Как сервис влияет на прибыль?
Хороший сервис влияет на прибыль разными способами. Один из них – клиенты делают заказы на большие суммы. Скажем, покупатель заказывает по телефону тонну сырья, а сотрудник, отвечающий на звонок, говорит ему: «Знаете, если вы купите у нас полторы тонны, то получите скидку 10 %». Покупатель говорит: «Беру». Это более дорогой заказ. Это увеличение объема продаж и, вероятно, прибыли за счет качества сервиса.
Существует ли прямая зависимость между прибылью компании и уровнем удовлетворенности клиентов? Уверен, что да.
Когда вы делаете что‑то для клиента, даже такую мелочь, как возврат денег или скидку, отдача будет гораздо больше, чем затраты, поскольку у него останется теплое чувство к компании благодаря вашему поступку.
Компания Gateway
Работа Gateway, крупного производителя компьютеров, основана на качестве и сервисе. В январе 2000 г. ее основатель Тед Уэйт ушел в отставку и сам выбрал себе преемника – Джеффа Вейтцера.
Через год после отставки Уэйт лично уволил Вейтцера и почти всю его управленческую команду. В 2001 г. чистая прибыль компании снизилась на 59 %, до 241 млн долл. Объем продаж снизился на 37 % и составил 6,079 млрд долл. по сравнению с 9,600 млрд долл. в 2000 г.
Вейтцер начал с того, что ввел вызвавшие всеобщую ненависть правила и процедуры, которые предписывали все – от того, какие плакаты сотрудники могут вешать на своих рабочих местах, до точного времени, когда они могут пойти на обед.
|
|
|
Многие из этих нововведений не только испортили атмосферу в коллективе, но и нанесли урон бизнесу. Например, одно из правил ограничивало продолжительность телефонных разговоров отдела обслуживания клиентов: если сотрудники тратили на разговор с клиентом более 13 минут, их лишали месячной премии. В результате люди начали изворачиваться, лишь бы отделаться от звонков – говорили, что у них не работают телефоны, вешали трубку или – зачастую – отправляли клиентам дорогостоящие запчасти для компьютеров. Неудивительно, что показатели удовлетворенности клиентов Gateway, когда‑то лучшие в отрасли, упали до уровня ниже среднего. Хуже того: многие клиенты перестали рекомендовать Gateway своим родным и друзьям; доля продаж по рекомендациям, которая составляла 50 % всего объема продаж, снизилась до 30 %.
По возвращении Уэйт немедленно отменил 14 «дурацких правил», как он их назвал, включая 13‑минутный лимит времени на телефонные разговоры с клиентами. К маю 2001 г. уровень удовлетворенности клиентов вырос до 73 %. Доля повторных сделок и сделок по рекомендациям при Уэйте увеличилась с 36 % всего объема продаж в четвертом квартале 2000 г. до 48 % в первом квартале 2001 г. Уэйт вернул свою старую команду топ‑менеджеров и резко снизил цены.
|
|
|
Отход от первоначальной стратегии сервиса стал для Gateway фатальным. Курс акций компании упал с 19,25 долл. на 9 декабря 1993 г. до 2,03 долл. 5 февраля 2007 г.
Если компания теряет свою репутацию среди клиентов (свой сервисный бренд), восстановить ее бывает крайне трудно. К сожалению, многие лидеры сервиса в конце концов позволяют взять верх финансистам, которые разрушают либо компанию, либо ее сервисный бренд, забывая, что привело их к успеху. Вслед за Gateway в ту же ловушку попались такие известные фирмы, как Wal‑Mart и Dell.
Сколько стоит хороший сервис?
Да, внедрение стратегии сервиса стоит денег. К сожалению, для некоторых компаний первоначальные расходы затмевают долгосрочные перспективы; поэтому они не торопятся с новыми программами повышения качества сервиса.
Но разве вкладывать деньги в то, что принесет прибыль, может быть камнем преткновения для компании? Ведь большинство руководителей самых разных компаний не отвергают хорошие идеи лишь потому, что те дороги. Цена не должна быть решающим фактором и тогда, когда речь идет о развитии или сохранении хороших отношений с клиентами.
|
|
|
«Хотите знать самую страшную тайну глобальной экономики? Так вот, если у вас исключительный, потрясающий сервис, то вы разбогатеете настолько, что только успевайте покупать мешки, чтобы перетаскать деньги домой», – пишет Том Питерс в своей книге «Процветание на хаосе» [Thriving On Chaos].
