Управленческая сказка о власти.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2

В одной финансово-кредитной организации начальником юридического отдела был назначен молодой (25 лет) человек с незаконченным на тот момент финансово-экономическим образованием. В его подчинении оказались трое специалистов высочайшей юридической квалификации с высоким статусом и большим опытом работы. Приняли его спокойно и нейтрально.

В первый же день в отдел поступил заказ на юридическое обслуживание от очень крупного клиента. Финансово - кредитная организация любила своих клиентов, поэтому молодой начальник отдела принял заказ в устной форме и пообещал выполнить его в кратчайшие сроки к 16 часам этого же дня. И официальным тоном поручил работу ведущему специалисту отдела, женщине 36 лет. Назовем ее Мария Ивановна. Она кивнула головой и погрузилась в работу.

16.00, затем прошел еще час. Клиент уже оборвал все телефоны, на раздраженный вопрос руководителя: «Сколько же можно?!» Мария Ивановна спокойно ответила: «Мне на эту работу по инструкции положено 12 часов. Конечно, если вы не хотите получить халтуру. Поэтому завтра в 10.00 она будет у вас на столе». И не было в ее голосе ни тени раздражения.

Попытки поручить работу двум другим сотрудникам вообще успехом не увенчались: одна сотрудница сослалась на более низкую квалификацию, а второй коллега заявил, что кроме Марии Ивановны никто не сделает работу для столь крупного клиента на должном уровне. Начальник отдела сорвался и позволил себе гневные высказывания в адрес сотрудницы. После чего отлучился на время по необходимости. На коллектив отдела его вспышка не оказала никакого воздействия, только вызвала улыбки.

3. Управленческая сказка о "русском поле".

Одна организация отправила на разработку нового нефтегазоносного месторождения (в целях пробного бурения) бригаду бурильщиков и молодого менеджера, прошедшего стажировку и обучение в лучших центрах России и Запада. Ему было лет 30 - 35, бурильщикам - между 45- 55. Бригада вообще представляла собой очень любопытное образование: квалификация каждого работника была не ниже шестого разряда, руки у всех - золотые, при этом потреблялось много спиртных напитков (пили все, что горит).

Прошел один день - бригада пьет. Прошел второй, пятый, шестой... Изменений не наступает. На вопросы, просьбы и распоряжения менеджера бригада реагирует в духе: "Не нервничай, Петрович, все будет нормально!" В условиях Крайнего Севера (к примеру) найти замену работникам просто нереально, организация их никогда не уволит. Менеджеров много, а такая бригада - только одна. Ситуация развивалась таким образом около двух недель. Всего на пробное бурение скважины было отведено 1,5 месяца.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ МИКРОГРУПП К ТРЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИМ СКАЗКАМ

Дать психологический портрет участников ситуации и объяснить их поведение в этих ситуациях, используя концепции ОП.
Каждая ситуации прерывается в критический момент, когда менеджер должен принять сказочное(т.е. реализовать теоретические знания на практике) решение по исправлению негативного развития ситуации. Каждому из них, оказавшимся в возможной «зоне смертности менеджера», приходит счастливая спасительная мысль: позвонить в этот момент мудрому другу. Уманцев, молодой специалист и молодой менеджер воспользовались возможностью «Звонок другу» (т.е. Вашей микрогруппе) для получения экстренной квалифицированной помощи профессиональных экспертов в области организационного поведения. В этот критический момент для карьеры Вашего друга четко сформулируйте ключевую проблему, стоящую перед каждым менеджером, и дайте конкретные рекомендации по её разрешению каждому из них.
Как переломить негативное для менеджеров развитие ситуации?
Проанализируйте последствияВаших решений - рекомендаций. Почему они обязательнопомогут?

Утрата доверия

Совладелец компании Дмитрий Кунис стал жертвой предательства со стороны коммерческого директора и, тем не менее, дал ему хорошую рекомендацию при последующем трудоустройстве. Не слишком ли мягко он себя повел? Прощение за чужой счет?

