Ситуаційний підхід “шлях-ціль” Мітчела і Хауса
Ще одна ситуаційна модель лідерства, багато в чому аналогічна моделі Фідлера і має багато спільного з теорією чекання, що відноситься до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. їхній підхід за назвою «шлях — ціль» також вказує керівникам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш відповідний ситуації.
Термін «шлях — ціль» відноситься до таких понять теорії експектацій (чекань), як зусилля — продуктивність, продуктивність — результати (винагорода) і цінність винагороди, що відчувається, в очах підлеглого.
Власне кажучи, підхід «шлях — ціль» намагається дати пояснення тому впливу, що робить поведінку керівника спрямованою на мотивацію, задоволеність і продуктивність пращ підлеглого.
Рис. . Модель ситуаційного лідерства "~ "шлях — ціль " Мітчела і Хауса
Відповідно до цього підходу керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих, збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоди більш легким, пояснюючи засоби його досягнення, усуваючи перешкоди і пастки і збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди. Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляхи чи засоби досягнення цілей:
|
|
|
• роз'яснення того, що очікується від підлеглого;
• вказівка підтримки, наставництво й усунення сковуючих перешкод;
• напрямок зусиль підлеглих на досягнення мети;
• створення в підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, і які він може задовольнити;
• задоволення потреб підлеглих, коли ціль досягнута.
Модель констатує, що ефективний лідер — це той, хто допомагає підлеглим йти шляхом, що веде до бажаної мети. При цьому передбачаються різні варіанти поведінки лідера в залежності від ситуації (рис ).
Підтримуюче лідерство — велика увага до нестатків працівників і їхнього благополуччя, розвиток дружнього робочого клімату і поводження з підлеглими як з рівними.
Лідерство, орієнтоване на досягнення, — встановлення напружених, але привабливих цілей, величезна увага якості в усьому, впевненість у можливостях і здібностях підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.
Лідерство, що бере участь, — рада з підлеглими й увага до їхніх пропозицій і зауважень у ході прийняття рішень, залучення підлеглих до участі в керуванні. На відміну від концепції Фідлера дана модель допускає, що лідери можуть змінювати свою поведінку і виявляти один чи всі з зазначених стилів. Відповідно до моделі, ефективна комбінація лідерських стилів залежить від ситуації.
|
|
|
Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшарда
Поль Херсі і Кен Бланшард розробили ситуаційну теорію лідерства, яку вони назвали теорією життєвого циклу. Відповідно до цієї теорії найефективніші стилі лідерства залежать від «зрілості» виконавців. Зрілість не треба визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта і досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.
Згідно Херсі і Бланшарда, поняття зрілості не є постійною якістю особи чи групи, а швидше характеристикою конкретної ситуації.
Іншими словами, в залежності від виконуваного завдання, окремі особи і групи виявляють різний рівень «зрілості». Відповідно, керівник може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень утворення і досвід минулої роботи над дорученими завданнями. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визначає відповідну зрілість конкретної особи чи групи.
|
|
|
Як показано на рис. 1, маємо чотири стилі лідерства, що відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: давати вказівки, «продавати», брати участь, делегувати. Перший стиль С1, вимагає, щоб керівник об'єднав великий ступінь орієнтованості на завдання і малий — на людські відносини. Цей стиль називається «давати вказівки»; він придатний для підлеглих з низьким рівнем зрілості (МІ). Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм надаються відповідні інструкції, керівництво і строгий контроль.
Другий стиль С2 — «продавати» — має на увазі, що стиль керівника в рівному і в високому ступені орієнтований і на завдання, і на відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть взяти відповідальність, але не можуть, тому що мають середній рівень зрілості (М2). Таким чином, керівник вибирає поведінку, орієнтовану на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їхнє бажання й ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.
|
|
|
Третій стиль С3 характеризується помірковано високим ступенем зрілості (МЗ). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, що поєднає низький ступінь орієнтованості на завдання і високий ступінь — на людські відносини, самим придатним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти й усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшій участі і причетності.
Четвертий стиль 34 характеризується високим ступенем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднати низький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високий ступінь своєї причетності до завдання. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все це самі по відношенню один до одного.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 433; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!