Оценка уровня сервиса: опросы клиентов
Исследования потребностей и ожиданий клиентов должны исчерпывающе и объективно оценивать взаимодействие между компанией и клиентами на всех этапах работы. Вы ведь хотите точно знать мнения ваших клиентов, чтобы использовать эту информацию для разработки эффективной стратегии сервиса.
Не забывайте, что опросы следует проводить регулярно и обновлять на их основе свою стратегию. Без обновления стратегии вы, как спортсмен на бегущей дорожке, – энергия расходуется, а вы остаетесь на месте.
Запланируйте регулярные опросы клиентов. Не бойтесь, что клиенты попросят оставить их в покое. Обычно они охотно говорят о своих потребностях и запросах и оценивают сервис, который уже получили.
Беда в том, что большинство компаний проводят один‑единственный опрос и после этого долгие годы основывают свои решения на его результатах. Подобная практика искажает картину ожиданий клиентов – ведь сервис должен удовлетворять текущие потребности 365 дней в году.
Рассылка анкет
Когда Джек Шоу был директором по эксплуатации и обеспечению качества в компании Northern Telecom, производящей телекоммуникационное оборудование (штат Теннесси), он провел специальное исследование с целью узнать наиболее эффективный способ получить информацию от клиентов. Оказалось, что они наиболее охотно реагируют на периодически рассылаемые анкеты. Шоу обнаружил еще одно преимущество рассылки анкет: она улучшает мнение клиентов о компании, поскольку показывает им, что компанию интересуют их мнения и идеи.
|
|
|
В другой компании каждый менеджер звонит раз в месяц одному из клиентов и спрашивает у него: «Как мы работаем?»
Совершенства в сервисе достигла компания Stew Leonard’s (Коннектикут), владеющая сетью магазинов молочных продуктов. Она превратила в культ свою решимость выполнять все обещания, данные покупателям. Каждый день магазины получают более 20 тыс. предложений и отзывов. И каждый покупатель получает ответ в течение 24 часов.
Следовать примеру Stew Leonard’s я бы рекомендовал любому предприятию розничной торговли, которое стремится к совершенству в обслуживании клиентов. Мало кто отвечает на все отзывы своих клиентов в течение 24 часов, на самом деле 95 % компаний вообще на них не отвечают!
В 2010 г. объем продаж Stew Leonard’s достиг 400 млн долл., компания обслужила более 400 тыс. покупателей при штате 2400 человек. В прошлом году только в двух ее магазинах покупки сделали более 10 млн покупателей, а общее число покупателей оценивается в 20 млн. Недавно журнал Fortune в седьмой раз подряд включил компанию в список 100 лучших работодателей США.
Спросите у сотрудников, что думают клиенты
|
|
|
Поверьте, ценную информацию о том, что думают ваши клиенты, можно получить от своих сотрудников. Рядовые сотрудники очень точно оценивают общий уровень сервиса. Эта информация весьма полезна, но ее нельзя рассматривать как альтернативу данным, полученным непосредственно от клиентов. Она должна дополнять эти данные. В конце концов эти люди контактируют с клиентами лично, изо дня в день.
В отелях Omni Hotels принято советоваться со служащими. Каждый месяц руководители подразделений анализируют отзывы постояльцев, выбирают проблемы в области обслуживания и спрашивают каждого сотрудника, как он решил бы конкретную проблему.
Как не надо проводить опросы
Опросы необходимы. Но беда в том, что многие менеджеры будто заткнули уши ватой. Они платят за опросы и игнорируют их результаты, если те не укладываются в их представления о том, что они должны узнать.
Другая проблема связана со способом проведения таких опросов, например, когда клиенту предлагают самому заполнить карточку отзыва или позвонить по бесплатной телефонной линии. Обезличенная и поверхностная информация, которую добровольно сообщают клиенты, – это жалкая замена настоящих фокус‑групп. «Проблема этих методов (карточек отзывов и звонков по бесплатным линиям) в том, что они лишь выявляют крайности, – говорит Кристофер Харт, адъюнкт‑профессор в университете штата Мичиган, изучающий сферу обслуживания. – Вам позвонят г‑н Пессимист и г‑н Оптимист; но вам не позвонит г‑н Обыкновенный».
|
|
|
Тем не менее необходимо обстоятельно изучать потребности и запросы своих клиентов, прежде чем приступать к разработке Сервисного плана.
Следующий этап: цели
Теперь, когда вы знаете потребности и запросы ваших клиентов, поставьте цели и разработайте стратегию их достижения. Выделите ресурсы, включая персонал, которые требуются для достижения этих целей. Расстановка сил – самый важный организационный шаг. Она ориентирует компанию на клиентов, создает инфраструктуру, выстраивает корпоративную культуру. Когда компания направляет свои усилия на сервис, у всех – руководства, менеджеров среднего и низшего звена, рядовых сотрудников – общая цель: интересы клиентов.