Дмитрий Кунис уволил сотрудника за утрату доверия, но решил, что новому работодателю знать об этом необязательно — Есть люди, которые приходят в новый коллектив и всех буквально очаровывают. Нам попался такой парень: умный, симпатичный и энергичный, — вспоминает президент и совладелец компании-генподрядчика STEP Дмитрий Кунис(выручка компании за 2010 год — 3,7 млрд руб., среди заказчиков — Hyundai, Hines, «Белая дача»). Несколько лет назад по рекомендациям коллег он нанял нового инженера — Николая Петрова(имя и фамилия изменены). Инженер оказался не только толковым, но и гиперобщительным. Вскоре Кунис отметил его коммуникабельность и перевел в отдел продаж, а потом повысил до коммерческого директора. За новую работу Петров взялся с энтузиазмом. «Он хватался за все и буквально сыпал идеями»,— вспоминает Кунис. Вскоре, однако, у блистательного сотрудника выявился серьезный недостаток: Петров не умел работать в команде. Он много обещал, но при этом пытался решать все задачи единолично, не выполнял обязательства, срывал сроки и подводил клиентов. Вместе со своим партнером Юрием Иоффе Дмитрий Кунис отмечал перегруженность коммерческого директора и предлагал ему делегировать часть полномочий. Однако Петров рекомендации акционеров игнорировал. Петров, в свою очередь, скорее всего, тоже был недоволен сложившейся ситуацией. «Очевидно, ему казалось, что по сравнению с тем, как он „зашивается и пашет“, все остальные просто бездельничают»,— предполагает совладелец STEP. Возможно, именно это и подтолкнуло коммерческого директора к неэтичному поступку: Николай попытался увести у компании крупного клиента. Петров предложил свои услуги по проектированию и строительству складских помещений заказчику, с которым STEP уже вел переговоры о крупном годовом контракте. «Все равно выполнять заказ буду я. Он может обойтись намного дешевле, если мы минуем посредника в лице фирмы»,— заявил он клиенту (как Николай собирался выполнять крупный заказ в одиночку, Кунис не знает). Заказчик, однако, дешевизной не прельстился и к тому же оказался хорошим знакомым Дмитрия Куниса. «Твой работник за твоей спиной делает мне альтернативные предложения, будь с ним осторожен»,— предупредил он главу STEP. Узнав о поступке топ-менеджера, Кунис почувствовал разочарование. «Как это так? Делаешь ставку на человека, доверяешь ему, а он тебя предает»,— делится переживаниями Кунис. Однако, успокоившись, он вместе с партнером стал взвешивать все за и против увольнения сотрудника. С одной стороны, коммерческий директор вел переговоры со многими клиентами. Найти в кратчайшие сроки равноценную замену его опыту и знаниям было сложно. Кроме того, Петров был «любимцем публики», большая часть работников его обожала. «Увольнение „хорошего человека“, которому симпатизирует коллектив, всегда шок для сотрудников»,— беспокоился Кунис. Однако опасения, что ситуация может повториться, все же взяли верх, и после совещаний акционеры STEP решили уволить Петрова. Обязанности коммерческого директора Кунис и Иоффе в тот момент поделили между собой. Разговор с отступником был коротким и эмоциональным. Акционеры вызвали сотрудника в кабинет и сказали: «Парень, ты получаешь у нас зарплату и хочешь за спиной у нас вести свой бизнес? Так иди и веди, но без нас!»

«Показательную порку» и акт устрашения из увольнения сотрудника Дмитрий Кунис решил не устраивать. Акционеры разъяснили ситуацию лишь ближайшим коллегам Петрова. Глава STEP чувствовал личную ответственность за сложившуюся ситуацию: если человек перестал справляться с работой и начал проявлять свои худшие качества, значит они с партнером «что-то недоглядели». Самого же Петрова Кунис частично оправдывал, считая, что неблаговидный поступок тот совершил «не со зла и корысти» и «не по подлости» — это была ошибка инфантильного человека, склонного к необдуманным действиям. «Петров поступил как ребенок. Он импульсивно сделал предложение клиенту и не подумал о возможных последствиях»,— говорит гендиректор.

Но через год бывший сотрудник снова напомнил о себе. Петров долго искал новое место. Наконец, потенциальный работодатель попросил его предоставить рекомендацию с предыдущего места работы. Петрову ничего не оставалось, как набраться смелости и обратиться с подобной просьбой к Дмитрию Кунису. За год обида у главы STEP улеглась. Петров не негодяй и не вор, подумал Кунис, не стоит всю жизнь преследовать человека, который когда-то совершил ошибку по глупости. В итоге Дмитрий согласился дать характеристику бывшему коммерческому директору. «Парень талантливый, но неорганизованный»,— аттестовал он экс-сотрудника, однако о неприятном инциденте рассказывать новому работодателю не стал. В итоге работу Петров получил, а из того случая, уверен глава STEP, извлек серьезный урок.

Однако для самого Дмитрия Куниса история, очень похожая на ту, что произошла с Петровым, частично повторилась через несколько лет. В одном из параллельных бизнесов Куниса и Иоффе, инвестиционном проекте, компаньоны поймали третьего партнера на воровстве при закупках. Отношения с ним они также разорвали. Но Кунис, по собственному признанию, так и не решил, как избежать подобных ситуаций в дальнейшем. Ведь тотальный контроль над сотрудниками приводит к подавлению их инициативы. Полное же доверие иногда становится причиной материальных потерь и разочарования.

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 1518; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 12

Мы поможем в написании ваших работ!