП целесообразно привлечь для объяснения поведения в этой ситуации?
Президент такой же, как Мэт
Телефон Барбары Лэйн, стоявший около кровати в спальне, зазвонил в 3 часа 21 мин. Ночи. Она неуверенно сняла трубку и только через несколько мгновений осознала, что произошло. Мэт Клейн мертв, он попал в автомобильную катастрофу, когда возвращался домой с вечеринки. Барбара была председателем правления директоров Glamor International, сети магазинов розничной торговли одеждой на Восточном побережье. Мэт Клейн был преуспевающим президентом этой компании в течение 8 лет.
|
|
|
Ведя свой " Мерседес" в утренние часы пик, Барбара осознавала, что будет большой проблемой найти хорошую замену Мэту. Делая большинство основных закупок коллекций модной одежды, он был исполнителем, на которого действительно можно было положиться. Он свободно владел французским и был хорошо знаком с традициями и деловой практикой на Дальнем Востоке. В результате, его частые поездки по закупке товаров во Францию, Гон-Конг и Тайвань всегда были очень успешными. Для Барабары задача была ясна: найти человека, такого же, как Мэт.
Приехав в офис, Барабара собрала членов правления и изложила направления действий, которые она собиралась предпринять. Она позвонит в несколько агентств с большим опытом, занимающихся поиском директоров компаний в области торговли и моды и получит сведения об их кандидатах. Затем она посоветуется с несколькими специалистами в этой области, которых она знает. В течение двух недель 12 претендентов на эту должность были отобраны. У Барбары имелись копии их резюме и досье, которые курьер разослал членам правления. На следующий день была назначена встреча, на которой предполагалось решить, кого будет интервьюировать правление. Хотя многие кандидаты считали, что процедура несколько затянута, и что можно было бы разобраться за один вечер, никто не высказал этого.
Барбара открыла собрание, выступив с короткой целенаправленной речью: "Леди и джентельмены, очевидно, что проблема, с которой мы столкнулись - это найти нового президента, который как можно больше походил бы на нашего бывшего президента, Мэта Клейна. Для этого мы должны объединить наши усилия. Мы успешно сотрудничали в прошлом, и я знаю, что могу полностью рассчитывать на вашу поддержку. Ну, а сейчас, разрешите сказать, кто, по моему мнению, будет наиболее удачным кандидатом".
Относительно ее предложения никто не высказал возражений. Через неделю члены правления провели интервью с Роджером Несмифом, владельцем большого магазина в Нью- Йорке. Несмиф был главой по закупкам товаров для магазина, у него был опыт по делам с Францией и Дальним Востоком. После интервью выступила Барбара.
" Я предлагаю на вакантное место этого человека. У него есть опыт работы во Франции и на Дальнем Востоке, а конкуренты, окружающие нас, не ждут, пока мы примем решение".
Один из членов правления заявил, что надо побеседовать и с другими кандидатами, но еготут же прервали, сделав выговор за чрезмерно большую предусмотрительность. Голосование было проведено, и Роджер Несмиф принял президентство Glamor International.
Год спустя Glamor был в упадке. Продажи оказывались неудачными, и было ясно, что у Несмифа не оказалось особого чутья по поводу того, что будет модно.
После собрания, на котором обсуждались проблемы продаж, несколько членов правления вспомнили, как выбрали Несмифа. Один из них сказал: " Я знал все это время, что он был не лучшим кандидатом, но я думал, что все остальные придерживались противоположного мнения". А другой заметил: " Не вините себя. Эти агентства по поиску глав правления и директоров совершенно бесполезны".
Вопросы к ситуации.
1. Почему же правление приняло ошибочное решение?
2. Было ли у них достаточное количество информации?
З. Может быть, у них было слишком много информации?
4. Действительно ли было проблемой найти такого же человека, как Мэт Клейн?
5. Почему во время собрания не было коллективного обсуждения?
6. Почему они не побеседовали с другими кандидатами?
7. Какие организационные проблемы необходимо разрабатывать и принимать коллективно?
8. Существуют ли особенности принятия коллективных решений?
9. Опишите психологический и деловой портрет Барбары Лэйн.
10. Объясните поведение участников данной ситуации, используя концепции ОП.
11. Какие эффекты (ошибки) восприятия, фундаментальная ошибка атрибуции, социально-психологические эффекты (группового единомыслия) проявились в этой ситуации?
12. Как необходимо было действовать в создавшейся ситуации а) Барбаре Лэйн; б) членам правления; в) Несмифу?
Ситуация «Переводчицы»
В конструкторском бюро в отделе информации была группа переводчиц (5 человек). Она работала хорошо, перевыполняла норму. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы распределяли его между собой, помогая, друг другу.
В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу каждого и сообщал о работе на предстоящую неделю. Совещания проходили живо. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточно опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь.
И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и вечера, работая даже в выходные дни.
Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в разработках. Ее переводы оказались высокого качества, объем работы значительно превысил тот, который был в группе.
Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.
Через 2 месяца отношение к переводчице со стороны сотрудников резко изменилось. Руководитель отдела не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствован. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу её внешности, прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А потом стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему.
Однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа начала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание,
Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов по-прежнему сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.
Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода
- Есть нормативы, мы по ним и работаем.
Группа стала неуправляемой.
Тогда руководитель добился пересмотра премии за перевыполнение норм и за качество переводов. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.
Задание микрогруппе.
1. Дать психологические и деловые портреты участников ситуации и объяснить их поведение с точки зрения организационного поведения, используя, в том числе, механизмы социального познания.
2. Определите характеристики группы переводчиц.
3. На каких стадиях развития группы побывала группа переводчиц в описанной ситуации?
4. Определите точку невозврата ситуации (как начало закономерно негативного развития ситуации).
5. Существовала ли для менеджера в этой ситуации возможная точка возврата (перелома) ситуации (от закономерно негативного к закономерно позитивному развитию для организации, группы, менеджера).
ТРИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СКАЗКИ
Ситуация «Молодой специалист»
На кафедру вуза была принята молодой специалист Милина, окончившая тот же институт. Быстро освоившись в должности ассистента, она почувствовала себя весьма уверенно, тем более что благодаря своему общительному характеру была знакома чуть ли не со всеми сотрудниками института. Только с заведующим кафедрой Уманцевым Милина не смогла установить хорошие отношения. Он явно не одобрял постоянные отлучки Милиной, затеваемые ею бесконечные разговоры с сотрудниками на посторонние темы
Поняв, что хорошего отношения от заведующего кафедрой ей не добиться, Милина резко изменила поведение. Если раньше она хоть как-то выполняла его распоряжения, то теперь ограничила объем своей работы тем минимумом, который был необходим, чтобы продержаться на кафедре.
Проявляя недюжинную изобретательность и некоторые знания трудового законодательства, она не соглашалась руководить практикой студентов, даже эпизодически читать лекции, вообще отказывалась от преподавания и вела только лабораторные и практические занятия.
Одним словом, всем своим поведением она открыто провоцировала Уманцева на конфликты, и он шел на них, считая ниже своего достоинства не принять вызов, тем более что другого выхода из создавшегося положения он не видел.
Решительность и смелость Милиной снискали ей популярность среди специалистов и ассистентов этой кафедры и за ее пределами.
Расстановка сил складывалась не в пользу заведующего кафедрой.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 1199; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!