Возможно, вам придется отказаться от отличных бизнес‑идей, которые не соответствуют новым целям. Реализация этих идей потребовала бы ресурсов и отвлекла бы внимание компании от обслуживания клиентов.
|
|
|
Итак, имея полное и точное представление об ожиданиях, потребностях и запросах ваших клиентов, вы готовы написать план их удовлетворения.
Но прежде давайте обсудим структуру плана.
Структура Сервисного плана
В качестве руководства при разработке структуры Сервисного плана мы предлагаем использовать «Модель экономического эффекта сервиса», разработанную исследовательской группой TARP. Эта модель указывает, какие меры нужно принять для достижения выбранной цели, например, для облегчения доступа к услугам. Она также помогает руководителям определить, какие меры окажутся наиболее эффективными для их компании. Когда речь идет об услугах, оказываемых по телефону, доступ можно облегчить путем введения дополнительных линий или привлечения дополнительного персонала, чтобы клиенты реже слышали сигнал «занято».
«Модель экономического эффекта сервиса» позволяет определить, какие аспекты сервиса нужно улучшить, чтобы на определенную величину увеличить долю рынка или повысить прибыль. Модель определяет «удельный вес» каждой составляющей сервиса, ее влияние на общую эффективность. Затем эти цифры подставляются в простые формулы, которые можно использовать при планировании.
Тимоти Фирнстал, основатель и СЕО сети ресторанов Satisfaction Guaranteed Eateries (Сиэтл), разработал собственный сервисный план и написал о нем в Harvard Business Review. Его стратегия обеспечения удовлетворенности клиентов «сотворила чудеса в компании» (четыре ресторана в Сиэтле). И он убежден, что эта стратегия способна творить чудеса и в других компаниях.
Его трехступенчатая система включает следующие шаги.
1. Разработайте простую, легкую для понимания систему гарантий. Подумайте, что самое главное для ваших клиентов и как вы можете им это дать. «В нашем случае главное, что получают клиенты, – это удовольствие. Для кого‑то это надежность. Для кого‑то – низкие цены или гибкий подход».
2. Научите своих сотрудников пользоваться своими полномочиями, т. е. делать все необходимое, чтобы клиент был доволен. Убедитесь, что они используют их в полном объеме. Научите их принимать меры до того, как клиент попросит об этом.
3. Сделайте прогресс наглядным. Например, составляйте графики вместо длинных письменных отчетов.
Ставьте реальные цели
Для разработки Сервисного плана можно воспользоваться теорией управления по целям или другой подобной методикой, основанной на достижении целей (претворении их в жизнь), внедрении стандартов, определении индивидуальных обязанностей и оценке результатов. Среди преимуществ управления по целям можно назвать мотивацию, коммуникацию и управленческий контроль.
Работы признанных авторитетов – Уильяма Оучи, Джона Нейсбитта и Тома Питерса – помогут вам при подготовке Сервисного плана. Особенно я рекомендую следующие книги: «Теория Z: как может ответить американский бизнес на вызов японцев» [Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge] У. Оучи; «Заново открывая корпорацию» [Reinventing the Corporation] Д. Нейсбита; «Процветание на хаосе» Т. Питерса.
Готовый Сервисный план должен содержать:
– активные действия по изучению потребностей и запросов клиентов;
– персонал, обученный и мотивированный на удовлетворение этих потребностей и запросов;
– эффективный контроль исполнения, в том числе наличие обратной связи с клиентами, т. е. оценку качества сервиса.
Миссия
Миссия – мотивационный инструмент, отличный способ сделать сервис корпоративной философией. Но одной миссии недостаточно.
В миссии отдела по работе с клиентами компании Bio‑Lab перечислены все операции, которые так или иначе связаны с клиентами и, как следствие, должны находиться под контролем этой службы. Вот как она звучит: «Миссия отдела по работе с клиентами – удержать клиентов и стимулировать рост объема операций компании благодаря оперативному и внимательному удовлетворению их потребностей в части принятия заказов, доставки, выставления счетов, претензий и их урегулирования, ответов на запросы и жалобы и других действий».
Миссия компании Bio‑Lab так определяет роль этого отдела: «Будучи основной точкой соприкосновения клиентов и компании, отдел по работе с клиентами – это важнейший элемент в системе обеспечения и повышения рентабельности компании». Энн Пиндертон, директор службы по работе с клиентами в Bio‑Lab, так комментирует миссию: «В глазах клиента мы представляем компанию, поэтому то, как мы с ним обращаемся, в значительной мере определяет его впечатление о компании в целом».
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 334; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!