Назовем несколько известных компаний с потрясающим сервисом: Disney, Federal Express, Wal‑Mart, Commerce Bank, Nordstrom, GE, Dell, Home Depot и Amazon. В чем же дело? Все дело в сервисе. Одновременно с резким повышением рентабельности компании достигали небывалых высот в уровне удовлетворенности клиентов.
Успешные авиаперевозчики удовлетворяют недовольных клиентов, «подробно объясняя им, почему они не могут выполнить их требование», – говорит Дэн Смит, директор по делам потребителей Ассоциации пассажиров международных авиалиний (Даллас).
Новые факты подтверждают, что уровень удовлетворенности клиентов напрямую влияет на прибыль. Это одна из причин, почему компании – GE, Whirlpool и Coca‑Cola – тратят миллионы долларов, чтобы улучшить работу с претензиями.
Марианн Расмуссен, бывший вице‑президент по качеству международных операций в компании American Express, говорит: «Я использую следующую формулу – лучшая работа с претензиями равняется более высокой удовлетворенности клиентов, что равняется более высокой лояльности бренду, что равняется более высокой прибыли».
|
|
|
Сервис как средство экономии
Если клиенты довольны сервисом, это помогает не только заработать деньги, это помогает их экономить. Ведь сохранить клиентов – значит уменьшить расходы на маркетинг. А деньги, сэкономленные на маркетинге, – это ваша прибыль.
Грамотная программа обслуживания клиентов позволяет компании сократить затраты на маркетинг, поскольку меньше клиентов уходит. И меньше бывших клиентов требует замены.
Club Industry, журнал для руководителей клубных организаций (например, фитнес‑клубов), подсчитал, что при общем количестве членов 2 тыс. человек и ежегодном сокращении численности на 40 % клуб должен привлекать до 800 новых членов в год, чтобы оставаться на плаву. Затраты на приобретение 800 новых членов – это большая брешь в бюджете. «Хорошее обслуживание стоит денег, но ежегодные кампании по привлечению новых членов стоят несоизмеримо больше, – замечает журнал. – Если бы тот же клуб сумел снизить потери клиентов хотя бы наполовину за счет качества обслуживания, ему пришлось бы привлекать всего 400 новых членов в год».
Умножьте на пять
Вот еще одна важная формула: сколько вы потратите на обслуживание клиентов, столько клиентов удержите. А поскольку из‑за проблем с обслуживанием клиенты меняют поставщиков в пять раз чаще, чем из‑за недовольства ценами или качеством продукта, хороший сервис – важнейшая составляющая успеха любой компании. Такое открытие сделала компания Forum Corporation в результате опроса 2374 клиентов и сотрудников разных компаний. Интересно, что недовольные клиенты уходят к конкурентам также в пять раз (опять тот же коэффициент!) чаще, чем довольные.
Соотношение 5: 1 появляется снова, когда мы сравниваем стоимость приобретения нового клиента со стоимостью удержания имеющегося. Это правило действует в сфере обслуживания уже много лет. Особенно хорошо видна разница в стоимости «приобретения» и «удержания», если сравнить затраты на приобретение нового клиента средствами маркетинга (реклама, прямые рассылки, презентации в местах продаж и т. д.) с затратами на качественное обслуживание имеющегося клиента.
Как сервис экономит деньги?
Вот как качественный сервис экономит деньги: ваши сотрудники лучше обслуживают клиентов и тем самым предупреждают недовольство и претензии. Это сокращает и даже полностью устраняет издержки, связанные с решением проблем, в том числе с необходимостью содержать большую службу по работе с клиентами. Кроме того, хороший сервис позволяет экономить на маркетинге, потому что продавать имеющимся довольным клиентам гораздо легче и дешевле, чем потенциальным клиентам.
Многим руководителям трудно осознать, что качественный сервис сокращает расходы на маркетинг. Более того, качественная работа (когда все делается с первого раза) как неотъемлемая часть качественного сервиса ведет к снижению и других расходов – на переделку, на ремонт и замену, а также на работу с претензиями – их просто нет, если компания предоставляет качественный сервис.
Наконец, качественный сервис значительно уменьшает количество потерянных клиентов, требующих замены. Согласно результатам проведенного в 1990 г. консалтинговой фирмой Booz, Allen & Hamilton исследования, плохое обслуживание становится причиной потери клиентов в 40 % случаев.
Некоторые менеджеры полагают, что качественное обслуживание – это дорого, отмечает Рональд Л. Вон, президент Университета Тампы. Однако, замечает он, такие признаки качественного сервиса, как вежливость, дружелюбие и позитивный настрой в общении с внутренними и внешними клиентами, совершенно бесплатны!
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 401; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!